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首页 #丰田管理与丰田工作方法(完整)

#丰田管理与丰田工作方法(完整).ppt

#丰田管理与丰田工作方法(完整)

精品课件
2019-02-21 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《#丰田管理与丰田工作方法(完整)ppt》,可适用于高等教育领域

丰田管理简介*Presenter’sNotesIntroduceyourselftoparticipantsDescribeyourrelevantprofessionalbackgroundtothesubjectarea目录丰田管理简介丰田管理的概要丰田管理的本质与TOYOTAWAY丰田问题解决方法问题解决的十大意识问题解决的八个步骤问题的提出TPS主题实践活动时的思考研究、探讨、理解并试图掌握丰田的工作方法研讨问题之一TPS在丰田能硕果累累在其他企业(包括日本国家的其他企业)又如何呢?答:谁都不及TOYOTA为什么?国际公认的先进模式课题例:TPS在生产线上的具体体现TPS两大支柱体现在生产线自働化准时化机:遇到异常报警、停止人:遇到异常拉安东停线强制节拍可行性○×△原因可信赖不可信赖难于保证不能实现自働化、准时化何谈TPS具有共同指向、共同方法并能持续改善的标准化的日常工作体系的管理是实施TPS的基础TPS是实现全员自主自发改善的最高理想状态没有一个以所有员工达成一致的理念、意识形成的文化氛围做土壤TPS是不会结出更多的果实!企业管理能按一个确定的模式全员有共同指向共同方法展开工作并持续不断的改善以追求企业管理的最高境界TPS需要适合的土壤研讨的结论丰田的本质=改善员工自主、自发地改善自我实现的具体体现马斯洛的需求理论已经满足的需要尚待满足的需要最高的追求【企业管理】的实质专业知识能力丰田工作方式(丰田问题解决:TBP)ToyotaWay全体员工展开工作的【价值观行为规范】管理能力执行能力◆为达到经营目标,制定并开展战略方针,全员进行问题解决◆组织获取最大的经营成果◆开展业务的基础◆业务分担的整合及职责的展开◆推进标准化和业务改善◆实施管理的基础◆建立明快、健全的职场资料制做沟通技巧执行能力是展开一切工作的基础企业文化是企业的根本企业文化管理基础判断一个企业实力的着眼点*成果・企业素质水平时间现在由日常工作、业务的维持巩固和改善形成的发展路线由于经营需要而形成的改变航向(改变方向性)的路线经营Vision方针管理日常管理完成时期、确定的、按职责分工展开的、按不同周期、频率实施过的、并被标准化、流程化(业务手册)、新开展的、具有挑战性的、共同目的的取得成果之后被确定下来转变成日常管理(标准化、流程化)方针管理・日常管理的区别成果・企业素质水平如果只有方针管理方针管理和日常管理两方面都很重要取得各自的平衡非常关键方针管理・日常管理的作用ContinuousImprovement智慧与改善RespectforPeople尊重人性Kaizen改善GenchiGenbutsu现地现物Respect尊重Teamwork团队合作Challenge挑战THETOYOTAWAY丰田之路全体员工共同追求的是:、不满足于现状追求更高的附加值并为此而发挥智慧、尊重所有的关系户将员工的自身发展与企业的成果联系起来。「培养人才集合每个人的力量」重视人才培养尊重个人的权利发挥集体的综合能力时刻前进追求革新坚持不懈的改善追求改善和革新学习体系的构筑彻底贯彻组织学习面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战。以生产优质的产品为中心创造附加值。挑战的精神长期方向性深思熟虑及果断性通过现地现物看清事物的本质迅速果断地统一意见并全力付诸实施现地现物有效的意见统一和形成实践主义达成指向尊重他人努力做到诚实待人相互理解互相负责尊重客户等相关者公司和职员间「相互信赖」「相互负责」诚实的思想交流通过培养不断地提高员工的思考力、执行力、创造力(打造用正确的方法办正确的事的团队)铸就(能获取最大成果的)组织价值取向(出发点)运用的方法(过程)实现的结果(目的)持续不断的改善行为(个体的问题解决)企业方针和目标的实现(组织团队的问题解决)有改善的意愿(自主、自发、运用智慧)员工受到尊重公司永久的繁荣人行为的主体事务的发展行为的结果以人为本、持续改善的实质将员工的自身发展与企业的成果联系起来。采购概要采购工作的使命世界No的采购基础最好的价格最好的产品最好的交货期长期稳定研发设计部门生产技术部门采购概要采购体系构筑思想供应商生产制造部门SESPTT成本递减活动采购部门新产品开发成本递减活动品质、验收的管理人事工作概要人事工作的目的:用具体管理行为体现以人为本的理念人事工作的原则:确立相互信赖的相互负责的职场氛围人事部门的任务和使命:打造公司与员工相互信赖的、愉快的职场构筑能促进员工运用智慧自主、自发实施改善的机制面对全员培养能够用正确方法解决问题的人才促进团队合作(有利于每个人目标达成的)人事制度的构筑思想管理职务·职责能力要件为基础的资格制度核心能力要件薪酬福利(=根据)晋升・升格(=判断基准)确保人事制度的长期、一贯性期待的形态构筑的途径关键公司中长期的发展(中国第一、世界一流)实现中长期目标人才培养目标为了保证公司运营组织建立人才育成(=目标)人事考核(=评价基准)丰田问题解决方法ToyotaBusinessPracticesTBP*Presenter’sNotesIntroduceyourselftoparticipantsDescribeyourrelevantprofessionalbackgroundtothesubjectareaContinuousImprovement智慧与改善RespectforPeople尊重人性KaizenGenchiGenbutsuRespectTeamworkChallengeTHETOYOTAWAY丰田之路问题解决方法丰田工作方式1明确问题2分解问题3确定目标4把握根本原因5制定对策6贯彻实施对策7评价结果和过程8巩固成果客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实进行判断彻底地思考和实行速度・时机诚实・正直 (用正确的方法做正确的事)实现彻底的沟通全员参加丰田的资料制作技能丰田的沟通技巧×+丰田的问题解决基本意识具体步骤其它技能实事求是坚定地贯彻集合每个人的智慧为了顾客以及相关人士朝着更高的目标追求更高更好所谓的“问题”理想状态现状差距=问题种类型的“问题”现状目前的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题・既定的“理想状态”(基准值・目标)和现实的差距差距差距正常解决问题设定型问题・重新设定更高的“理想状态”(基准值・目标)有意识地创造出来的差距PDCA▼ PLAN(计划)的重要性:*这张图可能大家都见过强调的就是计划阶段也就是P阶段的重要性他关系到整个工作的效率。没有问题是最大的问题by大野耐一什么是丰田所谓的问题*请大家翻看教材的第页认真地读这句话。并且将这句话牢记于心。.问题解决的基本意识*谁是客户每天每件事都存在“客户”。为客户做到什么在为本部门或公司推进工作时应始终将客户的利益放在第一位。(全心全意、一心一意)不是做了什么而是做到什么十大意识之一客户意识(站在客户的角度审视自己的工作).问题解决的基本意识没有客户意识就很难有问题意识十大意识之二目的意识(作任何一件事都要问为了什么)直接的目的工作真正的目的是什么目的的目的目的的贡献关系。最终的目的企业方针或宗旨。.问题解决的基本意识(例)质量月活动的目的的思考    宗旨为客户提供优质产品具体体现客户第一的理念“工作目的”的目的提高员工质量意识实施人才培养改善质量工作工作的目的为有序,高效地实施活动提供规则、方法工作担当者⇒提高企业实力员工理解、取得共识强化组织作用提高团队效应必要的内容确保方向性和有效性管理进步活动策划说明会宣传、激励成立组织实施展开点检、评价巩固成果【企划担当】【部门领导】【部门】【公司全员】【领导】【管理担当】.问题解决的基本意识*在第一步(1)考虑工作的真正目的时考虑的方法应该是、逐步追溯每一个目的「这个的目的是什么?」「目的的目的又是什么?」。(展示幻灯片)这个内容是第页的印象图。(站在幕布前方、用手指示)各个部门的工作、比如「画图纸」他的目的是「提供制造好车的图纸」、更进一步的目的是「向顾客提供价格更加便宜、更高性能、更高品质的车」就按照这样的思路去考虑。但是他也相应的有他的输出、最终应该与「丰田的目的」相关联我们可以这样检验。这时、并不是我们自己的目的、而应该作为公司来讲这项工作有怎样的价值。比如我的工作中的其中一项是“日语培训”那这项工作的目的到底是为了什么呢?(那么给大家分钟时间思考一下自己的工作的目的然后我们选择一组找一个代表来讲一讲)请大家在讲的时候用这样的方式讲!我想我的工作是。。。。目的继续追溯的话我想应该与。。。。相关并且应该与丰田的目的有联系。★在这里、如果发表者的工作与幻灯片上的相同。就请大家考虑一个其他的工作。在大家思考时可以这样说:“可能大家觉得思考工作的目的是很简单的但实际上要想表达的很清楚是需要一番彻底的思考的”十大意识之三当事者意识(从“要我做”到“我要做”)当事者担当者(相对于参与者当事者就是推进工作的负责人。须理解肩负的担子与使命)个人价值只有认识到自己的价值才能理解自己工作的使命产生自豪感。才会有【我一定要达成目的】的意愿。相反:“要我做”是强调责任的结果馬斯洛需求層次理論的具体体现.问题解决的基本意识十大意识之四可视化意识(对问题的可视化是一种挑战)WHY:信息的共有、方便、快捷WHAT:问题、方法、工具、方案、意见、认识、成果等HOW:目视板、资料、手册、日程表、共享文件夹等.问题解决的基本意识十大意识之五三现意识(现场现地现物,根据事实进行判断)首先是把握事实亲临现场,自己现地现物地去看、去听、去感受并确认事实判断是以后的事摒弃先入为主不将臆测和事实混淆。.问题解决的基本意识彻底的思考深入思考。想不清楚暂不实施彻底的执行“不到最后决不放弃”。依强大意志和坚韧不拔的精神将工作进行到最后。十大意识之六永不言弃(彻底的思考和执行).问题解决的基本意识十大意识之七速度·时机避免错失做事的良机迅速对应。如果对策的实施尚需一定时间可先采取适当措施。严守交货期(纳期)客户的信任的基础.问题解决的基本意识“临时措施”和“对策”的区别临时措施(处置)旨在排除目前的不良状态,尽可能快速恢复到原来的正常状态不能消除其发生的根本原因效果不能持久,会有再次发生的可能对策是为了消除根本原因采取的解决问题的措施,能够从根本上解决问题是从问题点开始,通过查找根本原因然后采取的解决办法效果可以持久,能防止问题再次发生为了抓住机会,抢速度,往往可以采取“临时措施”。但是之后还必须以彻底的思考制定并实施“对策”十大意识之八诚实·正直诚实地做事按规则做事不是敷衍他人。诚意地依赖为完成使命诚心诚意请教、依赖他人正直地做人对自己的行为负起责任。.问题解决的基本意识十大意识之九实现彻底的沟通WHO所有的客户或相关人员(不能有遗漏)HOWMUCH想尽一切办法使对方理解、达成共识。.问题解决的基本意识十大意识之十全员参与问题、方法、信息、成果等都属于全员的个人体现不同的贡献和价值。每个人都可以参与任何事每件事都需要全员参与集思广益以达到效果和效率的最大化。工作分工仅是赋予个人的使命不同(担不同的担子).问题解决的基本意识问题解决的八个步骤(STEP~STEP)*通过姜部长的讲解我们已经了解了丰田问题解决的重要性以及在工作中应有的十大意识。那么接下来我们就共同来回顾一下丰田的问题解决有哪些具体的行动·步骤。STEP.明确问题*好、下面请大家跟我一起作深呼吸。这个步骤是“丰田的问题解决”中最独特的地方。并且也是最难、最容易让人忽略的步骤。深呼吸的目的就是让大家得到更多的氧气加倍注意重点学习。在丰田没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发带着强烈的问题意识主动地发现问题。任何时候都不满足于现状要志存高远首先在脑海里描绘“理想状态”将其与现状的差距“可视化”从而将问题明确化STEP明确问题图解*关于「Step1:明确问题」进行说明现在展示在大家面前的就是STEP明确问题的整体印象。刚才我们就「丰田所谓的问题」进行了一个说明。当我们意识到「这是问题」的那一刻起、我们所意识到的这个问题其实应该是一个大而模糊的问题。问题解决就是从明确这个“大而模糊”的问题开始的。因为我们对问题的定义是现状与理想状态之间的差距那么我们首先就要弄清楚理想状态是怎样的。但是、要想明确“应有的姿态”我们就有必要追溯“我们做这向工作的真正目的。以现在“女士们之间最热门的一个话题来举例的话”大家能猜到是什么话题么?对就是减肥。假如说我们本来的目的是「能穿以前的衣服」的话、可能理想状态就应该和腰部、臀围有关系了。那么换个角度考虑如果本来的目的是「为了健康」的话。理想状态就会与、减少脂肪、降低血糖有关。所以、在考虑理想状态之前、我们要把大前提“真正的目的”搞清楚、这也是非常重要的。也就是说、「考虑真正的目的」应该是STEP当中第一个小步骤。第二小步呢?根据「真正的目的」、考虑「理想状态」。要考虑能够贡献与真正目的的、具体的、理想状态。第三小步是、明确了「理想状态」以后、把握现状。最后是将现状与其之间的差距可视化。「可视化」是刚刚在讲“十大意识”时出现的“丰田用语”。提起“可视化”可能大家会联想到“图表、数据”这些但其实还有更多的内容。比如远景、方针等、就是将差距具体、明确的表示出来的意思。如果踏踏实实的按照以上个步骤寻找的话问题就能够逐渐清晰化。(这幅图出现在教材P)了解了整体印象以后我们就进入到具体的操作阶段如何推进以上所提到的三个小步骤呢?(1)思考工作的「真正的目的」  ①追溯目的的目的  ②将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”(2)思考工作的“理想状态”  ①将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”②确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献(3)将现状和理想状态的差距“可视化”STEP明确问题概要*▼具体地把握了「理想状态」和「现状」,之间的差距也就容易「可视化」了。▼使差距「可视化」,可以采取多种方法比如:・制作销售计划和实际业绩图表  将其差距用数字「可视化」。 ・将计划的进展情况图表化对照实际的推进状况,将延迟的状况「可视化」。使差距“可视化”STEP明确问题×把“理想状态”的单纯否定形式作为问题×单纯把现状作为问题例如:成本:实际计划=差距→问题=*第四小步骤“把握现状”时我们要注意的要点。到这里为止我们已经回顾完STEP明确问题当中的个小步骤了。也了解了每个小步骤当中的要点为了让大家更好的理解和应用我们就共同来看一看下面这个例子。STEP.分解问题*好、下面请大家跟我一起作深呼吸。这个步骤是“丰田的问题解决”中最独特的地方。并且也是最难、最容易让人忽略的步骤。深呼吸的目的就是让大家得到更多的氧气加倍注意重点学习。将大而模糊的问题逐步分解整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节收集定量·定性的事实确定问题点~分解问题依据事实决定要解决的问题点~STEP分解问题图解大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序审视流程*STEP2、现在就给大家介绍如何把握现状有哪些步骤。STEP一般的问题解决和丰田的问题提解决、最不相同的步骤之一。我们自己在想对这一步的操作运用自如之前着实是要下一番苦功的。在这个步骤里最强调的就是TOYOTAWAY中的“现地现物”。在STEP中我们明确出了一个大而模糊的“问题”。简单的来说将这个大而模糊的问题通过我们的努力进行整理就是SETP。并且、我们能够将问题分解到什么程度就要看我们现地现物的到现场观察流程观察发生问题的地方等工作的努力程度。这些绝不是我们坐在电脑前单单用脑子想就能够解决的!!(切记)比如为了大家能够有一个深刻的印象给大家举一个我们日常生活正最常见的例子。比如你肚子痛我们就会到医院去到了医院后医生都会跟你说什么呢?。(找一个人提问)对医生会问:“那里痛啊?”“是胃痛啊?还是下腹部痛啊?”然后他可能让你躺在病床上到处的按。大家想想是不是这么回事。又或者、他会问“什么时候开始痛的?。其实这就是医生在将我们这个”肚子痛“这个大而模糊的问题”分层次、具体化“。找到了具体的位置他才能继续去分析以及对症下药。次に、然后我们会选择我们要去解决的问题。可能我们有好几个地方都痛、那我们肯定会招那个最疼的地方然后看没有必要马上就治然后马上采取措施。那么医生确定了你肚子痛的具体位置、接下来医生会怎么问阿?(提问)对。怎么个疼法阿、吃了什么还是做了什么事之后开始疼的?医生会针对疼痛的过程和具体的疼法进行一个把握。这就是相当于将「过程可视化」。总之、如果不对「肚子疼」这个问题尽心分解不了解具体的病情的话、医生也不能决定要不要手术啊、给那种要啊拿不出合适的对策。可能大家会感觉这些不是理所当然的事么但其实在我们的工作中“分解问题”这一步骤是经常被忽略的。并且实施详细的调查、进行确认等这些工作都是十分花费时间和精力的、用经验、知觉去判断、用脑子想象的这样的人很多。(1)将问题分层·具体化(2)决定要着手的问题(3)现地现物地考察流程明确问题点 STEP分解问题概要*有节奏的朗读(1)~(3)这个目的是为了「把精神还集中在演练中的听者把精神集中回来」、在幕布前用手指是着朗读重点在■的地方。在朗读这里的内容时、一定要有节奏的大声地朗读让他家了解到这里是重点。例:将不良零件问题具体化*现在大家看到的是这个月出现加工不良的所有零件。图形代表生产这个零件的机器颜色代表零件的规格(尺寸)。下面我们就要将这些问题零件进行一个整理也就是我们所说的“分解问题”请大家回想一下在考虑分解问题时我们应从哪几个角度找到切入点呢*在这里我们首先从“where”这个角度找出出现不良零件数量做多的加工机器时那一部。我们发现是第三部机器出现的不良最多。解先来我们对第三台机器所生产出来的不良零件作进一步的分解。我们可以考虑利用所生产出来的零件规格进行区分也就是我们经常提到的W中的“what”STEP.设定目标*STEP3、决定达成目标。确定了问题点以后我们就要确定目标。~带着热忱和责任感制定成果测定的尺度~目标要着手解决的问题点程度?期限?是否定量、具体、具有挑战性?朝着解决问题的方向努力制定较高的目标。较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标STEP设定目标图解新目标≠原来的理想状态*STEP3、决定达成的目标尽可能的确定一个比较高的目标、但这热情、勇气、快乐的应节挑战。P的()要讲自己解决问题的意志激发出来这里需要强调的就是、十大意识中的「当事者意識」。「我要解决这个问题」一定要保持这种心情。如果没有这种意识的话、目标就成了一句空话一个口号。在丰田上司们都会经常说出这样的话「你想做什么?」。(在这里最好考虑一个自己的比较合适的例子)当然在这个问题上热情的、有责任感的推进工作理所当然是不可或缺的。但是其实结果、彻底的思考、贯彻到最后、通过沟通得到协助等等这些也是很重要的。(1)下定解决问题的决心(使命感)(2)制定定量、具体、富有挑战性的目标■重要的是具有“当事者意识”■表述目标时应包含“到何时”“到什么程度”体现“成果”■制定具有挑战性的目标STEP设定目标*有节奏的朗读(1)~(3)这个目的是为了「把精神还集中在演练中的听者把精神集中回来」、在幕布前用手指是着朗读重点在■的地方。在朗读这里的内容时、一定要有节奏的大声地朗读让他家了解到这里是重点。设定「定量・具体・具有挑战性的目标」在「设定目标」时、根据「到何时」「到什么程度」「做什么」「怎么做」的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果的形式表现出来。但是没有能够衡量工作的定量的指标怎么办?包含事务性的工作在内任何工作都一定可以设定定量的目标STEP设定目标*(那么我们应该怎么做呢?将隐藏的文字展示给大家)事实上、事务系的工作、也不是说设计了一个定量的指标、就能够完全的宝物住成果。但是、之所以这样就变成了不设定目标、不进行完整的评价只是实施对策。那么大家可能就会问了那你想让我们怎么办哪?(不需要等别人的回答、只要让他们考虑一下、就告诉他们)及时指示可以提供参考的这样的指标也可以、重要的是一定要设定一个目标。如果我们在现状把握时准确地找到了要着手的问题点就以能可以找到他响应的指标。比如、教材的p最下面的框举的例子那样比如我们把研修的出席率提高到%以上把这个作为「理想姿态」、如果直接把这个作为目标的话就太含糊了、让人感觉到不知从何下手好。培训的出席率低、那到底问题出在哪里呢?将问题层次化现地现物的确认了以后、我们可能就会了解到比如说「没有认识到培训的重要性」这样的问题。只要我们知道了这一点「对重要性的认识、什么时候提高到什么程度」这样的话就可以进行目标设定了。但是、对于员工来讲、研修重要性的认识普及到什么程度?要想直接的制定出定量的目标、实际上是很难考虑的。在这里、就像这个例子这样「用过案卷调查倾听没有出席培训的理由、然后去学剑他的比例」这样的方法也是可以考虑的STEP.把握真因*~为抓住根本原因深入调查发生问题的环节~制定目标后,调查为什么会发生问题通过不断地追问“为什么”以求抓住根本原因。追查原因不能够想当然也不要把责任归于他人而应基于事实。STEP把握真因图解不断追问为什么是否会产生连续的成果?要着手的问题点根本原因对策要因要因要因要因为什么?(假设原因)当事实明确因果关系不存在时就放弃继续询问“为什么”*这部分内容是教材第p、STEP4、「把握真因」。大家是否听说过在丰田有这么一句口头禅「反复追问个为什么」?在这一步骤中。这个步骤是需要用眼睛、耳朵去调查的过程、问题为何会发生、这里还要活用脑筋、用「为什么、为什么」彻底的考虑真因。不要没有实施根据的顽固自信、还有将责任推到别人身上。要遵循实施不断的反复追问。如果我们找到并解决了原因、问题就可以不知是一时、而是可以真正的得到解决了那么这个原因就是真因了。这个步骤也是丰田人的特长。请大家看一下追究真因的逻辑树。丰田人追究真因时、每一次追问“为什么”的时候都要进行现地现物的确认将不恰当的要因排除出去。所以、大家不要把逻辑树弄成向金字塔的样子、而是要想书中写的那样、不是真因的地方排除后就不再追究、不要追究扩散了。那么、顺序的第(1)小步摒弃先入观、尽量考虑多的要因就像教材中说指出的重点就在于首先要在自己的责任范围内追究要因。为什么呢回顾自己的思考、行动、这是与排除先入观紧密相连的。实际上大家都有先入观、但如果仅仅强调大家不要有先入观啊!可能也不会起到很好的效果。所以有意识的“转变思考方式是很必要的。那么转变思考方法的钥匙就是「回顾自己的责任范围」。(1)抛弃先入为主的观念从多方面思考原因(2)本着现地现物的精神在尊重事实基础上反复追问“为什么”①对可能成为原因的事实进行推定②确认事实③反复问“为什么”()特定真因■ 将状况影像化筛选出所有的要素(记住一些代表性的切入点将很有帮助)■ 现地现物的进行分析、筛选■ 总结归纳真因尽量详细并且应该少而精炼STEP把握真因概要*(1)摒弃先入为主的观念,多方面思考原因▼ 不能因为上司或者有经验的人是这样说的或者过去一直以来都是这样做的就不去寻求真因▼ 在思考原因的时候首先从自己工作的责任范围内寻找原因而不要武断地将原因推卸到他处。STEP把握真因不能主观臆断应依据事实客观分析*为进行要因分析・・・对事情「考虑构成要素」有代表性的切入点资源问题⇒ 人、物品、资金、信息产品问题(QCD) ⇒ Quality质量、Cost成本、Delivery交货期生产现场(4M)⇒ Man:人、Machine:设备、Material:材料、Method:方法人的能力⇒思想・技术・体能销售问题(P)⇒商品、价格、销售渠道、促销政策(2)现地现物确认事实反复追问“为什么”A寻找要因分析的切入点避免“不经过慎重思考就立刻下结论”不断思考“还有没有其他原因”STEP把握真因*(2)里的小①比如教材中举出了「典型的切入点的例子」、「问题点的构成要素」这样视点的例子。▼ 反复自问“为什么”有逻辑地推理原因。当通过事实确认因果关系不成立或不符合逻辑关系时就停止追问“为什么”。B针对各切入点、反复追问“为什么”(2)现地现物确认事实反复追问“为什么”STEP把握真因*(2)里的小②像这样活用“切入点”「考虑要因」时、还是要本着现地现物的精神、实事是怎样的、认真地去确认。到这里为止我已经不记得强调了多少遍「现地现物进行确认」的内容了、为的就是大家能够了解这个“意识”的重要性。  ■ 通过事实确认将不是根本原因的排除掉 ■提炼出尽可能少的「根本原因」    真因过多要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难做到。即使有多个真因也应尽量提炼。 ■不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望”    例)拜托给××的工作没有按时做好” →如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话问题就很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析(3)明确根本原因(真因)①找出根本原因STEP把握真因*(3)明确根本原因② 检验真因・针对这个要因采取对策问题是否可以得到解决并能获得可持续性的成果。・是否是引起问题连锁反应的终极原因。・对该要因往前按“因为···所以···”追溯是否可以说明问题发生的因果关系STEP把握真因*没有找到中意的手机商品不适合价格设定不合理机型少受店铺空间的影响进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好促销活动不好价格高没有了解竞争对手的定价政策解说(解答例)新品上货慢,跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有在柜台里摆着畅销机型断货销售不恰当店铺不好次数少内容不合顾客需求接待礼仪不好进价高追加练习*没有找到中意的手机商品不适合价格设定不合理机型少受店铺空间的影响进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好促销活动不好价格高没有了解竞争对手的定价政策解说(解答例)新品上货慢,跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有在柜台里摆着畅销机型断货销售不恰当店铺不好次数少内容不合顾客需求接待礼仪不好进价高追加练习*STEP.制定对策*(1)思考尽可能多的对策①考虑对策②整理对策③确认没有遗漏和重复将对策具体化(2)筛选出附加值较高的对策方案①把握对策的相关者②筛选对策③决定实施对策(3)寻求共识(4)制定明确具体的实施计划(WH)STEP制定对策概要*固有观念的框架本职工作的框架~广泛地考虑相关者和风险制定附加价值高的对策~对策对策对策对策对策交货期?对策真因对策风险?在制定对策的时候不拘泥于固有观念以及自己的工作范围不因困难而放弃需要广泛地从内外寻求建设性的意见。从“效果”“成本”“交货期”“风险”等观点来商讨对策制定实施计划。这时需要获得相关人士相关部门的共识。STEP制定对策图解成本?能否消除?执行运营*我们终于进入到“P”阶段的最后一个步骤了。进入到对策立案阶段。此前的个步骤都是需要我们细致、具体、深入的进行思考的步骤、但这个步骤是需要大家发散思维尽可能多的想出好主意的步骤。这里大家一定要注意不要被以前的模式所限制、要针对真因尽可能多的想出对策。然后、在从效果、工时、风险等视角去考虑这些对策。但这时一定要注意、为了能够一气呵成、在事前一定要与相关者・相关部门达成一致、得到共识是十分重要的。STEP.贯彻实施对策*()齐心协力迅速贯彻①集中处理②确认进展()通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况()出现意外决不放弃、迅速实施下一对策报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告预想可能发生的困难思考第二、第三备用对策以便及时·迅速对应。始终追求最彻底的沟通。STEP贯彻实施对策*齐心协力迅速贯彻!永不言败直到最后!切实检查及时报告·联络·商谈速度固然重要但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时一定不能放弃要坚持到最后。齐心协力迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。~齐心协力迅速贯彻永不言败直到最后!!~STEP贯彻实施对策*现在进入STEP的内容。这一步骤中是要求我们一定要有十大意识中的诚实、正直、彻底的沟通、全员参与这样的姿态。1.齐心协力、迅速贯彻给予得到了共识的事实计划、齐心协力集中处理迅速贯彻。必须要动员一切可以动员的力量。对进展状况的确认也是十分必要的。2.通过及时地“报、连、相”共享进展信息在实施对策时报连相识十分重要的。★用自己身边的例子、来说明「报、连、相」没有做好而导致引起了不好的效果。可能比较极端了、比如由于进程延迟了或者不是很顺利的时候没有进行报告、指示一个人埋头苦干想努力的挽回、结果在根本没有办法挽回的时候在作报告这样的例子是很多的。但是如果没有在可能挽回的时候进行汇报、可能就对对相关联者、相关部门、甚至是顾客带来很大的麻烦。这样的时候一定不要试图隐瞒越不好的结果越要尽早报告、这才是我们的原则。3.决不放弃、迅速实施下一步对策不到最后决不放弃、多数情况下、者都与我们迅速的采取以下不措施是紧密相关的。在Do的这个阶段我们经常都回遇到很大的障碍。我们计划的对策实施后并没有得到其相应的效果、这个时候我们就要认真思考其原因、实施第二个、第三个对策。STEP.评价结果及过程*~通过对结果和过程评价学习成功和失败的经验~目标达成情况如何评价评价评价结果?过程?顾客的角度公司的角度自己的角度客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价:是否提高了客户满意度是否有助于带来公司的成长是否实现了个人的成长。从成功和失败中学习积累知识和技能。STEP评价结果及过程*接下来进入到STEP的内容。在丰田如果我们得到的成果不是必然的、持续性的那就不被丰田人视为是成果。也就是说如果没有一个好的过程出现的结果也不能算是成果。也就是说偶然的成果不叫成果。如果大家问结果和过程那个更重要其实他们都不是独立存在的是一体的。在评价和回顾时、我们要站在客户、丰田、公司三个角度综合的进行评价那一点都是不能缺少的。并且不论最终我们是成功了也好还是失败了也好。都要明确其要因及背景。即使成功了如果状况改变了可能我们有不一定能够成功了、失败也是一样。那么我们到底遇到了怎样的状况我们要针对这些做出详细的记录不断地积累我们的知识和技能这些才是最重要的。()对目标达成的情况和过程作出评价并与相关人员共享信息①评价实施结果②评价实施过程③与相关人士共享评价结果()站在客户公司和自己的角度上反思()总结成功和失败的原因在丰田仅仅结果是好的是得不到评价的。应当将结果和过程看作一体。了解之所以成功和失败的原因积累知识、理论以便在不同的状况下能够同样取得成功。STEP评价结果及过程概要*STEP.巩固成果*~巩固成功的机制保证标准的水平持续提高~新的理想状态改善改善改善横向展开横向展开PDCA实施再次循环PDCA成功失败标准化标准化标准化对所属的岗位 对公司将成功的过程作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了也能够保证达到同样的成果。将好的机制积极地横向展开和组织整体的水平提高相挂钩。STEP巩固成果图解*终于到最后一步了。本部分的内容在教材的p。如果大家讲内容按照顺序逐一阅读一遍我想大家就能够理解了。「取得成果的过程要用一种体制将他固定下来」。简单的说就是并不是某一项工作我们取得了成功就完事了、而是要让大家都掌握这种取得成功的方法。这就是提高组织的生产性、在激烈的环境变化中能够不断产生出成果的源泉。在丰田、过程是尤为重要的。总之、制作出体制、标准然后横画展优化组织能力、然后、进行改善、制作新的体制、标准、要持续不断的循环PDCA这个循环。这就是丰田的改善。(1)将成功的过程作为机制巩固下来(标准化)(2)将成功的机制横向展开(3)开始下一个改善■将成功的过程作为机制在组织中巩固下来这样的彻底反复的过程是丰田的强势所在■一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状态持续改善STEP巩固成果概要*感谢聆听请提出宝贵意见*Presenter’sNotesIntroduceyourselftoparticipantsDescribeyourrelevantprofessionalbackgroundtothesubjectarea**Presenter’sNotesIntroduceyourselftoparticipantsDescribeyourrelevantprofessionalbackgroundtothesubjectarea*这张图可能大家都见过强调的就是计划阶段也就是P阶段的重要性他关系到整个工作的效率。*请大家翻看教材的第页认真地读这句话。并且将这句话牢记于心。**在第一步(1)考虑工作的真正目的时考虑的方法应该是、逐步追溯每一个目的「这个的目的是什么?」「目的的目的又是什么?」。(展示幻灯片)这个内容是第页的印象图。(站在幕布前方、用手指示)各个部门的工作、比如「画图纸」他的目的是「提供制造好车的图纸」、更进一步的目的是「向顾客提供价格更加便宜、更高性能、更高品质的车」就按照这样的思路去考虑。但是他也相应的有他的输出、最终应该与「丰田的目的」相关联我们可以这样检验。这时、并不是我们自己的目的、而应该作为公司来讲这项工作有怎样的价值。比如我的工作中的其中一项是“日语培训”那这项工作的目的到底是为了什么呢?(那么给大家分钟时间思考一下自己的工作的目的然后我们选择一组找一个代表来讲一讲)请大家在讲的时候用这样的方式讲!我想我的工作是。。。。目的继续追溯的话我想应该与。。。。相关并且应该与丰田的目的有联系。★在这里、如果发表者的工作与幻灯片上的相同。就请大家考虑一个其他的工作。在大家思考时可以这样说:“可能大家觉得思考工作的目的是很简单的但实际上要想表达的很清楚是需要一番彻底的思考的”*通过姜部长的讲解我们已经了解了丰田问题解决的重要性以及在工作中应有的十大意识。那么接下来我们就共同来回顾一下丰田的问题解决有哪些具体的行动·步骤。*好、下面请大家跟我一起作深呼吸。这个步骤是“丰田的问题解决”中最独特的地方。并且也是最难、最容易让人忽略的步骤。深呼吸的目的就是让大家得到更多的氧气加倍注意重点学习。*关于「Step1:明确问题」进行说明现在展示在大家面前的就是STEP明确问题的整体印象。刚才我们就「丰田所谓的问题」进行了一个说明。当我们意识到「这是问题」的那一刻起、我们所意识到的这个问题其实应该是一个大而模糊的问题。问题解决就是从明确这个“大而模糊”的问题开始的。因为我们对问题的定义是现状与理想状态之间的差距那么我们首先就要弄清楚理想状态是怎样的。但是、要想明确“应有的姿态”我们就有必要追溯“我们做这向工作的真正目的。以现在“女士们之间最热门的一个话题来举例的话”大家能猜到是什么话题么?对就是减肥。假如说我们本来的目的是「能穿以前的衣服」的话、可能理想状态就应该和腰部、臀围有关系了。那么换个角度考虑如果本来的目的是「为了健康」的话。理想状态就会与、减少脂肪、降低血糖有关。所以、在考虑理想状态之前、我们要把大前提“真正的目的”搞清楚、这也是非常重要的。也就是说、「考虑真正的目的」应该是STEP当中第一个小步骤。第二小步呢?根据「真正的目的」、考虑「理想状态」。要考虑能够贡献与真正目的的、具体的、理想状态。第三小步是、明确了「理想状态」以后、把握现状。最后是将现状与其之间的差距可视化。「可视化」是刚刚在讲“十大意识”时出现的“丰田用语”。提起“可视化”可能大家会联想到“图表、数据”这些但其实还有更多的内容。比如远景、方针等、就是将差距具体、明确的表示出来的意思。如果踏踏实实的按照以上个步骤寻找的话问题就能够逐渐清晰化。(这幅图出现在教材P)了解了整体印象以后我们就进入到具体的操作阶段如何推进以上所提到的三个小步骤呢?**第四小步骤“把握现状”时我们要注意的要点。到这里为止我们已经回顾完STEP明确问题当中的个小步骤了。也了解了每个小步骤当中的要点为了让大家更好的理解和应用我们就共同来看一看下面这个例子。*好、下面请大家跟我一起作深呼吸。这个步骤是“丰田的问题解决”中最独特的地方。并且也是最难、最容易让人忽略的步骤。深呼吸的目的就是让大家得到更多的氧气加倍注意重点学习。*STEP2、现在就给大家介绍如何把握现状有哪些步骤。STEP一般的问题解决和丰田的问题提解决、最不相同的步骤之一。我们自己在想对这一步的操作运用自如之前着实是要下一番苦功的。在这个步骤里最强调的就是TOYOTAWAY中的“现地现物”。在STEP中我们明确出了一个大而模糊的“问题”。简单的来说将这个大而模糊的问题通过我们的努力进行整理就是SETP。并且、我们能够将问题分解到什么程度就要看我们现地现物的到现场观察流程观察发生问题的地方等工作的努力程度。这些绝不是我们坐在电脑前单单用脑子想就能够解决的!!(切记)比如为了大家能够有一个深刻的印象给大家举一个我们日常生活正最常见的例子。比如你肚子痛我们就会到医院去到了医院后医生都会跟你说什么呢?。(找一个人提问)对医生会问:“那里痛啊?”“是胃痛啊?还是下腹部痛啊?”然后他可能让你躺在病床上到处的按。大家想想是不是这么回事。又或者、他会问“什么时候开始痛的?。其实这就是医生在将我们这个”肚子痛“这个大而模糊的问题”分层次、具体化“。找到了具体的位置他才能继续去分析以及对症下药。次に、然后我们会选择我们要去解决的问题。可能我们有好几个地方都痛、那我们肯定会招那个最疼的地方然后看没有必要马上就治然后马上采取措施。那么医生确定了你肚子痛的具体位置、接下来医生会怎么问阿?(提问)对。怎么个疼法阿、吃了什么还是做了什么事之后开始疼的?医生会针对疼痛的过程和具体的疼法进行一个把握。这就是相当于将「过程可视化」。总之、如果不对「肚子疼」这个问题尽心分解不了解具体的病情的话、医生也不能决定要不要手术啊、给那种要啊拿不出合适的对策。可能大家会感觉这些不是理所当然的事么但其实在我们的工作中“分解问题”这一步骤是经常被忽略的。并且实施详细的调查、进行确认等这些工作都是十分花费时间和精力的、用经验、知觉去判断、用脑子想象的这样的人很多。*有节奏的朗读(1)~(3)这个目的是为了「把精神还集中在演练中的听者把精神集中回来」、在幕布前用手指是着朗读重点在■的地方。在朗读这里的内容时、一定要有节奏的大声地朗读让他家了解到这里是重点。*现在大家看到的是这个月出现加工不良的所有零件。图形代表生产这个零件的机器颜色代表零件的规格(尺寸)。下面我们就要将这些问题零件进行一个整理也就是我们所说的“分解问题”请大家回想一下在考虑分解问题时我们应从哪几个角度找到切入点呢*在这里我们首先从“where”这个角度找出出现不良零件数量做多的加工机器时那一部。我们发现是第三部机器出现的不良最多。解先来我们对第三台机器所生产出来的不良零件作进一步的分解。我们可以考虑利用所生产出来的零件规格进行区分也就是我们经常提到的W中的“what”*STEP3、决定达成目标。确定了问题点以后我们就要确定目标。*STEP3、决定达成的目标尽可能的确定一个比较高的目标、但这热情、勇气、快乐的应节挑战。P的()要讲自己解决问题的意志激发出来这里需要强调的就是、十大意识中的「当事者意識」。「我要解决这个问题」一定要保持这种心情。如果没有这种意识的话、目标就成了一句空话一个口号。在丰田上司们都会经常说出这样的话「你想做什么?」。(在这里最好考虑一个自己的比较合适的例子)当然在这个问题上热情的、有责任感的推进工作理所当然是不可或缺的。但是其实结果、彻底的思考、贯彻到最后、通过沟通得到协助等等这些也是很重要的。*有节奏的朗读(1)~(3)这个目的是为了「把精神还集中在演练中的听者把精神集中回来」、在幕布前用手指是着朗读重点在■的地方。在朗读这里的内容时、一定要有节奏的大声地朗读让他家了解到这里是重点。*(那么我们应该怎么做呢?将隐藏的文字展示给大家)事实上、事务系的工作、也不是说设计了一个定量的指标、就能够完全的宝物住成果。但是、之所以这样就变成了不设定目标、不进行完整的评价只是实施对策。那么大家可能就会问了那你想让我们怎么办哪?(不需要等别人的回答、只要让他们考虑一下、就告诉他们)及时指示可以提供参考的这样的指标也可以、重要的是一定要设定一个目标。如果我们在现状把握时准确地找到了要着手的问题点就以能可以找到他响应的指标。比如、教材的p最下面的框举的例子那样比如我们把研修的出席率提高到%以上把这个作为「理想姿态」、如果直接把这个作为目标的话就太含糊了、让人感觉到不知从何下手好。培训的出席率低、那到底问题出在哪里呢?将问题层次化现地现物的确认了以后、我们可能就会了解到比如说「没有认识到培训的重要性」这样的问题。只要我们知道了这一点「对重要性的认识、什么时候提高到什么程度」这样的话就可以进行目标设定了。但是、对于员工来讲、研修重要性的认识普及到什么程度?要想直接的制定出定量的目标、实际上是很难考虑的。在这里、就像这个例子这样「用过案卷调查倾听没有出席培训的理由、然后去学剑他的比例」这样的方法也是可以考虑的**这部分内容是教材第p、STEP4、「把握真因」。大家是否听说过在丰田有这么一句口头禅「反复追问个为什么」?在这一步骤中。这个步骤是需要用眼睛、耳朵去调查的过程、问题为何会发生、这里还要活用脑筋、用「为什么、为什么」彻底的考虑真因。不要没有实施根据的顽固自信、还有将责任推到别人身上。要遵循实施不断的反复追问。如果我们找到并解决了原因、问题就可以不知是一时、而是可以真正的得到解决了那么这个原因就是真因了。这个步骤也是丰田人的特长。请大家看一下追究真因的逻辑树。丰田人追究真因时、每一次追问“为什么”的时候都要进行现地现物的确认将不恰当的要因排除出去。所以、大家不要把逻辑树弄成向金字塔的样子、而是要想书中写的那样、不是真因的地方排除后就不再追究、不要追究扩散了。那么、顺序的第(1)小步摒弃先入观、尽量考虑多的要因就像教材中说指出的重点就在于首先要在自己的责任范围内追究要因。为什么呢回顾自己的思考、行动、这是与排除先入观紧密相连的。实际上大家都有先入观、但如果仅仅强调大家不要有先入观啊!可能也不会起到很好的效果。所以有意识的“转变思考方式是很必要的。那么转变思考方法的钥匙就是「回顾自己的责任范围」。***(2)里的小①比如教材中举出了「典型的切入点的例子」、「问题点的构成要素」这样视点的例子。*(2)里的小②像这样活用“切入点”「考虑要因」时、还是要本着现地现物的精神、实事是怎样的、认真地去确认。到这里为止我已经不记得强调了多少遍「现地现物进行确认」的内容了、为的就是大家能够了解这个“意识”的重要性。*******我们终于进入到“P”阶段的最后一个步骤了。进入到对策立案阶段。此前的个步骤都是需要我们细致、具体、深入的进行思考的步骤、但这个步骤是需要大家发散思维尽可能多的想出好主意的步骤。这里大家一定要注意不要被以前的模式所限制、要针对真因尽可能多的想出对策。然后、在从效果、工时、风险等视角去考虑这些对策。但这时一定要注意、为了能够一气呵成、在事前一定要与相关者・相关部门达成一致、得到共识是十分重要的。***现在进入STEP的内容。这一步骤中是要求我们一定要有十大意识中的诚实、正直、彻底的沟通、全员参与这样的姿态。1.齐心协力、迅速贯彻给予得到了共识的事实计划、齐心协力集中处理迅速贯彻。必须要动员一切可以动员的力量。对进展状况的确认也是十分必要的。2.通过及时地“报、连、相”共享进展信息在实施对策时报连相识十分重要的。★用自己身边的例子、来说明「报、连、相」没有做好而导致引起了不好的效果。可能比较极端了、比如由于进程延迟了或者不是很顺利的时候没有进行报告、指示一个人埋头苦干想努力的挽回、结果在根本没有办法挽回的时候在作报告这样的例子是很多的。但是如果没有在可能挽回的时候进行汇报、可能就对对相关联者、相关部门、甚至是顾客带来很大的麻烦。这样的时候一定不要试图隐瞒越不好的结果越要尽早报告、这才是我们的原则。3.决不放弃、迅速实施下一步对策不到最后决不放弃、多数情况下、者都与我们迅速的采取以下不措施是紧密相关的。在Do的这个阶段我们经常都回遇到很大的障碍。我们计划的对策实施后并没有得到其相应的效果、这个时候我们就要认真思考其原因、实施第二个、第三个对策。**接下来进入到STEP的内容。在丰田如果我们得到的成果不是必然的、持续性的那就不被丰田人视为是成果。也就是说如果没有一个好的过程出现的结果也不能算是成果。也就是说偶然的成果不叫成果。如果大家问结果和过程那个更重要其实他们都不是独立存在的是一体的。在评价和回顾时、我们要站在客户、丰田、公司三个角度综合的进行评价那一点都是不能缺少的。并且不论最终我们是成功了也好还是失败了也好。都要明确其要因及背景。即使成功了如果状况改变了可能我们有不一定能够成功了、失败也是一样。那么我们到底遇到了怎样的状况我们要针对这些做出详细的记录不断地积累我们的知识和技能这些才是最重要的。***终于到最后一步了。本部分的内容在教材的p。如果大家讲内容按照顺序逐一阅读一遍我想大家就能够理解了。「取得成果的过程要用一种体制将他固定下来」。简单的说就是并不是某一项工作我们取得了成功就完事了、而是要让大家都掌握这种取得成功的方法。这就是提高组织的生产性、在激烈的环境变化中能够不断产生出成果的源泉。在丰田、过程是尤为重要的。总之、制作出体制、标准然后横画展优化组织能力、然后、进行改善、制作新的体制、标准、要持续不断的循环PDCA这个循环。这就是丰田的改善。*

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