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首页 成功的绩效管理体系设计(ppt 43)--如何衡量业绩、能力、态度

成功的绩效管理体系设计(ppt 43)--如何衡量业绩、能力、态度.ppt

成功的绩效管理体系设计(ppt 43)--如何衡量业绩、能力、…

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2019-06-20 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《成功的绩效管理体系设计(ppt 43)--如何衡量业绩、能力、态度ppt》,可适用于综合领域

成功的绩效管理体系设计主要内容绩效管理与组织运行绩效管理的模型绩效管理配套系统绩效考核的三大目标绩效考核的功能和作用绩效考核的关键程序绩效考核的流程绩效考核的内容如何衡量业绩、能力、态度业绩、能力、态度在考核中的应用主要内容(续)绩效考核:结果导向与技能导向确定考核目标与考核标准绩效考核方法介绍考核关系与考核评价绩效考核面谈与技巧绩效改进计划有效执行的关键有效实施保证绩效管理与组织运营组织良性运营的条件组织良性运营需要正确方向组织需要进行战略规划形成组织的共享愿景组织良性运营需要动力支持通过设定目标将战略规划具体化组织良性运营须形成正反馈机制建立组织的绩效管理体系不断推动组织的成长形成正反馈机制。战略规划目标设定绩效管理组织运行绩效管理体系是组织管理中的中心环节是推动组织成长的“引擎”没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系就无法激发起组织员工的工作热情与创造性最终将使组织走向衰落或失去成长机会。绩效管理的模型整个绩效管理体系包括绩效考核、绩效改进和绩效提升三方面。它们是相互联系的共同推动组织实现组织的成长发展目标。三者是一个闭环系统表现为一个不断强化的正反馈过程。绩效考核主管与下属建立绩效合约(目标体系)达成承诺考核评价结果回馈绩效改进绩效诊断绩效辅导绩效提升绩效总结新的循环绩效考核绩效改进绩效提升绩效管理绩效管理是现代组织管理工作的中心。组织必须将建立绩效管理体系作为最重要最根本的任务。绩效管理配套系统人力资源规划升迁去留人事决策组织文化与使命价值观共同愿景薪酬体系基本薪金奖金长期激励福利待遇培训体系能力发展素质提升绩效考核:三大目标作为人事决策的指标任何与人事决策相关的管理人员都必须知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。就管理上的作用而言绩效考核使得人才能适才适所。此外人事决策如加薪、晋级等也鼓励员工激起他们力求表现的动机。作为组织政策与计划的评估组织的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例如欲评估一项新的管理计划时一定要参考执行之员工在工作改变前后之绩效或将该部门的绩效与类似部门(未采用新计划者)的绩效作一比较等。所以绩效考核对组织政策之拟订、修正是绝对必要的。定义:绩效考核是工作行为的测量过程即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效考核评价的结果反馈给员工的过程。绩效考核就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息的过程是对员工工作中的优缺点的一种系统描述。绩效考核:三大目标(续)员工的回馈与发展(有助于更好地进行员工管理)将精确的回馈告诉员工将是有用的。假如员工能够善用回馈的讯息就能将能力发挥的更有效率假如员工根本不懂得如何去运用讯息那回馈根本就无用。因此主管们应透过训练教导协助员工明了回馈的意义并进而发展自我。绩效考核主要用于评价和帮助员工发展:评价方面主要指绩效稀量、补偿、激励。帮助员工发展主要指加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩效。、绩效衡量。绩效水准反映了个人对组织的贡献大小由此为任免、提升等人事决策提供依据。、补偿。根据评价工作绩效决定多少薪水和奖金。、激励。只要评价合理、奖罚分明自然会产生激励效果。、加强员工自我管理。由于绩效考核给员工强化了明确的工作要求使员工责任心增强明确自己应该怎样做才能更符合期望。、发掘员工潜能。通过评估发掘员工的潜能发现员工的长处并合理安排可能会取得意想不到的工作成效。、实现员工与上级更好的沟通。绩效考核提供了上下级之间交流的一个契机有助于上级更好地了解下属的想法也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。这样的沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致、配合默契。、提高员工工作绩效。通过绩效考核使员工明确自己工作中的成绩和不足可以促使他在以全的工作中发挥长处努力改善不足使整体工作绩效进一步提高。绩效考核:功能与作用功能鉴别功能帮助功能验证功能激励功能选拔功能作用绩效考核是合理使用人才的基础绩效考核是岗位结构调整的重要依据绩效考核是激励员工奋进的动力绩效考核是实施人才培训的依据绩效考核是组织完成各项工作目标的重要手段作用. 绩效考核是合理使用人才的基础有效地挑选一个适合岗位要求的人才是岗位管理中的基本思想也是组织经营者应该遵从的一条重要原则。挑选合适的人才首先要“知人”。所谓“知人”就是要通过考核对每个人的各方面素质进行评估了解每个人的能力和专长掌握人的能力发挥状况、工作成绩其次要“善任”就是根据岗位考核的结论合理使用人才。只有运用科学的考核方法加强对人才的考察了解全面、客观、准确地评价人才合理使用人才才能达到最佳人才效益。. 绩效考核是岗位结构调整的重要依据通过对岗位人员所表现出功能的测定可测出岗位的工作量、在组织中的影响力。对工作量不足、业绩不明显、影响力小的岗位要进行调整这样会促进岗位设置更加合理、更具科学性。. 绩效考核是激励员工奋进的动力组织经常或定期地对员工的工作表现和业绩进行全面的考核。根据考核结果给员工以公正合理评价使考核结果同人才的使用、升降、奖惩等紧密地挂钩。这对于激励人才奋发进取按照各自的岗位要求和工作标准努力做好本职工作具有很大的促进作用。同时通过考核实事求是地指出岗位工作的优点和缺点、长处和短处、成绩和不足。有利于岗位人员扬长避短尽职尽责并根据自己的现状和发展的需要不断充实提高自己取得新的进步。. 绩效考核是实施人才培训的依据组织中每一在岗人员都应接受定期或不定期的培训。“按需施教”是组织培训工作的一条基本规律。通过绩效考核可以准确地了解岗位人员知识能力的优势和不足适时地、有目的地培训岗位人员可有效地改善员工素质结构和提高能力水平。. 绩效考核是组织完成各项经济指标的重要手段通过阶段性或全面地绩效考核起到对岗位工作的检查、激励和督促作用。促使每个在岗人员发扬成绩、克服缺点忠于职守尽心尽职提高工作效率。这就为组织各项经济指标的完成提供了保障。绩效考核作用可以从以下三个方面概括:、对于组织来说:()员工培训()绩效改进()激励()人事调整、对主管来说:()帮助下属建立职业工作关系()借以阐述主管对下属的期望()了解下属对其职责与目标任务的看法()取得下属对主管、对组织的看法和建议()提供主管向下属解释薪资处理等人事决策的机会()共同探讨员工培训和开发需求及行动计划、对于员工来说:()加深了解自己的职责和目标()成就和能力获得上司的赏识()获得说明困难和解释误会的机会()了解与自己有关的各项政策推行情况()了解自己在组织的发展前程()在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。绩效考核的关键程序确定绩效考核的目标明确在一定时间内的应实现的具体目标上级与下属建立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的机会。建立工作期望达成承诺促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。设计评价体系设定关键绩效指标(KPI)体系明确考核标准。进行业绩评价客观公正避免心理偏差。灵活采用多种方法。绩效考核面谈主管与部属赢得互信绩效考核中的重要环节。不可小看。绩效改进计划诊断绩效辅导绩效持续改进。绩效考核的流程确认目标和要求(考核者与被考核者) 管理工作过程(考核者与被考核者) 收集整理考核依据(考核者) a考核指导书对照标准评定要素(考核者) a考核量表综合评价确定结果(考核者) 面谈确认结果(考核者与被考核者) 汇总结果调整上报a考核结果汇总表(人力资源部)绩效考核的内容业绩指员工的工作效率及效果。能力指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能技能等内容。态度指员工对工作的投入感。如何衡量业绩:业绩的概念业绩:指员工的工作效率及效果。主要包括:员工完成工作的数量、质量、成本费用完成工作的有效性为完成工作的贡献。业绩是组织对员工的最终期望是考核的最重要的组成部分。业绩指标量化方法如何衡量能力:能力的概念能力:指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能技能等内容。体能取决于年龄性别和健康状况等因素。在高科技条件下往往要求劳动者的精神高度集中反应敏捷动作迅速、判断准确同时还要求有持续的耐久力。学识包括文化水平专业知识水平工作经验等项目。员工在组织中所表现出来的专业知识水平工作经验是和他所受的教育分不开的。智能:包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上。技能包括操作、表达、组织等能力。如何衡量能力:示例例:以下是对某组织某业务员的能力衡量:对市场与竞争格局的了解基本不了解有所了解大致了解比较透彻很透彻对产品及相关技术的掌握很不够一般能应付比较全面很全面全面而深刻把握机会与开拓市场的能力很少能这样一般能这样略有成效较有成效非常出色评述:抓住影响该工作绩效的关键能力也能提高对能力评价的客观性如何衡量态度:态度的概念态度:态度主要指纪律性协作性积极性主动性服从性执行性责任性归属性敬业精神团队精神钻研精神贡献意识进取精神开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态良知与良心等等。以下为对某业务员的态度可如下衡量:《业务员行为基准》的执行情况收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况与他人、他部门的合作情况将抽象的概念具体化便于评价!业绩、能力、态度在考核中的应用三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性因此在实际工作中可以作如下的决定(不是绝对)不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位业绩可能是最重要的。对于技术性岗位需要将业绩和能力结合考核。对于底层办事人员工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。工作业绩主要决定薪酬工作能力主要决定晋升工作态度主要决定去留要素业绩能力态度一般权重绩效考核:结果导向与技能导向结果导向采用目标管理的方式:以工作技能为基础如管理能力的主要维度:战略意识工作驱动力人际能力与影响力说服能力领导能力团队精神与追随意识分析能力追求改进个人因素是坚持结果导向还是技能导向?结果导向的评价适用于:组织中已经相当成熟的产业对结果很容易测量的人员:如销售人员以工作技能为基础的评价适用于:组织中的新兴产业业绩不容易衡量岗位的任职资格对专业技能有相当的要求:如研发人员确定考核目标SMART目标要制定周详且可实现的量化目标SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。明确的(SPECIFIC)明确分项清晰例:“增加每日处理的通话……”可评估的(MEASURABLE)量化一种可供比较的标准获得具体成果的方式限定例:“……(增加)到每班次处理次通话。”有行为导向的(ACTIONORIENTED)执行运作创造成果例:“增加……签定的合同数量……”切实可行的(REALISTIC)实际可实现精确可行例:“……从现有水平(每天张)增加到每班次签定张合同”受时间和资源限制的(TIMEANDRESOURCECONSTRAINED)有计划受时间控制活动期限可允许使用资源的程度或最后期限例:“到这个季度为止。”绩效考核标准定义的原则绩效考核标准的确定应先于具体考核指标的选择且应保持一定的稳定性不可随意增删考核指标的构建应本着以下原则进行:贵精不贵多贵明确不贵模糊贵敏感不贵迟钝贵关键不贵空泛多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定整合时要考虑考核指标本身的双重差异以及不同考核者由于对标准尺度掌握的松紧不一和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。绩效考核标准的属性与个人和组织有关稳定的或可靠的能够区分出好绩效与差绩效示例:如何定义考核标准绩效标准的定义应遵照为:绩效须令人满意达不到就无法让人满意每位绩效考核者对绩效标准的正确定义看法未必相同。有些人定义为“工作要领执行良好的情况”有些则定义为“工作要项达到可以接受的状况”。虽然“良好”与“可接受”之间的差异似乎不大但却不可忽视。例如以下是某组织过去六个月产制零件不良率的一些事实:以一周之不良率计良好之情形是。有二周达此标准。单周不良率最高达到。此种情形被视为全无品质管制。除了前述三周外单周不良率在到之间。共有三次有二次。过去六个月的总计单周不良率平均为。~为特优。此时如果此例之绩效标准定义是“工作执行良好”那么其绩效标准可能设定在的不良率。如果绩效标准是“可以接受”那么绩效标准则可能设定在。选定绩效标准从合理的角度来看绩效标准应使员工有很多机会得以超过标准并得到主管赏识也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的。因此在上述范例中之绩效考核标准应定义为“达到可接受的状况”也就是之不良率比较恰当。绩效标准的特征标准是基于工作而非基于工作者标准是可以达成的标准是为人所知的标准是经过同意而订定的标准要尽可能具体而且可以衡量标准有时间的限制(也就是有效性)标准必须有意义标准是可以改变的考核指标:关键绩效指标为什么要选择关键绩效指标?关键业绩指标(KPI)是通过对工作绩效特征的分析提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系采用KPI大大提高了绩效考核的可操作性和可行性便于量化。“没有量化就无法管理”便于被考核者抓住工作重点提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”关键绩效指标有效吗?绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI符合法则被ChinaCAE等咨询机构广泛采用关键绩效指标(KPI)的确定与管理KPI的确定运用价值创造树(Valuecreationtree)工具针对目标职位的业务运用价值创造树(Valuecreationtree)进行仔细分析找到影响该职位对组织贡献大小的关键因素再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标并确定各个指标的权重和评分标准最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性直至确定。准备KPI管理工具制定运用关键业绩指标进行目标管理的流程和组织制度如年初制定各指标的具体方法各考核期末取得指标数据的方法调整指标数值的方法等制作关键业绩指标评分标准表日常汇报表年终考核表等工具。一些常用的考核指标样本绩效考核方法介绍常用考核方法:评级量表法等级择一法排序法配对比较法强制分配法述职鉴定法定量评估方法上述的种种考核方法不是孤立的而是相互联系经常交织使用的。单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇而综合运用各种方法才有可能获得对岗位人员的全面认识和评价。实践中也经常针对具体的考核目标要求采用相应的考核方法。评级量表法评级量表法是在工作考核中采用最普遍的考评方法。由评定人用一定的量表对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分常用点量表。 等级择一法这种方法赋予评价档次ABCDE以相应的等级内涵比如工作成绩:A=非常出色从未出过任何差错B=优秀几乎不曾出过差错C=达到标准略有差错D=较差差错较多E=特别差经常出错。根据这些规定的“等级内涵”做出单项选择。 排序法这是用来评估员工某一单因素特征或综合特征的简便而又流行的测评方法。它以最优和最劣两极作为标准等次采用比较选优和淘汰的方法交替对人员某一绩效特征进行选择性排序。评定的程序是:先选出最好的一位员工然后评出最差的一位再评定出第二名和倒数第二名的员工以此类推直到全部评定。 配对比较法把每一位员工的工作表现与同一组的其他员工一一做出比较选出每一对中较好的一位再就别的评定内容进行成对比较在全部评价结束以后计算每个人被选为“较好”的次数之和按被选次数的多少排出等级顺序。用这种方法在每个人都工作得很好时仍能断定谁最佳谁最差。它不仅仅是反映了一个人工作完成得好坏而且说明这个人与所有的员工相比干得怎么样。其优点是判断范围小准确度高但是如果被评人较多则工作量较大。 强制分配法这是根据世上事物一般服从正态分布规律而防止主管偏宽的评价而规定的方法。由考核者将员工分成几类每一类强制规定一个百分比按员工整体绩效(或能力)归入某一类(如下页表)。注意:强制分配法并不表明最低的那部分人一定干得最差只是表明与其他人相比这部分人的工作表现和成绩属于最低的部分。所以各部分之间差异的涵义仍需要用具体的工作信息做出补充说明。 述职鉴定法述职鉴定法是由岗位人员作述职报告把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种常用考核法。这一考核方法主要用于对组织中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本组织、本部门工作的基础上进行但重点是报告本人履行岗位要求情况即该管理岗位在管理本组织、本部门完成各项任务中的个人行为本岗位所发挥作用状况。对管理者的述职报告应当在本部门同级、下级人员前进行公开的汇报考核主管部门要听取同级、下级人员对述职报告的评价及事例是否属实的评议。述职鉴定法的优点是内容详细能为考核主管部门提供重要的依据。缺点是:由于是自我鉴定考核主观性较强难以独立地作为最终考核的结果。此方法应与其他考核方法配套使用。 定量评估方法 定量评估方法是一种对组织各部门和员工的工作绩效及其表现比较准确的评估方法。这种方法对有具体定量指标的部门和员工比较适合。. 评估公式评估时对于定量指标应采用单独分项的评估。考评公式为:当Zk≥Zk时Dk=dk+bk(Zk-Zk)+ak(Zk-Zk)()当Zk<Zk时Dk=dk+bk(Zk-Zk)-ck(Zk-Zk)()n∑k=D=Dk()其中:Dk第k项单项评估指标的得分值dk第k项单项评估指标的基本得分值Zk第k项单项评估指标的实际完成值Zk第k项单项评估指标的上级计划值Zk第k项单项评估指标的计划值ak第k项单项评估指标的超额奖励系数bk第k项单项评估指标的超报奖励系数ck第k项单项评估指标的欠额受罚系数D各单项评估得分之和及评估总得分规定:<ak<bk<ck其中()()式中的使用是看被评估者的完成指标的情况。使用()式的条件是Zk≥Zk即被评估者实际完成的指标值大于被评估者的计划值。当评估者完成了计划时使用()式。反之如果被评估者没有完成计划指标则用()式进行评估。为了使被评估者能正确对待评估者(管理者)对被评估者的要求(即上级计划值)、被评估者自订计划值以及被评估者的实际完成值这三个值的关系评估公式规定了超额奖励系数超报奖励系数和欠额受罚系数的关系。各种考核方法比较考核方法的合理选择:工作岗位。由于岗位的性质不同对于考核的方法可以进行合理取舍。绩效考核模式组织模式。网络化组织与科层化组织在选择方法中区别很大。对于中高级管理人员可以采用述职鉴定法。一般人员可以采用评级量表法等其他方法均可。绩效考核等级考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现按照客观、公正的原则可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级分别用SABCD表示:将B定义为员工必须达到不达到即不能令人满意。其他以B为原点给予评价。等级优良中差不合格代号SABCD考核分布考核等级按下列正态分布进行控制各部门必须严格控制考核各等级的比例若部门考核等级分布严重偏离正态分布状态则该部门主管为不合格主管其该月考核等级为“D”。通过这种强制分布以强化内部管理压力。在必要情况下由人事部定期公布SABCD各等级的人数比例强制下达各部门。考核等级的分布为了增强考核的竞争压力给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。人力资源部应督促各部门强制执行。人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整发布到各部门。BASCD考核等级分布示意图案例:GE组织的考核等级处理S:(顶尖人才)占晋等或升级。得到股票期权。A:占。得到股票期权。B:(中等)占。变动弹性最大。得到股票期权。C:占。需要敲警钟督促上进。D:占。辞退。SAMSUNG分布考核关系对于大多数组织而言考核一般按照直线制原则纵向延伸。(其他考核方式参见度考核)每一个下级只对应一个上司只对该上司负责只被其考核。员工的直接上级是其考核者上级的上级是其调控者。人力资源部负责整个考核的组织与管理工作。考核关系示意图总经理人力资源部经理市场部经理其他部门经理各子组织经理直接考核辅助考核绩效考核失败原因组织方面在考核过程中难免造成情绪上主观的评价主管常常避之唯恐不及。组织常运用评估结果作多方面用途如奖励或惩罚员工主管基于这些顾虑往往不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光率愈高主管所遭受的压力也愈大困扰也愈多。主管方面大多数主管都不愿扮黑脸作反面评量因此只要有头痛人物便设法延缓评估工作幻想问题会自行消失。对员工而言延缓评估似乎等于认可其偏差的表现导致他因偏差行为而洋洋得意更误导他人。主管还顾虑另一问题:被评为劣等表现会对员工造成负面回馈、打击工作信心和士气员工方面员工多数认为绩效考核过程不够周密往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。其他方面评估标准的设定与如何评价不明确评估的流程不当评估的信度与效度不明显绩效考核没有和员工的绩效改进相结合缺乏对绩效考核系统的支持等问题。由于在操作过程中走了样从而绩效考核成了走过场、流于形式的管理手段。考核评价:避免落入心理误区主管在考核评价中要避免以下倾向:光环化倾向宽容化倾向集中化倾向好恶倾向归因倾向考核者在操作考核时要最大限度地减少个人心理因素引起的考核误差避免落入心理误区。. 光环化倾向。考核中将考核者某一优点或缺点扩大以偏概全一好百好或一无是处。凭个人印象考核下属。. 宽容化倾向。考核中不敢认真负责有意放宽考核标准。. 集中化倾向。不敢拉开差距考核结果集中于中间及几偏上等级其原因是对考核工作缺乏自信缺乏有关的事实依据。. 好恶倾向。依个人的好恶进行考核自己擅长的方面考核尺度严不擅长的方面考核宽一些不能做到实事求是。案例:GE的度考核法度考核的质量保证组织在建立度绩效考核系统时可以采取了一些防范措施以确保考核的质量与准确性。匿名考核确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的(但主管人员的考核除外)。评估时评分者不能互通消息或知道彼此评分结果主管可能例外因他要作最后总结。加强考核者的责任意识主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作让他们明白自己运用考核尺度是否恰当结果是否可靠以及其他人员又是如何进行考核的。每个评分者最后会得到一份综合評分报告令評分者知道自己的評分与他人的差別並有机会检讨自己評分标准。任何一种考核方法的应用成功关键在于考核的有效性如何提高考核的质量成为一个十分重要的问题。度考核的质量保证防止舞弊行为有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的会做出不恰当的过高或过低的评价团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。采用统计程序组织设立制度避免評分者故意給高分或低分影响評估結果正确性。举例用統计学去审核結果準確性例如在所有評分者中有超过的結果与「中位数」相差±可能便要重新再做評估。而且运用加权平均或其他定量分析方法综合处理所有评价。识别和量化偏见查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。从IntelDisney等组织的经历来看虽然度绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式但它与任何一种考核技术一样其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息并保证员工受到公平的对待。绩效考核面谈:要求与原则了解考核面谈考核面谈之目的在于讨论工作绩效而并不讨论或涉及人格的问题考核面谈是注重在未来要做的而不是既往已做的。当然讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础。考核面谈原则建立并维护彼此的信赖清楚地说明面谈的目的鼓励部属说话倾听而不要打岔避免对立与冲突集中在绩效而不在个性性格集中于未来而非既往优点与缺点并重该结束时立刻停止以积极的方式结束面谈成功面谈的技巧应用的技巧坦诚相见把考核表拿给部属看而不要藏起来。解释给部属听为何你会这样考核。要记住你的考核是暂时性的如果部属的意见让你觉得考核有错你也要乐意地去更改。摘述要点。运用面谈检查表自我评估注重结果?注重实例?决定原因?双向交流?建立目标?激励部属?(一)  注重结果面谈重点是放在工作成果还是个人的性格上?如果是性格是否与工作的成果有关?我的批评是对人身还是对工作?(二)  注重实例针对自己提出的意见、理由是否明确?是否有具体的事例?自己是否够坦白?(三)  决定原因是否试着找出原因?是否找出可解释的原因?是否找出真正的原因?(四)  双向交流自己是否太独断了?面谈时大部分的话都是谁在说?是否有对等的交换意见及讨论?这些问题是否能激发思考?(五)  建立目标是否能以预测方式由部属建立目标?所建立之目标是具体的或是一般性的?目标是由我决定的或是大家合力发展出来的?(六)  激励部属自己是否表现出对部属的关切?自己是否积极地激励他们?部属是否因受激励而会在未来有不同的表现?绩效改进计划绩效改进也称业绩辅导是绩效考核不可分割的一部分也是组织倡导“以人为本”促进员工人力资本增值的一种现代管理方式。绩效考核政策通过对员工的工作评价既是对员工的薪酬、晋升、去留提供制度性依据同时又是推动员工绩效改进、能力发展的动力。绩效考核不是把员工置于组织的对立面而是让员工通过工作建立起自尊让员工随着组织的发展而发展。考核者不仅是一个裁判同时也是一个教练。作好业绩辅导是组织每一位主管的责任。在绩效改进中最重要的活动就是业绩辅导作好业绩辅导主管要把握以下方面:l      直面员工:每个员工都有需要改进的地方但又都有优点。主管首先要发掘出下属的优点。此外业绩辅导重在绩效而非人格惟有这些品格在与绩效有关连时才值得一提。l      做导师:做导师意味着主管必须要率先垂范身到力行。这样才能赢得部属的爱戴。l      培训:业绩辅导离不开培训主管要做好全面的培训规划与设计并做好培训效果的评估保证培训达到预期目标。l      职业辅导:帮助员工进行职业生涯规划让员工能从自身发展的要求来提高不断实现绩效改进的动力。 选取改进项目四原则绩效改进计划就是采取一系列具体行动(业绩辅导活动)来改进部属的绩效。通常在考核面谈时须直接指出部属待改进之处。其后即可选取一次缺失(待改进的项目)率先开始举行绩效改进。如果同时进行多项改进可能由于压力太大而无法完成。选取待改进项目的工作经由主管和部属合力来完成选取时可应用下列四项原则:. 主管的想法是最重要的吗?也许部属自己就能改进一项真正发生问题的缺点也许主管想改进的项目却早已是部属的优点。. 部属认为该从何处着手?这一项因素或可激发部属改进的动机因为部属通常不会选取他根本不想改进的地方着手。. 那一方面的改进较有成效?立杆见影的经验总使人较有成就感也有助于再继续其他方面的改进。. 以所花的时间、精力和金钱而言哪一方面的改进最划得来?这是一项客观的决策只需根据事实与逻辑观念考虑即可。就改进项目的选取有一套由主管和部属联合选取的方法(请见下表)它可促进双方的信赖和了解。  表一选取绩效改进项目的方法绩效改变不易容易改变亟需改进将其列入长程的改进计划或协助最先做!员工给予酬劳奖励或与他一起进行。较不急改进目前暂不去操心!选做第二目标。或有助于其他更难的改进工作。  绩效改进计划要求与改变行为要点 为求拟定一套完善的绩效改进计划应符合下列要点要求:(一)  计划内容要实际拟定的计划内容须与待改进的绩效相关。只读一本组织改变或心理学的书是不实际的。(二)  计划要有时间性计划的拟定必须有截止日期而且应该实际并且与部属一起来订定。(三)  计划内容要具体应该做的事必须述说清楚。举例而言如果与部属沟通不良是需要改进的地方则可先要求他读一本有关沟通的书。这时指定阅读的书名应该列出来而不是光凭嘴巴说“去读一本有关沟通的书籍”而已。(四)  计划要获得认同主管和部属都应接受这个计划并致力实行他们都应该认为计划会实现的而不是说说就算了更不是表面文章。绩效改进计划设计的目的在于使部属改变其行为。为了要使改变能实现必须符合五个要点:. 意愿:员工必须想改变. 知识和技术员工必须知道要做什么并知道应该如何去做。. 气氛员工必须在一种能让他用不同方法表现的环境里工作。而造就这种工作的气氛最重要的因素就是主管。主管能使工作的气氛变成下列各种型态:Ÿ        抑止型。主管不让部属做他(她)想做的。Ÿ        挫折型。主管不说:“你不能。”却说:“我不赞成。”或者说:“如果我是你我就不会这样做。”要不就说:“我不是说你做不到但你要晓得如果你做不成功你就是自找麻烦!”上述的话都会伤到员工的勇气而永远不再想改变。Ÿ        不置可否型。主管要部属自行决定。最常见到的态度是:“我只管结果如果你想这么做你自己看着办。”Ÿ        鼓励型。主管会说:“听起来蛮不错的为什么不试试呢?”Ÿ        要求型。主管会说:“放手去做我会协助你。”从上面的型态中你不难发现那一种型态是最有效的。. 协助与支持如果员工想改进自己的缺点他需要主管的鼓励与协助。一个人可能因畏惧失败而不敢尝试新的事物或是心里想做但缺乏鼓励而一直没去做或是缺乏信心与技术在没有协助时自己不敢去尝试。因而须由主管来协助他们而训练或人事的专家也能协助他们或二者合力去帮助他们。. 奖励如果员工知道行为改变后会获得奖赏那么人们较易去改变。如果真能获得奖赏对未来的行为改变具有激励作用。奖励的方式可分为物质和精神两方面:物质方面包括加薪、奖金或其他福利诱因精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。(TaoLuecom)绩效考核:有效执行的关键考核功能为强调工作目标强调工作目标了解考核的主要功能提高考核的有效性获得支持才能进行考虑社会民情习惯获得全体员工及主管的支持获得高阶主管的全力配合针对不同员工特质设计不同考核表绩效考核:有效实施保证绩效考核体系是一个绩效考核、反馈与改进不断循环的绩效管理体系运用关键绩效指标体系建立科学的绩效考核标准明晰的绩效考核流程确保绩效考核的有效组织完善的绩效考核指导文件避免评估过程中的偏差有效的培训实现评估者教练与裁判有效角色的形成考核结果与薪酬、晋升等人事决策的有效对接。THANKS!问题探讨与分享返回定义:绩效考核是工作行为的测量过程即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效考核评价的结果反馈给员工的过程。绩效考核就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息的过程是对员工工作中的优缺点的一种系统描述。、绩效衡量。绩效水准反映了个人对组织的贡献大小由此为任免、提升等人事决策提供依据。、补偿。根据评价工作绩效决定多少薪水和奖金。、激励。只要评价合理、奖罚分明自然会产生激励效果。、加强员工自我管理。由于绩效考核给员工强化了明确的工作要求使员工责任心增强明确自己应该怎样做才能更符合期望。、发掘员工潜能。通过评估发掘员工的潜能发现员工的长处并合理安排可能会取得意想不到的工作成效。、实现员工与上级更好的沟通。绩效考核提供了上下级之间交流的一个契机有助于上级更好地了解下属的想法也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。这样的沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致、配合默契。、提高员工工作绩效。通过绩效考核使员工明确自己工作中的成绩和不足可以促使他在以全的工作中发挥长处努力改善不足使整体工作绩效进一步提高。作用. 绩效考核是合理使用人才的基础有效地挑选一个适合岗位要求的人才是岗位管理中的基本思想也是组织经营者应该遵从的一条重要原则。挑选合适的人才首先要“知人”。所谓“知人”就是要通过考核对每个人的各方面素质进行评估了解每个人的能力和专长掌握人的能力发挥状况、工作成绩其次要“善任”就是根据岗位考核的结论合理使用人才。只有运用科学的考核方法加强对人才的考察了解全面、客观、准确地评价人才合理使用人才才能达到最佳人才效益。. 绩效考核是岗位结构调整的重要依据通过对岗位人员所表现出功能的测定可测出岗位的工作量、在组织中的影响力。对工作量不足、业绩不明显、影响力小的岗位要进行调整这样会促进岗位设置更加合理、更具科学性。. 绩效考核是激励员工奋进的动力组织经常或定期地对员工的工作表现和业绩进行全面的考核。根据考核结果给员工以公正合理评价使考核结果同人才的使用、升降、奖惩等紧密地挂钩。这对于激励人才奋发进取按照各自的岗位要求和工作标准努力做好本职工作具有很大的促进作用。同时通过考核实事求是地指出岗位工作的优点和缺点、长处和短处、成绩和不足。有利于岗位人员扬长避短尽职尽责并根据自己的现状和发展的需要不断充实提高自己取得新的进步。. 绩效考核是实施人才培训的依据组织中每一在岗人员都应接受定期或不定期的培训。“按需施教”是组织培训工作的一条基本规律。通过绩效考核可以准确地了解岗位人员知识能力的优势和不足适时地、有目的地培训岗位人员可有效地改善员工素质结构和提高能力水平。. 绩效考核是组织完成各项经济指标的重要手段通过阶段性或全面地绩效考核起到对岗位工作的检查、激励和督促作用。促使每个在岗人员发扬成绩、克服缺点忠于职守尽心尽职提高工作效率。这就为组织各项经济指标的完成提供了保障。绩效考核作用可以从以下三个方面概括:、对于组织来说:()员工培训()绩效改进()激励()人事调整、对主管来说:()帮助下属建立职业工作关系()借以阐述主管对下属的期望()了解下属对其职责与目标任务的看法()取得下属对主管、对组织的看法和建议()提供主管向下属解释薪资处理等人事决策的机会()共同探讨员工培训和开发需求及行动计划、对于员工来说:()加深了解自己的职责和目标()成就和能力获得上司的赏识()获得说明困难和解释误会的机会()了解与自己有关的各项政策推行情况()了解自己在组织的发展前程()在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。评级量表法评级量表法是在工作考核中采用最普遍的考评方法。由评定人用一定的量表对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分常用点量表。 等级择一法这种方法赋予评价档次ABCDE以相应的等级内涵比如工作成绩:A=非常出色从未出过任何差错B=优秀几乎不曾出过差错C=达到标准略有差错D=较差差错较多E=特别差经常出错。根据这些规定的“等级内涵”做出单项选择。 排序法这是用来评估员工某一单因素特征或综合特征的简便而又流行的测评方法。它以最优和最劣两极作为标准等次采用比较选优和淘汰的方法交替对人员某一绩效特征进行选择性排序。评定的程序是:先选出最好的一位员工然后评出最差的一位再评定出第二名和倒数第二名的员工以此类推直到全部评定。 配对比较法把每一位员工的工作表现与同一组的其他员工一一做出比较选出每一对中较好的一位再就别的评定内容进行成对比较在全部评价结束以后计算每个人被选为“较好”的次数之和按被选次数的多少排出等级顺序。用这种方法在每个人都工作得很好时仍能断定谁最佳谁最差。它不仅仅是反映了一个人工作完成得好坏而且说明这个人与所有的员工相比干得怎么样。其优点是判断范围小准确度高但是如果被评人较多则工作量较大。 强制分配法这是根据世上事物一般服从正态分布规律而防止主管偏宽的评价而规定的方法。由考核者将员工分成几类每一类强制规定一个百分比按员工整体绩效(或能力)归入某一类(如下页表)。注意:强制分配法并不表明最低的那部分人一定干得最差只是表明与其他人相比这部分人的工作表现和成绩属于最低的部分。所以各部分之间差异的涵义仍需要用具体的工作信息做出补充说明。 述职鉴定法述职鉴定法是由岗位人员作述职报告把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种常用考核法。这一考核方法主要用于对组织中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本组织、本部门工作的基础上进行但重点是报告本人履行岗位要求情况即该管理岗位在管理本组织、本部门完成各项任务中的个人行为本岗位所发挥作用状况。对管理者的述职报告应当在本部门同级、下级人员前进行公开的汇报考核主管部门要听取同级、下级人员对述职报告的评价及事例是否属实的评议。述职鉴定法的优点是内容详细能为考核主管部门提供重要的依据。缺点是:由于是自我鉴定考核主观性较强难以独立地作为最终考核的结果。此方法应与其他考核方法配套使用。 定量评估方法 定量评估方法是一种对组织各部门和员工的工作绩效及其表现比较准确的评估方法。这种方法对有具体定量指标的部门和员工比较适合。. 评估公式评估时对于定量指标应采用单独分项的评估。考评公式为:当Zk≥Zk时Dk=dk+bk(Zk-Zk)+ak(Zk-Zk)()当Zk<Zk时Dk=dk+bk(Zk-Zk)-ck(Zk-Zk)()n∑k=D=Dk()其中:Dk第k项单项评估指标的得分值dk第k项单项评估指标的基本得分值Zk第k项单项评估指标的实际完成值Zk第k项单项评估指标的上级计划值Zk第k项单项评估指标的计划值ak第k项单项评估指标的超额奖励系数bk第k项单项评估指标的超报奖励系数ck第k项单项评估指标的欠额受罚系数D各单项评估得分之和及评估总得分规定:<ak<bk<ck其中()()式中的使用是看被评估者的完成指标的情况。使用()式的条件是Zk≥Zk即被评估者实际完成的指标值大于被评估者的计划值。当评估者完成了计划时使用()式。反之如果被评估者没有完成计划指标则用()式进行评估。为了使被评估者能正确对待评估者(管理者)对被评估者的要求(即上级计划值)、被评估者自订计划值以及被评估者的实际完成值这三个值的关系评估公式规定了超额奖励系数超报奖励系数和欠额受罚系数的关系。考核分布考核等级按下列正态分布进行控制各部门必须严格控制考核各等级的比例若部门考核等级分布严重偏离正态分布状态则该部门主管为不合格主管其该月考核等级为“D”。通过这种强制分布以强化内部管理压力。在必要情况下由人事部定期公布SABCD各等级的人数比例强制下达各部门。考核者在操作考核时要最大限度地减少个人心理因素引起的考核误差避免落入心理误区。. 光环化倾向。考核中将考核者某一优点或缺点扩大以偏概全一好百好或一无是处。凭个人印象考核下属。. 宽容化倾向。考核中不敢认真负责有意放宽考核标准。. 集中化倾向。不敢拉开差距考核结果集中于中间及几偏上等级其原因是对考核工作缺乏自信缺乏有关的事实依据。. 好恶倾向。依个人的好恶进行考核自己擅长的方面考核尺度严不擅长的方面考核宽一些不能做到实事求是。任何一种考核方法的应用成功关键在于考核的有效性如何提高考核的质量成为一个十分重要的问题。(一)  注重结果面谈重点是放在工作成果还是个人的性格上?如果是性格是否与工作的成果有关?我的批评是对人身还是对工作?(二)  注重实例针对自己提出的意见、理由是否明确?是否有具体的事例?自己是否够坦白?(三)  决定原因是否试着找出原因?是否找出可解释的原因?是否找出真正的原因?(四)  双向交流自己是否太独断了?面谈时大部分的话都是谁在说?是否有对等的交换意见及讨论?这些问题是否能激发思考?(五)  建立目标是否能以预测方式由部属建立目标?所建立之目标是具体的或是一般性的?目标是由我决定的或是大家合力发展出来的?(六)  激励部属自己是否表现出对部属的关切?自己是否积极地激励他们?部属是否因受激励而会在未来有不同的表现?在绩效改进中最重要的活动就是业绩辅导作好业绩辅导主管要把握以下方面:l      直面员工:每个员工都有需要改进的地方但又都有优点。主管首先要发掘出下属的优点。此外业绩辅导重在绩效而非人格惟有这些品格在与绩效有关连时才值得一提。l      做导师:做导师意味着主管必须要率先垂范身到力行。这样才能赢得部属的爱戴。l      培训:业绩辅导离不开培训主管要做好全面的培训规划与设计并做好培训效果的评估保证培训达到预期目标。l      职业辅导:帮助员工进行职业生涯规划让员工能从自身发展的要求来提高不断实现绩效改进的动力。 选取改进项目四原则绩效改进计划就是采取一系列具体行动(业绩辅导活动)来改进部属的绩效。通常在考核面谈时须直接指出部属待改进之处。其后即可选取一次缺失(待改进的项目)率先开始举行绩效改进。如果同时进行多项改进可能由于压力太大而无法完成。选取待改进项目的工作经由主管和部属合力来完成选取时可应用下列四项原则:. 主管的想法是最重要的吗?也许部属自己就能改进一项真正发生问题的缺点也许主管想改进的项目却早已是部属的优点。. 部属认为该从何处着手?这一项因素或可激发部属改进的动机因为部属通常不会选取他根本不想改进的地方着手。. 那一方面的改进较有成效?立杆见影的经验总使人较有成就感也有助于再继续其他方面的改进。. 以所花的时间、精力和金钱而言哪一方面的改进最划得来?这是一项客观的决策只需根据事实与逻辑观念考虑即可。就改进项目的选取有一套由主管和部属联合选取的方法(请见下表)它可促进双方的信赖和了解。  表一选取绩效改进项目的方法绩效改变不易容易改变亟需改进将其列入长程的改进计划或协助最先做!员工给予酬劳奖励或与他一起进行。较不急改进目前暂不去操心!选做第二目标。或有助于其他更难的改进工作。  绩效改进计划要求与改变行为要点 为求拟定一套完善的绩效改进计划应符合下列要点要求:(一)  计划内容要实际拟定的计划内容须与待改进的绩效相关。只读一本组织改变或心理学的书是不实际的。(二)  计划要有时间性计划的拟定必须有截止日期而且应该实际并且与部属一起来订定。(三)  计划内容要具体应该做的事必须述说清楚。举例而言如果与部属沟通不良是需要改进的地方则可先要求他读一本有关沟通的书。这时指定阅读的书名应该列出来而不是光凭嘴巴说“去读一本有关沟通的书籍”而已。(四)  计划要获得认同主管和部属都应接受这个计划并致力实行他们都应该认为计划会实现的而不是说说就算了更不是表面文章。绩效改进计划设计的目的在于使部属改变其行为。为了要使改变能实现必须符合五个要点:. 意愿:员工必须想改变. 知识和技术员工必须知道要做什么并知道应该如何去做。. 气氛员工必须在一种能让他用不同方法表现的环境里工作。而造就这种工作的气氛最重要的因素就是主管。主管能使工作的气氛变成下列各种型态:Ÿ        抑止型。主管不让部属做他(她)想做的。Ÿ        挫折型。主管不说:“你不能。”却说:“我不赞成。”或者说:“如果我是你我就不会这样做。”要不就说:“我不是说你做不到但你要晓得如果你做不成功你就是自找麻烦!”上述的话都会伤到员工的勇气而永远不再想改变。Ÿ        不置可否型。主管要部属自行决定。最常见到的态度是:“我只管结果如果你想这么做你自己看着办。”Ÿ        鼓励型。主管会说:“听起来蛮不错的为什么不试试呢?”Ÿ        要求型。主管会说:“放手去做我会协助你。”从上面的型态中你不难发现那一种型态是最有效的。. 协助与支持如果员工想改进自己的缺点他需要主管的鼓励与协助。一个人可能因畏惧失败而不敢尝试新的事物或是心里想做但缺乏鼓励而一直没去做或是缺乏信心与技术在没有协助时自己不敢去尝试。因而须由主管来协助他们而训练或人事的专家也能协助他们或二者合力去帮助他们。. 奖励如果员工知道行为改变后会获得奖赏那么人们较易去改变。如果真能获得奖赏对未来的行为改变具有激励作用。奖励的方式可分为物质和精神两方面:物质方面包括加薪、奖金或其他福利诱因精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。(TaoLuecom)

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