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首页 目标管理与绩效考核-讲课版(36页PPT HR学员必备)

目标管理与绩效考核-讲课版(36页PPT HR学员必备).ppt

目标管理与绩效考核-讲课版(36页PPT HR学员必备)

精品课件库
2019-06-13 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《目标管理与绩效考核-讲课版(36页PPT HR学员必备)ppt》,可适用于职业岗位领域

目标管理与绩效考核SanoDoo绩效考核与绩效管理的意义企业绩效管理体系建立的流程绩效结果的运用目录绩效管理管什么?是以企业的战略目标为出发点通过明确企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩评价并将绩效评价结果应用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进并最终实现企业战略目标的一种管理活动。完整的绩效管理循环主要包括活动:与员工一起确定绩效目标行动计划。时间:新绩效期间开始绩效计划活动:主管就评估的结果与员工讨论。时间:绩效期间结束时绩效反馈面谈活动:观察、记录和总结绩效反馈、探讨、指导。时间:整个绩效期间绩效实施与管理活动:评估员工的绩效时间:绩效间隔期间绩效考核员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训评估结果适用组织目标分解前期中期后期绩效管理体系建立的总体框架技能绩效考核与绩效管理的意义企业绩效管理体系建立的流程绩效结果的运用目录计划与报告体系目标与指标体系战略目标体系财务市场客户内部运营学习成长战略目标财务市场客户内部运营学习成长指标观点财务市场客户内部运营学习成长战略目标测量值目标值措施战略分析战略梳理规划战略举措提出战略目标框架确定关键成功因素强弱相关分解初步形成KPI指标库指标修正与筛选设置权重确定目标值生成业绩合同KPI系统运行与维护沟通和培训工作计划业绩评价目标与绩效体系建立的步骤和方法经营收入外部市场开拓财务层面客户层面运营层面学习成长体制、机制变革人才梯队建设利润对外投资收益质量管理管理体系建设安全管理重点工程建设技术管理产值信息化建设示例在企业核心战略的引导下绘制公司战略地图确定各层次的战略目标关键绩效管理指标体系实施框架绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下同时又是自下而上的过程。从战略开始层层分解将公司的整体绩效指标落实到每个员工而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标公司战略公司关键绩效指标部门关键绩效指标员工绩效公司战略相关KPI指标临时指派性工作任务能力态度公司基础管理CPI指标业绩员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中经营绩效计划是自上而下的对于不同层次、不同工作性质的员工考核维度应有所侧重关键业绩指标(KPI)和基础管理指标(CPI)关键业绩指标(KeyPerformanceIndicator)关键业绩指标影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标。来源是公司的发展战略基础管理指标(CommonPerformanceIndicator)一般业绩指标指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求CPI是KPI得以实现的保障也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。来源是公司制度流程部门职能KPI指标CPI指标考核内容能力态度业绩考核工作任务工作任务指标和能力态度考核工作任务由主管领导下达的员工在考核期内应完成的主要工作任务及其效果考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分确定完成效果。工作任务是对工作职责范围内的一些相对非常年性过程性辅助性难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法能力态度评价对员工的能力和态度评价包括:工作执行能力、解决问题能力、人际关系能力、学习能力、工作纪律性、工作主动性、合作意愿性、信息分享性KPI指标CPI指标考核内容能力态度业绩考核工作任务形成初步指标体系--公司KPI指标库类别关键成功因素KPI名称指标定义/公式单位KPI说明信息来源考核周期财务方面                                       客户方面                                       内部管理                               学习方面                               对实现公司战略重要相关方面设置改指标的目的关注的重点形成初步指标体系--CPI的构成CPI的构成适用于全公司的通用型CPI只针对部门提出的专用型CPI•CPI由各部门相关的管理制度及管理流程来寻找•CPI支撑的是公司的基础管理•CPI的驱动方向是公司管理的弱项•由绩效薪酬委员会进行定期专查并得出评价分数公司制度部门职责运作流程平均利润收入资产平均利润收入负债应收账款坏帐率资金充足率现金流坏帐和不确定债务的费用收益率成本每股净资产市盈余直接费用每股收益应收账款总额期间费用无利润的服务产品百分比税前利润利润率投资支付率总资产周转率周转次数资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价投资回报流动比率每期净现金流税后净利润净销售额制造费用其它营业收入新客户的销售百分比新服务新产品的销售百分比无利润客户的百分比常见的关键绩效指标–财务层面服务产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查客户关系深度客户的市场占有率服务产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格成功销售给客户的产品数量范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额常见的关键绩效指标–客户层面及时交货率订单周期时间成本收益率客户资料库暂停时间产品开发费用内部客户满意度指标交货周期新服务新产品的推出与竞争对手的比较时间和数量上计划准确性产品存货周转率安全减少供应商付运时间减少到客户的时间库存周转率单位成本返工的成本减少成本成功生产率新产品推出时间手头未能完成订单废品率减少流程数量常见的关键绩效指标–流程层面员工士气(旷工、停工期、新旧员工数对比)员工满意度员工培训支出(占销售量的百分比)员工流失率每个序列的员工流失率员工服务期限培训的员工数目新招聘的人数综合招聘的次数未聘用的申请工作人数拥有中级职称员工百分比拥有大专以上学历的员工百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量培训支出每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通常见的关键绩效指标–学习和发展层面计划与报告体系目标与指标体系战略目标体系财务市场客户内部运营学习成长战略目标财务市场客户内部运营学习成长指标观点财务市场客户内部运营学习成长战略目标测量值目标值措施战略分析战略梳理规划战略举措提出战略目标框架确定关键成功因素强弱相关分解初步形成KPI指标库指标修正与筛选设置权重确定目标值生成业绩合同KPI系统运行与维护沟通和培训工作计划业绩评价目标与绩效体系建立的步骤和方法强相关是指实现指标最核心部分不可或缺的直接责任如:A企业的成本降低责任主要有:研发成本、材料成本、生产成本、加班工资。可能是管理责任、组织责任、计划责任、执行责任或定期分析改进责任每个目标的强相关部门可能是一个也可能是多个。关键成功因素强弱相关分解(部门级)强弱相关分解(示意)如何衡量一个考核指标设计是有效的?初步形成KPI指标库一个综合性的关键因素往往要经过层层分解后才能成为一个可以考核的指标KPI必须完全量化符合计分原则小指标小指标小指标关键因素KPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPI数量时间成本质量可以直接定量评价不能直接定量评价可以用量表的方式转化为定量评价法则示例:基于法则运用鱼骨图工具梳理职能部门绩效指标运用鱼骨图法、脑筋激荡法、成功因素分析法对指标进行分解大事件分解为小事件小事件再寻找评价纬度。部门指标不宜太多。衡量指标有多种方法非此即彼绝对值说明法减分法层差法比率法衡量指标方法指标修正与筛选-在具体设置考核指标时应遵循以下原则对初步选定的绩效指标用以下原则进行测试对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰筛选出最合适的指标所有指标要容易理解:平衡计分卡的使用者能清楚的解释每个指标在操作上和战略上的重要性所有考核指标的制定均应由考核对象与其直线上级共同商定例如经过测试以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标:对绩效指标进行修正增强指标的科学性原则对战略重要性高的指标权重高责任人影响直接且显著的指标权重高综合性强的指标权重高(利润指标、成本指标、员工满意度指标)权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性又兼顾每个岗位的独特性权重一般不低于加总为权重的设定也要靠经验的积累KPI权重应与其重要性和可控性相一致您如何设定目标值?确定目标值-目标值的设定应具有挑战性又不脱离实际设定目标值的基本方法博弈柿子捡着软的捏目标不允许讨论实现手段可以讨论自己选别后悔业绩合同是部门以上管理人员与上级就应实现的工作任务订立的正式书面协议,它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作任务目标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准参与决定合同责任人薪酬与非物质奖惩目的保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的公司文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性业绩合同的目的KPI的指标值需要通过研讨确定并同时确定加减分的方法。在此基础上生成业绩合同注:关于一票否决指标生成业绩合同目标绩效管理体系的方法和步骤计划与报告体系目标与指标体系战略目标体系财务市场客户内部运营学习成长战略目标财务市场客户内部运营学习成长指标观点财务市场客户内部运营学习成长战略目标测量值目标值措施战略分析战略梳理规划战略举措提出战略目标框架确定关键成功因素强弱相关分解初步形成KPI指标库指标修正与筛选设置权重确定目标值生成业绩合同KPI系统运行与维护沟通和培训工作计划业绩评价培训和沟通在完善关键绩效指标体系之后应该加强新系统的沟通对中层管理人员将本体系的原理和方法进行培训并以其他方式对公司的员工进行宣传和沟通以让员工理解新系统的方法和结果由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系为顺利进行员工绩效计划提供帮助绩效薪酬执行小组完成运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系的步骤为公司进行绩效计划设定合理的考核内容提供了基础。工作计划要有很强的时间限制能够预见到成果责任到人强硬的控制措施业绩评价--信息透明及时沟通运用信息化手段对信息进行处理及时沟通公布数据。让绩效计划双方了解绩效计划进展情况目标工作计划绩效数据库现有经营管理信息信息收集计划信息平台绩效结果运用系统运行与维护由谁负责收集整理KPI体系所需数据由谁负责编制KPI考核报告由谁定期对KPI考核体系进行总结完善(指标、数值、权重、打分规则等)月度检讨找问题季度考核下季度关键岗位KPI调整半年度调整公司整体目标修正、调整年度调整公司设定下年度整体目标并逐层分解落实索引南京中心考核表单汇总战略目标框架目标强弱相关分解表KPI指标库模版CPI指标模版业绩合同模版季度业绩考核表工作任务下达表工作任务评分表能力素质评估表(综合管理)能力素质评估表(职能管理)能力素质评估表(研发职系)能力素质评估表(生产操作)能力素质考核评分表年度考核汇总表考核权重表考核关系表考核周期表考核结果等级分布表员工申诉表述职报告模版工作计划表季度业绩考核表(举例) 能力素质评估表(举例)年度考核汇总表(举例)战略目标框架bsc视角关键领域(方面)财务层面销售收入增长利润费用、成本控制投资资产运营效率客户层面用户满意(质量、交期、服务、性能功能、投诉解决等)供应商满意(含外协)公共关系满意(政策执行、社会建设)内部运营层面质量管理产品研发(含社会化协作体系)技术创新与管理(含技术基础管理)管理创新(s、精益sigma、bsc、流程再造)信息化管理采购管理计划与预算管理生产管理(含社会化协作体系)学习与成长层面企业文化建设完善员工激励机制员工满意劳动生产率学习与培训人力资源规划目标强弱相关分解表bsc视角关键领域(方面)办公室生产部质量部行政部信息部计划部人力资源财务部供应部技术部开发部工艺部事业部A事业部B事业部C分厂分厂分厂财务层面销售收入增长SSSS利润SS费用、成本控制WSWWWWWSSWWWSSWSSS投资资产运营效率SW客户层面用户满意(质量、交期、服务、性能功能、投诉解决等)SSWW供应商满意SSSSS公共关系满意SSWS内部运营层面质量管理SSSSSSSSSS产品研发WWWSSS技术创新与管理SWSWWWWWW管理创新SS信息化管理采购管理SSSS计划与预算管理S生产管理SWSSSSSS学习与成长层面企业文化建设WSS完善员工激励机制S员工满意SS劳动生产率SSSSSSS学习与培训S人力资源规划SKPI指标库模版类别关键成功因素KPI名称指标定义/公式单位KPI说明信息来源考核周期财务方面客户方面内部管理学习方面CPI指标库模版CPI名称指标定义/公式CPI说明考核协助部门考核周期通用指标专用指标业绩合同模版被考核人姓名所属部门质量管理部职位质量管理部部长考核人姓名考核人职位合同起止时间指标大权重KPI名称小权重指标定义公式单位数据来源加减分方法基本目标挑战目标实际业绩得分小权重加权得分备注KPI小权重汇总KPI得分指标大权重CPI名称小权重指标定义公式数据来源实际业绩得分小权重加权得分通用CPI小权重汇总CPI得分一票否决指标是否合格签字被考核人:时间时间人力资源经办人:时间季度业绩考核表被考核人姓名所属部门职位考核人姓名考核人职位合同起止时间指标大权重KPI名称小权重指标定义公式单位数据来源加减分方法基本目标挑战目标实际业绩得分小权重加权得分备注小权重汇总KPI得分指标大权重CPI名称小权重指标定义公式数据来源实际业绩得分小权重加权得分通用CPI小权重汇总CPI得分指标大权重工作任务项小权重评级内容(要求达到目标)得分小权重加权得分工作任务小权重汇总工作任务得分一票否决指标是否合格季度考核得分签字被考核人:时间时间人力资源经办人:时间工作任务下达表南京中心工作任务下达表任务下达人:任务接受人:任务下达时间:工作任务项完成时间评价内容(要求达到目标)工作任务考核得分权重加权得分。。。工作任务汇总得分---注:工作任务由直线上级在季度月初下达任务接受人在规定时间完成后向任务下达人回复。部门负责人及以上人员工作任务由直线上级打分并由述职会议确认部门负责人以下人员由直线上级直接打分工作任务评分表工作任务评分表评价等级超出目标达到目标低于目标远低于目标工作任务分值区间能力素质评估表(综合管理)综合管理职系素质评估表被考核人姓名所属部门职位能力素质要项权重自评分直接上级评分加权得分团队领导能力沟通能力计划能力决策能力学习能力敬业精神团队合作客户导向成就导向全局意识合计被考核人签名:直接上级签名:人力资源经办人:注、“自评”作为参考不计入综合得分直接上级的评估分值以等级为权重加权平均后得“综合得分”注、对于某一单位“直接上级”亦可是评估小组能力素质评估表(职能管理)职能管理职系素质评估表被考核人姓名所属部门职位能力素质要项权重自评分直接上级评分加权得分计划能力组织协调能力分析判断能力执行能力沟通能力创新能力学习能力敬业精神团队合作客户导向合计被考核人签名:直接上级签名:人力资源经办人:注、“自评”作为参考不计入综合得分直接上级的评估分值以等级为权重加权平均后得“综合得分”注、对于某一单位“直接上级”亦可是评估小组能力素质评估表(研发)研发职系素质评估表被考核人姓名所属部门职位能力素质要项权重自评分直接上级评分加权得分周密思考能力演绎思维能力成就导向计划能力沟通能力创新能力学习能力敬业精神团队合作客户导向合计被考核人签名:直接上级签名:人力资源经办人:注、“自评”作为参考不计入综合得分直接上级的评估分值以等级为权重加权平均后得“综合得分”注、对于某一单位“直接上级”亦可是评估小组能力素质评估表(生产操作)生产操作职系素质评估表被考核人姓名所属部门职位能力素质要项权重自评分直接上级评分加权得分执行能力适应能力各种生产作业技能(车、钳、铆、焊、煅、铣、刨等)忠诚度沟通能力创新能力学习能力敬业精神团队合作客户导向合计被考核人签名:直接上级签名:人力资源经办人:注、“自评”作为参考不计入综合得分直接上级的评估分值以等级为权重加权平均后得“综合得分”注、对于某一单位“直接上级”亦可是评估小组能力素质考核评分表表现频率对应分值总是表现经常表现有时表现很少表现从不表现注:能力素质按员工日常工作中表现出来的不同行为方式的表现频率进行评估评估标准位:注:在评价时可以根据程度差异在对应分值的上下打分进行波动以分为打分单位如分年度考核汇总表被考核人姓名所属部门职位考核人姓名考核人职位考核年度考核内容一季度二季度三季度四季度年度权重业绩考核得分能力素质考核得分年度考核得分签字被考核人:时间时间人力资源经办人:时间注:年度业绩考核得分=∑季度业绩得分注:在年度考核结束后及时将结果反馈给被考核人双方沟通后与个人奖惩进行挂钩考核权重表考核权重表考核对象考核内容季度年度中心领导业绩KPI中层干部(含事业部)业绩KPICPI工作任务能力素质-一般员工业绩KPICPI工作任务能力素质-注:一般员工季度考核权重设置由部门负责人与人力资源部在绩效周期开始前确定此处仅供参考考核关系表考核关系表考核对象考核内容考核主题考核周期中心领导业绩KPI董事会年度中层干部(含事业部)业绩KPI业绩合同完成情况统计季度、年度CPICPI执行组、诉职会议工作任务CPI执行组、诉职会议能力素质直线上级评估小组年度一般员工业绩KPI业绩考核表完成情况季度、年度CPI直线上级工作任务直线上级能力素质直线上级年度考核周期表考核周期表时间考核内容第一季度第二季度第三季度第四季度月月月月月月月月月月月月中心领导KPIKPIKPIKPI中层干部(含事业部)KPIKPIKPIKPICPICPICPICPI工作任务工作任务工作任务工作任务能力素质一般员工KPIKPIKPIKPICPICPICPICPI工作任务工作任务工作任务工作任务能力素质考核结果等级分布表分值分以下分≤得分<分分≤得分<分分≤得分<分及分以上等级不合格E待提高D合格C良好B优秀A不符合现职要求尚适合现职要求适合现职要求优于现职要求超越现职要求员工申诉表员工申诉表编号:申诉人姓名部门职位申诉事项□考核结果□考核过程□薪酬□其它申诉内容接待人申诉日期处理记录调查情况:建议解决方案:协调结果:经办人:备注:述职报告模版南京中心述职报告姓名部门职务一、业绩完成情况自检本期KPICPI工作任务绩效衡量标准实际完成情况未完成工作原因说明。。。计划调整(过程如有计划调整请说明)其他工作完成情况二、问题分析及改进策略问题分析改进策略三、能力素质分析自身优势及能力素质提高方面:自身不足及发挥不良方面:四、下期工作重点与目标方向下期工作重点下期工作措施注:可另附纸张说明相关事项工作计划表计划项目主要工作内容计划完成日期责任部门(人)目标设定完成情况备注一、、、二、、、、三、、、、四、、、五、、、、需其他单位协助内容、、、编制:审核:审批:日期:年月日季度业绩考核表(举例)被考核人姓名所属部门质量管理部职位质量管理部部长考核人姓名考核人职位合同起止时间指标大权重KPI名称小权重指标定义公式单位数据来源加减分方法基本目标挑战目标实际业绩得分小权重加权得分备注行政办公费用额行政办公费用额元财务部万元万元交货产品合格率%经营开发部精益sigma%财务部节约万元节约万元s评审结果根据s检查结果确定是否通过质量管理部验收合格合格质量体系外审质量体系外审项质量管理部小权重汇总KPI得分指标大权重CPI名称小权重指标定义公式数据来源实际业绩得分小权重加权得分通用CPI内部工作计划的制订一项未完成扣分中心办公室项未完成质量体系不符合项s检查不符合项检查发现一项扣分质量管理部未发现内部投诉每发生一起扣分,发生一起推委扯皮扣分人力资源部未发生管理创新项目推动执行情况每一项不符合要求扣分规划发展部项信息化建设每一项不符合要求扣分网络信息部项保密检查不符合项目数保密检查不符合项目数检查发现一项扣分保密部项小权重汇总CPI得分指标大权重工作任务项小权重评级内容(要求达到目标)得分小权重加权得分工作任务质量体系文件更新月日前按照新的质量体系要求组织更新质量体系文件并验收通过推迟一天扣分小权重汇总工作任务得分一票否决指标无重大质量事故是否合格合格季度考核得分签字被考核人:时间时间人力资源经办人:时间能力素质评估表(举例)综合管理职系素质评估表被考核人姓名所属部门职位能力素质要项权重自评分直接上级评分加权得分团队领导能力沟通能力计划能力决策能力学习能力敬业精神团队合作客户导向成就导向全局意识合计--被考核人签名:直接上级签名:人力资源经办人:注、“自评”作为参考不计入综合得分直接上级的评估分值以等级为权重加权平均后得“综合得分”注、对于某一单位“直接上级”亦可是评估小组年度考核汇总表(举例)被考核人姓名所属部门质量管理部职位质量管理部部长考核人姓名考核人职位考核年度考核内容一季度二季度三季度四季度年度权重业绩考核得分能力素质考核得分年度考核得分签字被考核人:时间时间人力资源经办人:时间注:年度业绩考核得分=∑季度业绩得分注:在年度考核结束后及时将结果反馈给被考核人双方沟通后与个人奖惩进行挂钩��办公室提高公关满意度(公关满意度)(会议和接待工作重大失误次数)企业文化建设(文化建设计划执行率)费用控制(部门费用控制率)建立完善企业文化体系(企业文化手册发布时间)推进企业文化体系建设重要会议安排(重大失误次数)�重大外事接待(重大失误次数)�宣传(宣传计划执行率)监控总结(企业文化建设分析报告提交次数)招待费用控制(招待费用控制率)培训(企业文化培训时数)办公费用控制(办公费用控制率)差旅费用控制(差旅费用控制率)索引步骤子步骤方法工具成果周期参与人员建立框架(建立战略地图)绩效管理培训BSC培训公司目标研讨会目标与绩效管理实务PPTBSC培训PPT战略地图战略目标框架中心高层绩效计划目标强弱相关分解目标强弱相关分解研讨会战略地图、目标强弱相关分解表目标强弱相关分解中心高层和各部门负责人、人力资源部各部门指标分解鱼骨图鱼骨分解模拟部门目标分解鱼骨图部门KPI分解鱼骨图KPI指标定义KPI指标库模版部门KPI指标库CPI指标生成制度、流程、部门职责CPI研讨会CPI指标库模版(含专用CPI和通用CPI)通用CPI和部门专用CPI指标KPI指标筛选KPI筛选研讨会KPI指标筛选工具(附)KPI筛选生成绩效合同权重设置绩效合同模版绩效合同能力态度考核要素提取能力态度考核表干部能力态度考核表工作任务下达表绩效实施工作计划+行动方案工作计划模版绩效评价绩效考核表业绩考核表年度考核得分表工作任务评分表考核周期表考核关系表考核权重表绩效运用绩效管理手册建立绩效管理手册模版绩效管理手册述职报告员工申诉表员工申诉处理反馈表战略目标框架bsc视角部门财务层面销售收入增长利润费用、成本控制?投资资产运营效率?客户层面用户满意(质量、交期、服务、产品性能、投诉解决、价格等)供应商满意(含外协)品牌建设公共关系满意(政策执行、社会建设)?内部运营层面提高质量管理水平产品研发技术创新提高管理创新能力(s、精益sigma、bsc、流程再造)信息化管理建设提高采购管理水平提高预算管理水平提高生产管理效率提高技术管理水平学习与成长层面企业文化建设完善员工激励机制员工满意提高劳动生产率学习与培训人才储备目标强弱相关分解bsc视角关键领域(方面)中心办公室行政管理部网络信息部情报档案部经营开发部保密部保卫部规划发展部计量测试部技改建设部人力资源部财务部生产管理部计划部物资供应部技术管理部质量管理部冶金技术部工艺技术部机动技安环保部科技发展研究部液压系统部燃油系统部环控系统部第二动力系统部电子部电源传动系统部厂厂厂厂厂厂厂厂厂厂厂厂组织部宣传部工会团委监察财务层面销售收入增长利润费用、成本控制投资资产运营效率客户层面用户满意(质量、交期、服务、性能功能、投诉解决等)供应商满意(含外协)品牌建设(用户的认同纳入企业文化建设)公共关系满意(政策执行、社会建设)?内部运营层面质量管理产品研发(含社会化协作体系)技术创新与管理(含技术基础管理)管理创新(s、精益sigma、bsc、流程再造)信息化管理采购管理计划与预算管理生产管理(含社会化协作体系)整合目标(纳入到各个内部运营方面)学习与成长层面企业文化建设完善员工激励机制员工满意劳动生产率学习与培训人力资源规划KPI指标库模版类别关键成功因素KPI名称指标定义/公式单位KPI说明信息来源考核周期财务方面客户方面内部管理学习方面CPI指标库模版CPI名称指标定义/公式CPI说明考核协助部门考核周期通用指标专用指标业绩合同模版被考核人姓名所属部门职位考核人姓名考核人职位合同起止时间KPI名称指标定义公式权重单位加减分方法基本目标挑战目标实际业绩得分加权得分备注KPI汇总得分-CPI名称指标定义公式权重加减分方法加权得分CPI汇总得分一票否决指标是否完成签字被考核人:考核人:人力资源部经办人:一票否决类指标完成情况为不合格或合格如不合格则最终考核得分(年度考核包括能力态度考核得分)按照分计工作任务下达表南京中心工作任务下达表任务下达人:任务接受人:任务下达时间:工作任务项完成时间评价内容(要求达到目标)工作任务考核得分权重加权得分。。。工作任务汇总得分---注:工作任务由直线上级在季度月初下达任务接受人在规定时间完成后向任务下达人回复。部门负责人及以上人员工作任务由直线上级打分并由述职会议确认部门负责人以下人员由直线上级直接打分业绩考核表(未定)南京中心业绩考核表被考核人姓名所属部门职位考核人姓名考核人职位合同起止时间第一季度KPI名称指标定义公式权重单位加减分方法基本目标挑战目标实际业绩得分加权得分备注KPI汇总得分--CPI名称指标定义公式权重加减分方法加权得分CPI汇总得分-工作任务权重考核内容工作任务考核得分加权得分备注工作任务得分一票否决指标是否完成季度KPI考核得分季度CPI得分季度工作任务考核得分季度业绩考核得分签字被考核人:考核人:人力资源部经办人:第一季度KPI名称指标定义公式权重单位加减分方法基本目标挑战目标实际业绩得分加权得分备注KPI汇总得分--CPI名称指标定义公式权重加减分方法加权得分CPI汇总得分-工作任务权重考核内容工作任务考核得分加权得分备注工作任务得分一票否决指标是否完成季度KPI考核得分季度CPI得分季度工作任务考核得分季度业绩考核得分签字被考核人:考核人:人力资源部经办人:第一季度KPI名称指标定义公式权重单位加减分方法基本目标挑战目标实际业绩得分加权得分备注KPI汇总得分--CPI名称指标定义公式权重加减分方法加权得分CPI汇总得分-工作任务权重考核内容工作任务考核得分加权得分备注工作任务得分一票否决指标是否完成季度KPI考核得分季度CPI得分季度工作任务考核得分季度业绩考核得分签字被考核人:考核人:人力资源部经办人:第一季度KPI名称指标定义公式权重单位加减分方法基本目标挑战目标实际业绩得分加权得分备注KPI汇总得分--CPI名称指标定义公式权重加减分方法加权得分CPI汇总得分-工作任务权重考核内容工作任务考核得分加权得分备注工作任务得分一票否决指标是否完成季度KPI考核得分季度CPI得分季度工作任务考核得分季度业绩考核得分签字被考核人:考核人:人力资源部经办人:年度KPI名称指标定义公式权重单位加减分方法基本目标挑战目标实际业绩得分加权得分备注KPI汇总得分--CPI名称指标定义公式权重加减分方法加权得分CPI汇总得分-工作任务权重考核内容工作任务考核得分加权得分备注工作任务得分一票否决指标是否完成季度KPI考核得分季度CPI得分季度工作任务考核得分季度业绩考核得分签字被考核人:考核人:人力资源部经办人:说明:KPI、CPI考核得分=根据指标衡量标准计算(参见《南京中心KPI指标库》、《南京中心CPI指标库》)工作任务考核得分为被考核人上级对下达的《工作任务下达表》的工作任务评分工作任务评分标准为:超出目标:-分达到目标-低于目标:-远低于目标:-业绩考核得分=∑KPIi×权重i×+∑CPIj×权重j×+∑工作任务k×权重k×业绩考核得分=∑KPIi×权重i×+∑工作任务j×权重j×(部门负责人以下人员)一票否决类指标完成情况为不合格或合格如不合格则最终考核得分(年度考核包括能力态度考核得分)按照分计员工申诉处理反馈表员工申诉处理反馈表编号:申诉人姓名部门职位申诉事项□考核结果□考核过程□薪酬□其它申诉内容接待人申诉日期处理记录问题简要描述:调查情况:建议解决方案:协调结果:经办人:备注:员工申诉表员工申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项□考核结果□考核过程□薪酬□其它申诉内容接待人申诉日期注:员工对考核结果存在异议可向人力资源部提出申诉注:绩效薪酬管理委员会是申诉的最终裁决机构人力资源部负责处理一般申诉干部能力态度考核表南京中心能力态度考核表员工姓名所属部门职位权重工作能力考核工作执行能力□□□□□解决问题能力□□□□□人际关系能力□□□□□学习能力□□□□□工作态度考核工作纪律性□□□□□工作主动性□□□□□合作意愿性□□□□□信息分享性□□□□□加权得分能力态度考核结果强制排序比例差强合格良好优秀卓越□□□□□能力态度考核得分□□□□□考核者审批者人力资源部经办人签名签名签名职位:职位:职位:日期:日期:日期:员工能力态度考核表南京中心能力态度考核表员工姓名所属部门职位权重工作能力考核工作执行能力□□□□□解决问题能力□□□□□人际关系能力□□□□□学习能力□□□□□工作态度考核工作纪律性□□□□□工作主动性□□□□□合作意愿性□□□□□信息分享性□□□□□加权得分能力态度考核结果强制排序比例差强合格良好优秀卓越□□□□□能力态度考核得分□□□□□考核者审批者人力资源部经办人签名签名签名职位:职位:职位:日期:日期:日期:考核权重表考核权重表考核对象考核指标季度年度总经理业绩KPI-公司高层业绩KPI工作任务能力态度-部门负责人(事业部)业绩KPI工作任务能力态度-一般员工业绩KPI工作任务能力态度-考核关系表考核关系表考核对象考核内容考核主体考核周期总经理业绩KPI董事会年度公司高层业绩KPI业绩合同完成情况统计季度、年度工作任务总经理、高层述职会议能力态度总经理、高层述职会议年度部门负责人(含事业部)业绩KPI业绩合同完成情况统计季度、年度工作任务主管领导、述职会议能力态度主管领导、述职会议年度一般员工业绩KPI业绩考核表统计季度、年度工作任务直线上级能力态度直线上级年度考核周期表考核周期表时间考核内容第一季度第二季度第三季度第四季度月月月月月月月月月月月月总经理KPI高管人员KPIKPIKPIKPI工作任务工作任务工作任务工作任务能力态度部门负责人KPIKPIKPIKPI工作任务工作任务工作任务工作任务能力态度一般员工KPIKPIKPIKPI工作任务工作任务工作任务工作任务能力态度年度考核得分表年度考核得分表考核期间:年月至年月被考核人考核维度权重得分年度业绩考核得分能力态度考核得分年度考核得分审核:填表:日期:注:在年度考核结束后及时将结果反馈给被考核人双方沟通后与个人奖惩进行挂钩注:年度业绩考核得分=∑季度业绩得分注:能力态度考核得分由直线上级评价并由述职会议确认述职报告工作述职报告表姓名部门职务一、业绩完成情况自检本期KPI工作任务绩效衡量标准实际完成情况未完成工作原因说明。。。计划调整(过程如有计划调整请说明)其他工作完成情况二、问题分析及改进策略问题分析改进策略三、能力态度分析自身优势及能力态度提高方面:自身不足及发挥不良方面:四、下期工作重点与目标方向下期工作重点下期工作措施五、对公司及部门工作的合理化建议注:可另附纸张说明相关事项工作任务评分表工作任务评分表评价等级超出目标达到目标低于目标远低于目标工作任务分值区间工作计划表部门年月份重点工作计划计划项目主要工作内容计划完成日期责任部门(人)目标值一、、、二、、、、三、、、、四、、、五、、、、需其他单位协助内容、、、编制:审核:审批:日期:年月日

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