购买

¥40.0

加入VIP
  • 专属下载特权
  • 现金文档折扣购买
  • VIP免费专区
  • 千万文档免费下载

上传资料

关闭

关闭

关闭

封号提示

内容

首页 敏捷绩效管理分享课件ppt课件

敏捷绩效管理分享课件ppt课件.pptx

敏捷绩效管理分享课件ppt课件

金水文库
2019-05-08 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《敏捷绩效管理分享课件ppt课件pptx》,可适用于企业制度领域

纺织事业部郭玲丽OKR敏捷绩效管理分享课件什么是OKR工作法OKR敏捷绩效管理目录前言如何设定一个好的OKR如何运行OKR一二三四前言X理论(科学管理)与Y理论(目标管理)阿塔兰忒的故事(金苹果)X理论与Y理论泰勒的科学管理和彼得德鲁克的目标管理是两大主流的管理体系它们分别建立在两种人性假设“X理论与Y理论”的基础上。科学管理建立在X理论的基础上目标管理则建立在Y理论的基础上。 X理论Y理论基本论点人之初性本懒人之初性本勤每个人都是好逸恶劳每个人都希望创造价值企业特点等级森严环境宽松气氛紧张气氛和谐管理者是监工管理者是服务者管理者职责:监督、管理管理者职责:创造良好的环境平台管理手段严厉的惩罚手段末位淘汰等激励、目标导向、股东分红背景场景工业化时代对蓝领进行管理知识时代对白领进行管理除了X理论与Y理论外还有一个重要的影响因素使得管理体系分为科学管理和目标管理两大体系这个重要因素就是工作的标准化程度的高低。工作的标准化程度越高越适合采用科学管理否则越适合目标管理。阿塔兰忒是斯巴达跑得最快的人但是她一直不想按照父亲的安排去结婚。她父亲却想尽一切办法想把她嫁出去所以决定举办一场跑步比赛赢得比赛者可以娶阿塔兰忒。阿塔兰忒提出也要参加比赛只要没有人能赢她那么她就仍旧可以保持自由。比赛中阿塔兰忒的确跑得非常快超过了几乎所有人直到一个叫墨拉尼昂希波墨涅斯的小伙子出现。他拿着三枚金苹果每当阿塔兰忒要超过他时他就往她的赛道上扔一颗金苹果阿塔兰忒就会去捡他就用这种方法以微弱的优势赢得了比赛。最终阿塔兰忒就只好嫁给了墨拉尼昂希波墨涅斯。阿塔兰忒的故事(FATE系列小说)如果阿塔兰忒在比赛前给自己设定了明确的目标并始终不动摇地推进那么她还是有很大的可能以实力取胜按照自己的想法愉快的生活。什么是OKR工作法OKR敏捷绩效管理目录前言如何设定一个好的OKR如何运行OKR一二三四OKR工作法是目标管理思想体系历经年的实践结果。OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要组成部分。比如你的目标是“运营一款线上游戏”那么关键结果就可以是“一天万下载量”或“一天万美元营收”。OKR的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫。OKR是英文ObjectivesandKeyResults的缩写即目标与关键成果法。OKR的倡导者约翰杜尔(JohnDoerr)是Google早期投资者和现在的董事局成员。在加入Intel公司时正是Intel从存储器转为微处理器之际他参与了格鲁夫创立的OKRs设置亲眼目睹了OKRs如何帮助Intel管理层和员工设立工作优先级最后成功完成业务战略转型。哪些企业、部门、岗位适合使用OKR公司部门岗位、互联网企业创新企业创业公司传统公司转型、研发部门项目组创新项目营销业务结果很难用KPI设定的部门、研发人员创意工作高复杂工作需要团队合作比较紧密的其他无法用KPI衡量的岗位对员工个人而言OKR可以帮助员工养成良好的工作方法素养对于团队协作来说OKR提供了一套完整的总分结合、上下对齐的工作方法体系对于企业来说OKR为制定切实可行的发展战略、竞争策略提供了指导思想体系同时OKR也是一种企业文化一种开放透明的企业沟通协作机制。什么是OKR工作法OKR敏捷绩效管理目录前言如何设定一个好的OKR如何运行OKR一二三四如何设定OKR一个好的OKR是什么样的?按照年度、季度设置OKR都可以但一定要关联上公司的愿景使命。使命让你保持正确的方向O给你明确的里程碑KR用来量化目标使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。如果你发现一起床就有做事的激情说明你设置了一个好的目标如果你看到关键结果时有点担心那这个关键结果的设置就是恰当的。一个好的OKR的目标必须是可衡量的是有挑战性却又不至于让人绝望的对于完成它你们大约抱有左右的信心。如何设定OKR?在设定OKR之前先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅但应当简洁、好记像纲领一样具有指导性它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。如果是一个团队从OKR的层级上应自上而下先设定公司层面的OKR然后才是部门的OKR、个人OKR(可选)。目标必须是有挑战性的这样大家才会全力以赴隐藏实力不是实施OKR的目的。如何设定OKR?如果不是拥有多条产品线的企业目标最好不要多于个一次用心做好一件事。制定目标时可以自下而上地搜集全员的看法和创意看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上把这些目标集体过一遍剔除重复的整合相似的最终通过投票把目标减少到三个。如何设定OKR?设定好目标后针对目标设置~个能衡量目标是否实现的关键结果。设定好关键结果后给每个关键结果设定一个初始信心指数(即你们预估完成这一关键结果的概率为多少初始值一般建议都为)并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。撰写OKR同样遵循SMART原则序号原则要点具体的(Specific)切中目标、适度细化随情况变化可衡量的(Measurable)数量化、行为化数据或信息可得可实现的(Attainable)在付出努力的情况下可实现在适度的时限内可完成现实的(Realistic)可证明的、可观察的有时限的(Timebound)使用时间单位、关注效率公司层面的OKR案例案例一:O:建立优秀的企业文化KR:季度末的员工满意度调查达到平均分以上KR:每周庆祝一次工作上的“小成就”KR:老板每月开展一次全体员工大会并进行开放式问答。案例二:O:在第一季度成功发布新产品KR:选择位客户作为使用案例分析KR:进入行业的魔力象限图KR:在行业大会上夺得“年度最佳产品”奖。线上营销OKR目标案例目标O:优化付费搜索广告关键成果KR:从付费搜索广告中获取条合格线索关键成果KR:每条线索平均获取成本低于元关键成果KR:确保的点击率。产品营销OKR目标案例目标O:成功发布新产品关键成果KR:在网站上完成所有产品的更新关键成果KR:和公关部门合作发布产品技术说明书关键成果KR:在新产品发布之前优先介绍给老用户合作伙伴。关键成果KR:发布产品的特性介绍关键数据和销售帮助文档。练习:人力行政部门四季度OKR的撰写目标O:关键成果KR:关键成果KR:关键成果KR:关键成果KR:什么是OKR工作法OKR敏捷绩效管理目录前言如何设定一个好的OKR如何运行OKR一二三四第一步骤:OKR敏捷目标设定第二步骤:持续反馈与教练第三步骤:考核与薪酬第四步骤:激励与认可、把绩效管理的重点从考核转为过程管理、强调沟通辅导、执行力与团队合作、让绩效管理真正激励员工OKR敏捷绩效管理模型第一步骤:OKR敏捷目标设定第二步骤:持续反馈与教练第三步骤:考核与薪酬第四步骤:激励与认可为了在不断发展的商业和市场中适应并应用自己的优势目标一定要足够具体、可测量和灵活以适应不断变化的团队和组织的目标。第一步骤:OKR敏捷目标设定第二步骤:持续反馈与教练第三步骤:考核与薪酬第四步骤:激励与认可有效的回馈与教练必须是与目标相关的、显而易懂的、可操控的、友好的、及时的、不间断的、一致的。年度考核半年度自评与他评季度OKR面谈每周工作小结月度辅导经理根据员工平时表现自评与他评综合给出员工考核等级。员工进行半年度自评与邀请同事为自己进行评估。每个季度开始经理与员工沟通OKR设置情况季度末经理与员工回复OKR完成情况为下季度设置做准备。每个周末每位员工都会以邮件的形式记录三个方面的内容:本周工作回顾、下周计划、需要的帮助与支持每周站会、你昨天做了什么帮助团队?、你今天计划做些什么帮助团队?、什么因素阻碍了团队和你前进的方向?每天早上分钟团队站在一起对着写有OKR或者工作进度的白板每个人轮流向大家汇报。每天站会白板模板将要做的事工作活动工作活动工作活动正在做的事已经完成的事工作活动工作活动工作活动每周例会、会前充分准备、确定工作优先级、状态确定、激发员工敬业度、从大局出发周例会目的:评估进度在问题爆发前识别潜在风险确保团队持续聚集在绩效上重点:分享信息促成有价值的讨论每周周报、团队OKR及完成情况标注信心指数、上周优先级事件完成情况、本周优先级事件(三项)需要完成、列出可能的风险或障碍、备注每周周报通过邮件发送给所有队员或者和工作相关的同事每月一对一辅导流程:从提问开始整体控制在分钟左右结束后制定行动方案。、完成OKR的困难有哪些?、完成OKR需要的资源有哪些?、完成OKR的情绪与状态如何?、哪些地方做的很好?(认可)、哪些地方需要改善与提高?(帮助)季度中审视:、非正式评估打分、分享过程中的困难信心、状态确定、成功概率如何?、需要什么资源季度末评估流程:陈述问答一般性讨论整体控制在小时左右、评估从提问开始、做到了什么程度?KR打分评级、如何做到的?成功经验分享、why问题法、从错误中学习、领导者最后发言半年度年度评估与展望流程:全公司管理层会议陈述问答一般性讨论整体控制在一天左右。、上半年OKR评估与打分、上半年OKR完成状态、上半年哪些部分没有完成?、下半年OKR规划与设计?、需要提升与改善的空间?高效主管的八个习惯、成为一个好教练、避免微管理并且进行充分的授权、对团队成员的成就和心情保持着高度的兴趣、关注生产力结果导向、能够成为一个很好的沟通者、帮助团队成员发展职业生涯、为团队设置一个明确的愿景、用你的技术能力给出建议、设置多个目标但没有给目标设定优先级。、缺乏充分沟通导致团队其他成员没能准确理解目标。、没有做好具体落实目标的计划只是空谈目标、没有把时间花在重要的事情上而去做了许多偏离目标的事情、轻易放弃易造成目标无法达成的五个因素辅导反馈教练管理辅导:提供具体工作指导知识传授。反馈:持续、及时、具体、友好的反馈侧重行为而非人培养反馈文化。教练:提供观察提出开放式问题激发潜力。管理:协调与组织。创新绩效管理对管理者的大能力要求给员工他们想要的反馈Specific:具体意味着通过某一具体案例告诉别人他完成了哪些工作哪些还没有完成Ask:问问开放性的问题Impact:影响表达对于公司、团队、以及个人的影响Do:做意味着告诉他们哪些行为可以继续或者需要改变SAID创建反馈的文化培养领导这样他们可以成为反馈的榜样转变领导和管理者们的观念把反馈作为成长和发展的一种工具训练经理们如何在正确的时间给予有效的反馈主管通过反馈训练团队反馈应该持续并融入到同事关系、会议、项目、活动和沟通等方面第一步骤:OKR敏捷目标设定第二步骤:持续反馈与教练第三步骤:考核与薪酬第四步骤:激励与认可考核是为了发展和全力帮助员工实现并超越既定的目标考核与激励合理挂钩通过与外部市场保持一致来奖励最好的员工。、月晕偏差、逻辑偏差、对比偏差、近时偏差、宽松偏差、严苛偏差、趋中偏差绩效考核时常见的偏差月晕偏差状况说明“部分性的印象影响全体”。所谓的“月晕偏差”是评估者仅以员工表现中某一向度就形成“整体感觉”。而评估者以此“整体感觉”扩展到对这名员工的所有评估上。无法区分员工工作表现中的各个向度。改善方法、设定各种不同的着眼点实施从各种角度进行评估的方法。、要彻底与评估标准做对比。、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录。逻辑偏差状况说明所谓的“逻辑偏差”是指当评估者顺着评定向度逐一进行评量到某项评定因素正要评估时突然想起前面也有类似的向度认为这一个向度若与该相似的向度有太大的差异就没有道理所以便对两项评定向度做成类似的评量。在这种情况下考核向度的解释便成了问题而真正要紧的被评估者却被丢在一边。改善方法、彻底地针对被评估者全期表现做全盘性的评量在日常就要勤于收集资料。、平常若有观察到被评估者的特殊表现切记要以书面记录下来。进行评估时要重新依每个评估向度逐一检视。对比偏差状况说明有些主管往往会以自己的能力或行为做标准来评价部属。在这种情况之下富于积极性的主管会认为所有的部属都是消极的而专业知识丰富的主管会认为部属对专业都没什么概念。但这种评估标准对部属而言却不甚公平。改善方法、了解自己与部属是不同的人不能用同一个标准来衡量。、要正确地表示对每一个部属所期待的水平。、不要过度自信应积极培养有弹性的心态。近时偏差状况说明通常考核的时间平均大概是六个月但是拿来作为评价参考的情报大多数是接近评估时的一些讯息。如果在这个时候部属刚有一项很特殊表现的话主管就很容易将这个讯息给予较重比例的评价。这样的偏差就称之为“近时偏差”。改善方法、彻底地针对被评估者全期表现做全盘性的评量在日常就要勤于收集资料。、平常若有观察到被评估者的特殊表现切记要以书面记录下来。进行评估时要重新依每个评估向度逐一检视。宽松偏差状况说明评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称为“宽松偏差”。宽松的评估者所给的分数往往高于员工的实际能力水平。改善方法、以具体事实为依据。、彻底与评估标准做对照执行所谓的“绝对评价”。、评估者在进行评量时要不断地留意有无陷入宽大化的陷阱之中。严苛偏差状况说明与“宽松偏差”相反评估者在评量过程中过于严厉则称之为“严苛偏差”。严厉的评估者所给的评估成绩往往会低于员工真实的能力水平。改善方法、以具体事实为依据。、彻底与评估标准做对照执行所谓的“绝对评价”。、评估者在进行评量时要不断地留意有无陷入严苛化的陷阱之中。趋中偏差状况说明所谓的“趋中偏差”意指考核者不愿意给予员工极端的分数。因此在这些评估者的眼中每个人都是表现平平。尤其是在评估者对所将评量的工作表现向度不是很熟悉时就更容易发生这种错误。改善方法、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录。、要彻底与评估标准做对比。、要认真地执行对部属的指导、培养工作。KR打分标准分几乎不可能完成的任务完成了分有难度的任务努力后几乎达成分没有完成目标分无任何进展打分选择选择不打分选择KR的平均分选择用完成未完成标记某公司技术VP第二季度OKR示例Objective:销售支持。衡量并提高工程师对销售的支持力度。KR:记录工程师对可带来万美元以上年收入的潜在客户提供的全部销售支持。(评分标准:分=全部记录分=有一个销售支持没有被记录=有两个销售支持没有被记录=只记录了一个销售支持)KR:在二季度末之前获取技术合格率指标的基线。(评分标准:=获得基线指标。=没有获得基线指标)KR:第二季度末大区的客户经理完成针对于产品X销售技术的培训和认证。(评分标准=以上的客户经理完成培训==个及个以上以上的客户经理完成培训)OKR与年度考核的解决方案完全分离OKR打分只作为工作进展记录绩效考核运用另外一套体系。OKR自评同事评经理考核全部结合部分结合OKR打分作为绩效考核分数的一个部分例如、其余。OKR打分就作为绩效考核的等级。OKR能力价值观KPIOKR平均分=考核等级、会削弱OKR的发挥、会降低OKR的目标避免风险、自我保护意识、不建议正式挂钩OKR是很好的替代考核形式从年度评估转型过程辅导跟踪塑造员工良好的形为。OKR如果与考核绑定、作为纯粹的战略性工具--目标管理、保留鼓舞人心的特征、避免与薪酬挂钩所带来的扭曲、保持敏捷与追求结果、KeepitsimpleandkeepthemHappyOKR与薪酬第一步骤:OKR敏捷目标设定第二步骤:持续反馈与教练第三步骤:考核与薪酬第四步骤:激励与认可用持续不断的认可来代替一年一度的激励专注在更具体、更有意义的贡献上注重全员认可而非个人认可。激励与认可自上而下自下而上边对边我们想要:被倾听被珍惜被认可被理解被重视被支持公司利用技术使得认可变得全员化并且保证了任何一个人都可以认可其他人的度的认可文化。梅西百货重点奖励那些能实时、灵活地提高顾客满意度的方法并且相比于有雄心的计划、更有意义的一些计划。梅西百货鼓励大家用讲故事的方法提供为什么一个员工的行为是有价值的。在仅仅三个月超过个关于员工的贡献被认可的故事被分享了。一年后实现了“每日奇迹”的计划。梅西百货员工间的认可度增加了梅西百货看重我的贡献的观念在员工间提升了个点”很满意公司对我工作的认可”的员工认可度提升了个点学习了OKR工作法通过对目前企业绩效管理现状的对比及反思从而澄清了一些容易混淆的概念。一个企业所用的绩效管理工具是否适合本企业的发展没有绝对的答案只有在长期的运用、探讨及调整、改进的过程中找出最适合自己的方法!KPI和OKROKR不是全新的一个目标绩效方法。解读:OKR不是一个完全创新。OKR实际上是目标管理法的一个表现形式属于理念既有、方法改良。从他的目标设置(O)结果任务分解(KR)过程跟踪、反馈调整等就是目标管理的套路顶多算是老树发了新芽。只是在google应用的时候或许有具体应用层面的创新。KPI和OKR都属于目标管理的实际应用一个硬币的两面(而且是很多相似处的两面)。比如OKR的套路:定目标(O)、分解结果任务(KR)、评价考核与KPI的绩效循环路数:绩效计划、绩效实施、检查反馈、结果应用如出一辙。OKR只是以目标代替指标、同时考核评分环节弱化淡化。但是对目标和结果仍然要量化和评分。所以KPI和OKR不是互斥关系不是非此即彼而是可以互补借鉴。KPIOKR本质绩效考核工具沟通和管理工具前提未来可预测职责分工明确严格执行paybyperformance目标能数字化上下方向一致哪个人都是领导者公开透明激励激励手段与薪酬挂钩激励手段不与薪酬挂钩环境不公开公开透明导向结果导向关注事情做了没产出导向关注事情的成果目的考核员工时刻提醒每个人的任务是什么灵活性不接受改变可以根据实际情况调整后面内容直接删除就行资料可以编辑修改使用资料可以编辑修改使用资料仅供参考实际情况实际分析感谢您下载包图网平台上提供的PPT作品为了您和包图网以及原创作者的利益请勿复制、传播、销售否则将承担法律责任!包图网将对作品进行维权按照传播下载次数进行十倍的索取赔偿!ibaotucom感谢您的观看和下载Theusercandemonstrateonaprojectororcomputer,orprintthepresentationandmakeitintoafilmtobeusedinawiderfield感谢您下载包图网平台上提供的PPT作品为了您和包图网以及原创作者的利益请勿复制、传播、销售否则将承担法律责任!包图网将对作品进行维权按照传播下载次数进行十倍的索取赔偿!ibaotucom

用户评价(0)

关闭

新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

抱歉,积分不足下载失败,请稍后再试!

提示

试读已结束,如需要继续阅读或者下载,敬请购买!

评分:

/68

VIP

在线
客服

免费
邮箱

爱问共享资料服务号

扫描关注领取更多福利