调动员工积极性

论如何调动员工的积极性、主动性与创造性? 无论什么样的企业要发展都离不开员工的积极性和创造力。人是多样的,人不仅起的作用不同,而且他们本身也是不相同的。他们有不同的需要、态度、志向,不同的知识、技能和潜能等等。人的潜能是于身具有的,但大部分人并不知道自己具有某方面的潜能,潜能是可以培养、挖掘出来的。如何调动员工的积极性、主动性、创造性。使其能在工作中发挥他们的潜能,为企业做出最大的贡献。通过运用激励、人本管理与激励相结合、员工培训与激励相结合、管理者用自身的行为和创新思维管理方式等从各方面调动、培养出员工的积极性、主动性和创造性。 一、用激励机制调动员工的积极性、主动性与创造性激励是人力资源的重要内容。企业进行员工激励的目的,是要激发员工的内在动机,调动员工的积极性和创造性,充分发挥员工的智力效应,为企业的有效生存和发展做出贡献。激励源自员工的内在动机,如果完成一项工作的结果对员工很有吸引力,那么该结果就是一种激励因素。常见的激励因素有:工作安全感、满意的薪酬、丰厚的福利待遇、工作具有挑战性、安全无乱的工作环境、员工参与决策、晋升的机会、融洽的人际关系、工作被承认、个人成就感、自我实现。 1、物质激励 物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励是激励的主要模式也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来有些企业经营者一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并为达到,职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则,极大地抹杀了员工的积极性,因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养职工的创新精神,平均等于无激励。事实上人类不但有物质的需要,更有精神方面的需要,“重赏会带来副的作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。 2、精神激励 精神激励是更高层次上的激励方法,它包括满足员工工作的胜任感、成就感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等方面对员工起到隐性的作用。在企业的日常管理中, 不时听到一些技术骨干抱怨末得到领导的重视,总认为工作上的成绩得不到认同和赞赏,大有“怀才不遇”的感慨。而企业管理者会在没有弄清员工抱怨原因之前,就盲目提高物质待遇如加薪、晋级等以图平息风波,虽然提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满,而造成管理上的冲突.大量企业管理证明,用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满是 得不偿失的,久而久之,公司的薪酬管理还有可能陷入恶性循环。由于“精神待遇”具有隐蔽性的特点,经常被管理者所忽略,在谈到待遇时,人们往往倾向于物质待遇,但精神待遇作为人的一种本能的心理需要,它并不会因为忽略而消失。这就是常言的“千金不换一褒奖”。因此公司领导只有认识到精神待遇的重要性才能全面地把握员工的需求。管理者可以通过人性化管理来提高员工对精神待遇的满意度比,如赋予员工管理和控制自己工作自主权,便可以有效地提高员工对精神待遇的满意度。 3、工作激励 日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”,可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥者重要的作用。因此,企业实行激励机制的最根本的目地是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。例如:在一些企业中,总有一些懒散成性、意志消沉的人,特别是在亏损企业。这种情况更严重。其实,这些人未必是真正的懒惰,而是看不到工作的意义,与自己有什么切身关系,觉得自己的能力被埋没,得不到发挥,看不到继续干下去的希望在哪里。事实上,“想干”的情绪是可以培养的并非无中生有,凭空可得。为了激发员工“想干”的精神,首先在于整顿环境。有什么样的环境便有什么样的员工,这个整顿环境,就是改变职工的工作环境,其中一个重要方面就是给职工一个“想干”的位置。美国皇冠牌瓶盖公司是一家国际性的大公司,因经营不景气,被约翰.柯纳利收购,并自认总经理.他就任总经理的第一天,一上班,首先映入眼帘的是一群公司守卫 人员,在守卫室兴高采烈地玩扑克,他们那种不尽职的态度,使柯纳利深感受绝望。他从没有想到,一家国际性公司,竟会如此散漫,因为其他生产部门也有如此气氛。如何扫除充溢于公司每一个角落的散漫风气,激发职工的干劲呢?柯纳利认为:“不能产生更好效果的工作,任他是谁也没法激起热忱,更不会抱有责任感。因为不赚钱的工作,本来就缺少引人热衷的魅力。为了使每个人产生热忱,贯彻他们的责任感,首先就要整顿工作环境和条件,这是绝对不能犹豫或迟缓的。”他毅然决定采取新的人事政策,重新调整编制,调整职工的工作岗位,使人人都有专责,同时让大家都认为是为自己的“利益”而工作,大家也就没有时间和 兴趣打牌了。公司的塑料容器部门的产品原本是毫无销路的滞销品,该部门的技术人员可以说是吃饱饭没事干,消沉已极。但自从柯纳利的新人事政策实施以后,这批技术人员得以转换工作单位,重新激起他们的工作意愿,产生新的干劲。他们为洗雪前耻,无不拼命地干,由往日的消沉变得朝气蓬勃的生气,再也看不到那种毫不振作的景象了。在公司的各个角落,再也找不到玩扑克的人了,不良制品的生产,显著地减少。其中最不可思议的是,就那些常年不振的制罐部门如今却也生气蓬勃,日日有所进展。由此可见,激励职工的干劲不一定要多少钱,关键在于让职工觉得工作有意义。 二、用以人为本的管理方式来调动员工的积极性、主动性与创造性。人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中,从人性出发来分析问题,以人性为中心,讲究人文关怀和情感因素发挥人力资源的能动性,进而充分发挥人力资源和全部效能和影响与作用。人本管理把人作为企业最重要的资源,以人的能力、特长、兴趣、心理状态等综合情况来科学地按排最合适的工作,并且在工作中充分地考虑员工的成长和价值,使用科学的管理方式,通过全面的人能资源开发计划和企业文化建设,使员工能够在工作中充分地调动和发挥其积极性、主动性与创造性,从而提高工作效率、增加工作业绩,为达成企业发展目标做出贡献。 1、人的价值是什么? 人不单纯是创造财富的工具,人是企业最大的资本、资产、资源和财富,是企业的主体。据此,企业用管理来实现的,人在企业中地位和作用由此确立,人的价值受到尊重。激发人的内在动力,促进人们自觉自愿发挥出潜力来达到企业的目标。 2、激励与人本管理的关系 激励这个概念用于管理,是指激发员工的工作动机也就是说用各种有效的方法去调动职工的积极性和创造性,使员工努力地去完成组织的任务,实现组织的目标。同时,它也是一个领导行为的展现过程它还是坚持以人为本,充分考虑人性发展的要求,尽最大可能去调动和发挥人们的积极性、主动性和创造性,从而极大地提高生产效率的管理方式。因为知识知识经济时代,知识是最重要的资源,而知识的背后是人才,人才高于一切。所以作为企业如何吸引人才,留住人才,如何挖掘他们的潜力,这是人本管理必须研究和创新的主要内容。在企业中建立以人为管理的思想,为员工创造良好的工作环境,要经常于员工进行沟通,尊重支持下属,对员工所做出的贡献要尽量表扬。其次,可以运用参与激励,通过参与,形成员工对企业的归属感、认同感,可以进一步满足自尊的自我实现的需要。有能力的、勤勉的适宜员工能使顾客满意并能使公司获益,而为达到该效果,企业就不能仅仅把员工看成是雇佣劳动力。例如:允许职员自由选择岗位:任何人都希望有一个满意的职业和岗位。但在现 实生活中,人们往往在一个不喜欢的岗位干上十年、二十年,甚至一生。这是极不人道的,也不利用调动积极性、创造性,浪费、埋没了一个人的专长和才华。美国的企业则大都能尊重各人的选择,美国人更换工作根本算不了什么,而日本人却没有那么容易。为此,日本索尼公司总裁森田想出一些办法解决这类问题,让雇员身心愉快地本职岗位上努力生产,索尼公司总裁还要求所有的工程技术人员都要先到生产第一线上干上一段时间,直到他们真正了解生产技术与所从事的工作之间的关系为止。日本工程师似乎也乐于等到一个亲自体验的机会。在美国一个领班就可以干一辈子,只要他本人愿意,公司是没啥 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 的。但森田认为最好还是让人换换工作,如果在一个位置上干的太久,就会变得麻木不仁。为保持与同事之间的协作关系和密切往来,森田以前几乎每天都要与手下的职员共进晚餐,而且经常了了聊到深夜。有一天的晚上,他见到一位青年面带愁容,一副不开心的样子,便劝他把心里话说出来。几杯酒下肚以后,终于开了口。“到索尼公司之前,”他很诚恳地说,“我还以为这是一家绝妙无比的公司,一个我愿意为之出力的企业。但事实上像我这样低级的雇员只能服从本地的头头。他代表着索尼,但他是个笨蛋,而我所做的一切都得通过他,所以我感到很失望。”此事给森田敲响了警钟。他意识到公司里还有许多雇员可能存在类似的想法,主管部门应该充分了解他们的处境。于是他在公司类办起一张日报,用广告的形式把空缺的位置刊出来,使职工可以别找一个他认为可以胜利的工作。公司大约每二年就设法让雇员变换一样工种。积极工作的人在每次调整时享有优先选择权。这样做的好处有二个:一是职工可以随时找到自己满意的工作,二是人事部可以对各级负责人人问题进行分析,弄清其部门人员总想调离的原因,公司通过这种调整,就曾发现好几各能力较差的部门主管,因为其手下很多人都要求调走。后来,森田把这些主管都调到了低一级的岗位上,这种办法十分显著。总之,真理不完全掌握在管理者手中,森田从工人言谈中学到了不少东西。 3、自主管理 管理人员可以指出公司整体或部门和工作目标,让每位员工拿出自己的 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 和工作目标,拿出者都要给予奖励。然后让他们自己讨论拿出最佳 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 来,就可以实施了,最后再重奖提供这个方案的人,充分调动员工的能动性和创造性。员工在自己的工作范围内有较大的决策权,可以充分调动员工的能动性,所以员工的工作主动性强,并且勇于承担相应的工作责任这样每位员工的工作能力都会得到较大的锻炼。综合能力高、创造能力强的员工会脱颖而出,成为独当一面的业务骨干。例如:要让部下参与决策:管理人员与员工一起讨论员工计划和工作目标,认真听取员工的工作看法,积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划的目标更加趋于合理,并且增加了员工工作的积极性,提高了工作效率。 企业领导人在进行决策时应尽可能多地征求部下意见。因为企业员工的参与对企业的成长发展至关重要。一个新的计划,参与设计的人愈多,支持的人也愈多。反之,愈多人被摒弃在外,就会有愈多的人反对。 三、通过培训教育激发人的积极性、主动性和创造性 1、用企业文化的教育方式 在一定程度就是用一定的文化塑造人,企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,只有当企业文化能够真正融入每个员工的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,创造合理的企业文化,这样综合运用不同种类的激励方式,就一定能激发员工的积极性和创造性,使企业得到进一步的发展。企业文化教育是指企业员工在生产经营过程中所形成的思想意识、价值取向和行为方式。其内容包括经营哲学、企业精神、企业伦理,企业目标,企业 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 等,它是企业员工实施生产过程的反映,是企业员工多种要素的综合。日本企业成功的关键,就在于有好的组织文化。日本职工对工作十分称心,以高度的热情和精力投入工作,有以下几各方面的原因:与公司高度的认同感;对企业的亲和力人事制度与首创精神社会保障职工的意见受到重视,对自己的企业感到骄傲。总之,一个好的组织文化将会起到五个方面的作用: (1)组织生存和发展的基础与动力。因此,一个组织从创业之日起,它的创业者必须自学地有意识地倡导的培育与本组织相适应的组织文化。 (2)企业久盛不衰的重要条件。由于组织文化具有相对稳定性和持续性,不会因人事变动而衰落,因此能持久地发挥作用。 (3)是管理的灵魂的最高目标.它从价值观、信念武装职工,使职工为实现组织目标而自觉行动。 (4)是思想政治工作、精神文明建设和科学管理三者相结合的新路子。 (5)是决定企业经济效益和社会效益的一个主要因素。组织文化强调以人为中心的管理方法,核心是要创造出共同的价值观念,和人人受重受尊重的文化氛围。良好的文化氛围能产生一种激励机制,使每个成员所作出的贡献都会及时得到其它员工及领导的赞赏和奖励,由此激励员工为实现自我价值和组织发展而勇于献身、不断进取。建立良好的、积极的、富有个性和具有特色的组织文化,是组织创新的一个重要方面,是激发员工创新精神的源泉和动力。 2、通过培训教育的方式 人是生产力诸要素中最重要最活跃的因素,一个国家、一个地区、一个组织的命运,归根结蒂取决于其人的素质的高低,而人的素质的提高离不开有组织计划的培训。通过培训可以提高员工的知识水平和工作能力,从而提高员工的工作积极性,达到员工自我实现的目标。员工感觉到企业在关心他们,并帮助他们获得成功,就更可能对企业感觉良好,增强员工对企业的认同感,通过培训,使员工掌握写成本职工作所必须具备的各项技能,如操作技能、处理人世间人际关系的技能、处理突发事件的技能等,通过这些技能的学习和培养来开发员工的潜能。 四、管理者的行为与创新管理调动员工的积极性、主动性与创造性 1、管理者行为的影响力 领导是组织的核心,一个富有魅力和威望的领导者,自然会把员工紧紧团结在自己周围。领导者的威望取决于他的人格、品德和思想修养,取决于他的知识、经验、胆略、才干和能力,取决于他是否严于利己、率先垂范、以身作责、全身心地投入到事业中去,更取决于他能否公平、公正等人,与员工同甘共苦、同舟共济等等。企业家的行为对激励制度的成败至关重要,首先是企业家要做到自身廉洁,不要自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏,不任人惟亲;要经常与员工进行沟通,尊重支持下属,对员工所做出的成绩要尽量表扬,在企业中建立以人为本的管理思想,为员工创造良好的工作环境,最后是企业家要为员工做出榜样,即通过展示自己的工作技术、管理技术、办事能力和良好的职业意识,培养下属对自己的尊敬,从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流,使员工真正的在企业工作中得到心理的满足和价值的体现。 (1)日本松下公司运用的激励术:日本松下公司很善长运用激励手段来激励员工。松下公司每季度都要召集一次各部门经理参加的讨论会,以便了解彼此的经营成果。 开会前,把所有部门按完成任务的情况从高到低分别划分为A,B,C,D四级。会上A 级部门首先报告,其次是B,C,D级殿后。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理,因为谁也不愿意排在最后。松下公司对各部门所完成的利润,采取40%自选支配的做法,自选支配的利润主要用于本部门员工的福利、更换或扩充设备等。因此,各部门完成的利润越多,留存的利润也越多。这种所得与所付紧密联系的内部管理方法促使各部门为了各自的利益而拼命地工作。松下公司1966年发出号召:5年内生率增倍,职工工资增倍,保证35岁以上的职工有自己的住房。这样的许诺,极大地激发了全体职工的生产积极性。到1970年,这些目标完全实现了,其中住宅是通过向职工提供分15年还清的低息贷款来实现的。职工用加倍努力的劳动获得了一定的物质生活资料。而松下公司则发展成为最大的电器公司。松下公司认 为激励职工的方法很多,掌声是有力的激励方式之一。公司以定期不定期地对表现优异的职工给予公开的奖励,得奖之际,全体与会者报以热烈的掌声。赞美也能激励员工,领导者应该尽可能地给部下恰如其分的赞美,这比多发一点奖金更有效。要尽量给部下表现的机会,人们都希望被人注意,被人肯定。领导者要让部下多抛头露面,如开会时让部下每人讲几句话,领导者讲话时多引用部下的意见、观点,这就会起到意想不到的激励效果。 (2)像对待亲人一样对待员工:美国斯凯特朗电子电视公司的总裁阿瑟.利维创业初期,在资金严重不足的情况下,为了研究一种新的晶体管,录用了国内首屈一指的著名物理学家、电子扫描管的发明人罗森博士,从而创业成功。 罗森博士赏识阿瑟.利维工作上有魄力,有远见,然而更赏识他平常很能体贴关怀专家学者的苦衷,为他们分忧排难,因此罗森博士主动屈尊、心甘情愿地为其效劳。有这样一件说起来似乎很可笑的事,罗森博士身为堂堂的物理学家,却有一个难于启齿的隐私,怕黑夜、怕打雷。有一天夜里,风声大作,雷雨交加,房屋停电,到处漆黑一片。利维被雷声惊醒后,连忙披上雨衣,拿起手电筒,冒雨跑进罗森博士的居室里。这时的罗森早已吓做一团,龟缩在床上直发抖,利维急忙将他抱住,并小声地安慰他,使他有了安全感。雷雨一夜末停,利维也就整整一夜陪着罗森。 这虽然是件区区小事,但对罗森来说却是终身难忘,因为他需要帮助的时候,利维能伸出友谊之手。所以,当利维最需要人才的时候,尽管条件坚苦,罗森还是主动跑来为他效力。利维关心人才,尊重人才,不仅表现在对罗森博士关心上,对其他的研究人员也表现出同样的关心的爱护。 (3)尊重.理解.信赖:美籍华裔科学家、企业家王安在美国波斯顿创办了一家驰名世界的“王安电脑公司”。他成功的秘诀就是重视和拥有人才。王安目光远大,办事果断,懂得人才开发的重要,充分重视人的作用,以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。对于人的使用自始自终充满尊重,理解和信赖。王安认为公司是人组成的能不能把发挥每一个员工的积极性发挥出来,将关系到公司的成败。具体工作中,他根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要,施行不同的管理方式。他把设计和研制产品的工程师和科学家看成是公司的灵魂,给他们特殊的礼遇以示尊重,甚至在用词上都特别讲究,从不用“雇用”之类的词,只用“聘用”,以完全平等的态度对待他们,尊重他们。而对一个有创造性的技术人才,即使他有难以容忍的错误和缺点,或是骄横自负,或是两个工程师相互对立,王安都能和他们搞好关系,从而使他们明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。公司经常会出现这种情况:某个工程师正在做公司下达的一项设计或研制任务而且做得很好,公司却因为某种 原因突然决定停止这个项目的设计和研究。为了不使这个工程师感动失望,避免挫伤他的积极性,王安总是亲自和这个工程师谈心,给予鼓励和安慰,同时,还千方百计地去安排他去完成另一件特别重要的项目,从而维护了这个工程师的自尊。理解是一种欲望,是人天生具有的一种欲望,人一旦得到了理解会感到莫大的欣慰,会随之不惜付出各种代价。有一次,一个研究对数的计算器的工程师告诉王安,公司工作计划同他在几个月前达成的夏季度假 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 发生冲突。王安听后当即表示,如果是因为对数计算器的问题打乱了他的个人计划,他可以用王安自己的别墅去度假。这件事使这个工程师备受感动,为了研究课题项目,他不仅没有去别墅,反到把自己整个的假期都搭上了。信赖是王安对部下的信箱,是王安公司得以生存的基础。随着公司的不断扩大和发展,王安作为公司的总经理,把权利和责任越来越多地交给下面的经理人员,努力发挥他们的才干。王安公司有一条热线电话,不管是谁,凡是自认为有好主意的人,都可以通过热线电话和王安直接交谈。这就使每个好的建议不会因为上司让它躺在文件筐里被埋没。此外,王安公司很少解雇员工,只有在公司处于最严重困境时,才会解雇少量的员工,而一旦形势好转,王安总是尽可能地把这些解雇的人员再招回来。 2、用“能力人”的管理方式 在企业中没有一个一成不变、普遍适用的最好的管理理论的方法。以人为重点的变革和创新,即改变员工的观念和态度,知识的变革、态度的变革、个人行为乃至整个群体行为的变革。若思维成定势,就会严重阻碍创新。国内外近年来出现了“思维空间站”,其目的就是进行思维创新训练,因此,企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。管理理论发展的最新趋势,是以“能力人”假设为基础和前提的人本管理。知识经济正在走来,知识经济的灵魂就是创新,人的智力和创造能力将在21世纪经济发展中起主导作用,并且包含人的创新能力。人力资本对现代经济的增长也至关重要。人们对物质的兴趣、能力开始淡薄,而对人的创造能力关注日益增长。“人的革命”的一个重要内容,就是挖掘人的潜力,发挥人的创造能力和智力,把人塑造成“能力人”。营造一个能发挥创造能力的环境,充分调动人智力因素,培养和发挥人的工作能力。