财务部门职能战略实施规

财务部门职能战略 实施规划 目  录 1、财务职能战略    1 1.1财务机构的角色定位及功能界定    1 1.2机构设置与职能划分    3 1.3组织结构设置的原则    7 1.4在调整期间的过渡方案    7 2、财务管理体系的构建    8 2.1总体框架    8 2.2控制系统的构建    9 2.2.3 财务人员的引进与培养机制    12 2.2.4风险评估系统    12 2.2.5控制活动    13 2.3会计核算系统    14 2.3.1资金管理中心的职能    14 2.3.2 运作模式的选择    15 2.3.3保障机制    15 2.3.4阶段性目标    15 2.3.5机构设置    16 2.4全面预算管理    20 2.4.1全面预算管理对战略实施的重要意义    20 2.4.2实施全面预算具备的保障机制    20 2.4.3预算管理的目标    21 2.4.4预算模式的选择    21 2.4.5预算的组织机构    21 2.4.6预算编制的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载     22 2.4.7预算的过程    23 2.4.8预算管理体系的建立与实施    23 2.5.财务运营分析系统    23 2.5.1财务分析方法体系的原则    24 2.5.2财务分析方法体系的构建    25 2.6资产管理    25 2.6.1重要意义    25 2.6.2阶段性目标    25 2.6.3组织保障    26 2.6.4内容及方式    26 2.6.5资产管理的权限划分    26 2.7投融资及资金管理    27 2.7.1重要意义    27 2.7.2阶段性目标    27 2.7.3组织保障    27 2.7.4投融资规划    28 2.7.5资金管理    28 2.8税务筹划    29 1、财务职能战略 对于财务机构来说，财务职能战略是在财务战略、目标的前提下，确定集团公司对财务机构进行角色定位、功能界定、机构设置、职能划分，以及确定财务管理的目标、模式及体系。 1.1财务机构的角色定位及功能界定 长期以来，公司财务部的功能定位更多的是基于行政管理基础上的，而不是产权制度下的集团财务管理模式及管理体系，功能单一，不能适应总公司提出的“稳步增长，均衡布局，多元发展”的要求，需要进行调整。 1.1.1财务机构角色定位的调整 原来财务机构的角色定位是财务数字驱动的守护者，较少参与到价值实现与创造的过程中，核心功能是财务会计的记录、核算与内部监控。随着公司业务向多元化的推进及业务规模的迅猛扩张，迫切需要财务机构转变为业务驱动的进取者，核心功能扩展为经营服务、监控与风险防范以及决策支持等，向全面参与价值实现和创造的终极目标迈进。 图1：财务机构目标、角色、功能转变 1.1.2财务机构功能界定的调整 （1）财务战略、规划及相关的政策、制度的制定 制定公司统一的财务战略及规划以及各业务板块不同的财务分战略和规划；通过财务政策与制度指导、约束各业务板块的成员单位实现公司共同的财务目标； （2）战略及经营决策支持 通过对各经营实体经营情况的分析，综合分析公司的盈利能力、偿债能力、发展能力等；通过全面预算管理对经营过程进行事前、事中、事后的控制；通过风险分析及预警机制降低企业风险；通过税务筹划降低公司税负，规避税务风险，以向公司的战略决策层及各业务板块的经营决策提供信息支持； （3）监督及协调 通过投融资方式管理公司内部有限的财务资源，监控战略的实施执行、控制经营风险； （4）为经营管理服务 负责不同会计主体的基本核算，准确、全面地记录。 1.1.3财务角色及功能界定在调整转型过程中的阶段性目标 （1）在第一阶段（1-3年） 在公司内部明确财务机构的角色定位和核心功能，在统一强化会计核算功能，构建信息化处理平台的基础上，推行全面预算管理，强化资金管理及资产管理；为从传统的守护者向进取者转变奠定基础。 （2）在第二阶段（4-5年） 在全面预算管理顺利实施的基础上，强化内部控制及风险防范机制，使各项功能逐步健全完善，全面参与公司的战略管理及经营管理过程，提供信息，支持决策；监督运营，防范风险；参与经营，创造价值。 1.2机构设置与职能划分 1.2.1机构设置 图2：财务机构设置图 从公司内部产权关系看，财务机构分为两个层次： （1）财务总监和母公司的财务部、资金管理中心是为公司及作为出资人的母公司整体利益服务的； （2）目前物业公司的主要业务集中在物业管理领域，随着公司“多元发展”经营战略的推进，所涉及行业领域范围也将不断扩大，根据不同的行业特点及业务板块公司、下属经营单位的设置，设立相应的业务板块财务部门分别核算。业务板块公司、下属经营单位的财务部门主要是对各层经营者提供服务和监控的。由于服务、监控的对象不同，就决定了各自的目标、职能、权限的差异。 母公司财务机构的目标是：形成对子公司的财务激励与约束，确保母公司对子公司所投资本的保全和增值。为母公司作为出资者实现投资收益最大化，对其所投资金或资产进行监控，调整存量资本结构、配置财务资源，成为公司实现整体战略的重要支持部门。 作为经营者财务机构的业务板块财务部门的目标是：在公司统一的战略框架和管理模式下，追求业务板块公司价值最大化，成为各业务板块实现其业务战略的重要支持部门。 1.2.2职能划分 财务机构职能划分是在既定的财务战略、财务机构的角色定位和功能界定的前提下，其中大部分职能是财务机构的主要职能，部分职能是配合其他职能部门共同完成。 表1：财务机构职能划分 职能划分 财务机构 其他职能部门 会计核算 主要职能部门   税务筹划 主要职能部门   会计信息系统建设 主要职能部门之一，承担部分工作 承担部分工作 资金管理 主要职能部门   资产管理 主要职能部门之一，负责资产的价值管理 负责资产的实物管理 全面预算管理 主要职能部门   经营分析与业绩评价 辅助配合部门，提供财务分析数据 组织实施业绩评价工作 财务规划与制度建设 主要职能   财务检查 主要职能   财务人员管理 主要职能         公司在不同层次的财务机构的职能划分如下： （1）物业公司集团层面的财务机构 ①财务总监 在母公司设置财务总监1名，全面负责公司财务机构的工作，直接向董事会负责。 表2：母公司财务总监职责 财务总监 1. 参与制定公司财务战略及规划，确定公司财务管理模式，明确公司财务工作发展方向； 2. 负责审核公司重大财务事项，如：重大投融资方案、年度预决算方案、利润分配方案、中高管人员的薪酬激励方案以及业务板块年度业绩评价方案等； 3. 负责审批公司重大的财务事项，如：财务政策和制度、重大投融资支出、财务机构设置、人员调动； 4. 组织领导公司日常重大财务管理活动，如：全面预算管理、风险控制、财务检查、制度建设等； 5. 负责公司财务人员体系化建设及相关的重大事项，如：提名公司财务机构负责人；对派出到各业务板块的财务负责人任免提出审核意见，对业务板块下属分/子公司财务负责人任免提出审批意见。   ②财务部 表3：母公司财务部职能 财务部 1. 协助财务总监拟定公司的财务战略及规划，以及统一的财务政策、制度； 2. 负责母公司的会计核算及公司的合并报表编制； 3. 负责公司的税务筹划及管理，办理母公司的涉税业务； 4. 负责公司的重大资产及对外投资的股权管理； 5. 协助财务总监开展全面预算的组织、协调工作，公司预算的汇总、财务审核以及预算执行的控制、差异分析等。 6. 为公司的经营分析与业绩评价提供财务分析支持； 7. 协助财务总监进行派出、派驻财务人员的管理以及财务人员管理； 8. 协助财务总监进行财务机构内部的工作流程制度建设及财务工作检查。   ③资金管理中心 表4：集资金管理中心职能 资金管理中心 1. 协助财务总监进行公司的融资规划及资本机构的确定，拟定公司对外融资及内部资金管理的政策、制度； 2. 协助财务总监开展全面预算管理工作中资金 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 相关的工作； 3. 统一负责公司对外的融资管理工作； 4. 负责母公司的资金结算以及部分公司的资金统一结算、集中管理； 5. 负责公司会计信息化建设的管理工作； 6. 协助财务总监筹划集团公司搭建内部金融平台，组建金融公司的方案； 7. 与财务部共同完成财务分析、工作流程制度建设、财务人员管理以及财务检查工作。   （2）业务经营层面的财务机构 ①业务板块二级公司的财务机构 在二级子公司一般仅设置财务部，不单独设置资金部，将相应的职能并入财务部。 表5：业务板块公司财务部职能 财务部 1. 在公司整体的财务战略、规划及政策制度框架下，制定业务板块的相关财务规划、政策及制度； 2. 负责各板块的会计核算及相关报表管理； 3. 负责业务板块范围内的税务筹划及管理； 4. 负责业务板块范围内的重大资产及对外投资的股权管理； 5. 负责业务板块内全面预算的组织、协调工作，预算的汇总、财务审核以及预算执行的控制、差异分析等； 6. 为业务板块内部经营分析与业绩评价提供财务分析支持； 7. 在公司的统一要求下进行财务人员管理、财务检查等。   ②下属运营单位的财务机构 下属运营单位一般是分公司或子公司的形式。若是子公司，则设置财务部；若是分公司，则由业务板块公司派驻财务人员。 表6：运营单位财务部职能 财务部（或派出财务机构）： 1. 进行日常现金收支、会计核算以及报表编制； 2. 负责所在分/子公司的预算编制、汇总、控制； 3. 负责所在分/子公司的资产管理； 4. 负责所在分/子公司经营分析的财务分析。   1.3组织结构设置的原则 根据战略赋予财务机构的角色定位和核心功能为前提设置的；立足目前公司所处的实际情况，着眼于未来发展；组织机构内外部边界清晰，明确职责，分工合作，提高财务组织的工作效率；岗位设置与职责设置符合内部控制的原则；因职设岗，不因人设岗；可以一人多岗，一岗多人。 1.4在调整期间的过渡方案 实施财务职能战略的前三年，组织结构处于调整期间，物业管理板块的业务仍是我公司的战略重点板块，母公司财务机构的工作应向物业管理板块倾斜，兼有物业管理板块财务机构的职能，将原先下放在区域的部分重要财务权限逐渐地集中在母公司财务机构。 在调整2－3年后，随着财务管理体系、规章制度的健全完善，人员的逐步到位，再将物业管理板块的财务机构从母公司财务机构中分离出来，作为物业管理板块下的职能部门独立运作。 图3：财务机构过渡方案 2、财务管理体系的构建 2.1总体框架 公司的财务管理体系是指导公司财务管理活动的行动指南，它反映了财务管理的环境和财务管理活动的本质，它是连接财务管理理论和实践的桥梁，并有助于财务管理目标的实现。结合公司的实际情况， 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 财务管理体系如下图所示： 图4：财务管理功能体系 2.2控制系统的构建 为了加强和 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 公司内部控制，提高公司经营管理水平和风险防范能力，促进公司可持续发展，公司应当建立有效地内部控制制度，以合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略。 公司实施内部控制的阶段性目标： 第一阶段（1-3年）：根据相关法律法规并结合公司的实际情况及战略目标，建立内部控制系统，使其在公司运营过程中初步发挥其监督控制、优化资源配置等作用。 第二阶段(4-5年)：根据第一阶段的运行情况，结合公司战略目标，对已有内部控制系统进行修正，使其在经营过程中更好地发挥作用。 2.2.1集分权财务管理模式的构建 2.2.1.1对集团公司财务管理模式的认识 物业公司长期处于公司、区域（或分/子公司）相对独立的管理模式，总部的战略管理和整合资源的能力相对较弱，向集团公司的集分权模式转变是未来财务管理的调整方向。 一是强化母公司对财务战略、财务政策以及其他重大财务事项的决策权，强调母公司发挥对财务资源的聚合优势，通过全面预算体系来推动公司整体战略的有效执行； 二是在集权的框架下实施对子公司的分权，必须明确子公司的责权利体系，健全有效的激励约束机制，强化母公司对子公司的监督与考核。在确保子公司追求自身利益最大化的过程中，沿着实现公司整体战略和整体利益最大化的目标运行。 2.2.1.2考虑的关键因素 从产权角度考虑，对控股以及参股的子公司采取不同的集分权管理模式； 从符合战略发展的需要考虑，对公司战略可能产生决定性影响的核心业务板块，采用集权管理；对公司战略不会产生重大影响的非核心业务板块采用分权管理； 考虑到集团对业务板块实施的不同的管理控制模式：实施战略型管控模式的适合采用相对集权的模式；投资型管理控制模式适合采用相对分权的模式。 考虑到内部的组织结构：直线职能型采用集权，区域制的一般采用相对集权，控股子公司一般采用相对分权。 2.2.1.3确定财务管理模式的基本思路 对于核心业务且收入比重较大的业务板块实行集权模式，如：物业管理板块；对属于战略核心业务但收入规模不大的业务板块实行相对集权的模式；对于潜在行业的新业务和正在培育的新业务实行相对分权的模式。 在未来3年内，公司进行战略统一、业务多元化推进的过程中，需要通过财务集权来整合、调整资源配置，强化母公司的战略地位，建立完善管理控制体系，使各业务板块在服从公司统一利益的框架下追求各业务板块的利益最大化。只有在第一阶段集权的基础上，才能比较顺利的进入第二阶段部分板块业务相对分权的阶段。 2.2.1.4主要财务权限划分 表7：财务权限划分   相对集权模式 相对分权模式 财务目标及规划 ? 参与制定财务目标及规划 ? 审核财务目标及规划 财务政策和制度 ? 审核批准 ? 备案制 全面预算 ? 审核年初预算总指标、分解指标及编制标准； ? 审核年中预算指标的调整及修正 ? 进行预算的差异性分析 ? 参与预算完成业绩评价 ? 审核年初预算的总指标； ? 审核年中预算指标的调整及修正 ? 进行预算的重大差异分析 投融资及资金管理 ? 全面参与到内外部融资和资金管理过程中 ? 融资及资金管理的关键环节和重大事项的审批 资产管理 ? 全面参与到业务板块公司投资项目的论证、审批以及资产的购置、使用、处置的过程中 ? 投资及资产管理的关键环节和重大事项的审批 人员管理 ? 业务板块公司财务部负责人及下属单位财务部负责人的任免、考核；其他财务人员的调配及奖惩 ? 其他采用备案制 ? 业务板块公司财务部负责人的任免、考核 ? 其他采用备案制       2.2.2 内部审计机构的建立 公司应当设立审计部，审计部负责公司各区域（分/子公司）的财务控制；以及公司财务预算管理执行情况的监督等。审计部直接对财务总监负责。 审计部应当结合内部审计监督，对各区域（分/子公司）的财务管理的有效性进行监督检查，审计部对监督检查中发现的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，按照公司审计工作程序向财务总监报告。 2.2.3 财务人员的引进与培养机制 财务人员是公司重要的财务资源之一，从长远发展的观点看，财务人员管理的目标是：引入竞争机制，人尽其材，采用多种途径核手段从两个纬度培养、选拔、招聘符合财务战略规划发展的财务人员。 2.2.3.1财务人员培养选拔的两个纬度 从财务工作的重要性和复杂性来说，对财务人员分成两个纬度：财务管理型人才和专业技术型人才。 财务管理型人才属于复合型人才，要求具备较高的财务专业知识和物业管理、房地产、金融等相关知识，熟悉相关业务并且具备一定的实际管理经验。母公司财务部门会需要此类人才。 专业技术型人才主要是精通会计核算、信息化建设、税务筹划等专业领域的人才，各板块公司财务部门一般需要此类人才。 2.2.3.2对下属分/子公司的财务人员管理 （1）区域/分公司财务人员派驻制 在没有对外设立独立法人资格的区域或分公司，采用财务人员派驻制，是上一级财务部门在这些部门财务管理的延伸。全部人员由母公司财务部统一任免，进行日常管理、业务指导、考核评价；所在区域/分公司的主要负责人可以提出建议和评价意见。 派驻财务机构的主要职责是按照上一级财务机构财务管理的统一要求进行会计核算和财务监督，同时也为所在区域/分公司的主要负责人提供财务信息支持。 （2）子公司财务总监（或财务总经理）派出制 控股子公司的财务总监由子公司的董事会委托总公司财务部提名后正式任命，业务上受总公司财务部的指导，工作业绩由子公司董事会委托总公司相关职能部门进行考核，提出评价意见；董事会据此对财务总监进行激励或约束。 子公司的财务总监（或财务经理）的主要职责是：履行对子公司会计核算、财务管理及经营过程的监督控制；参与子公司重大经营决策，在授权范围内审批、审核年度预算、重大资金支出事项；负责对财务机构聘任的财务人员的管理等。 2.2.4风险评估系统  风险评估是公司及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。公司应当根据设定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。公司开展风险评估，应当准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度。风险承受度是公司能够承担的风险限度，包括整体风险承受能力和业务层面的可接受风险水平。 2.4.4.1风险评估应关注的要素 2.3.1.1公司识别内部风险应始终关注以下要素： （1）财务管理人员的职业操守、专业胜任能力等人力资源因素。 （2）资产管理、财务管理流程等管理因素。 （3）信息系统平台的运用等因素。 （4）财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。 （5）其他财务有关内部风险因素。 2.4.4.2公司识别外部风险应始终关注以下要素： （1）经济形式、产业政策、融资环境、市场竞争等经济因素。 （2）法律法规、监督要求等法律因素。 （5）其他财务有关外部风险因素。 2.4.4.3风险评估方法 采用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险。公司进行风险分析时，充分吸收专业人员，组成风险分析团队，按照严格规范的程序开展工作，确保风险分析结果的准确性。 2.4.4.4风险应对 公司应当根据风险分析的结果，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。公司应当合理分析、准确掌握董事、经理及其他高级管理人员、关键岗位员工的风险偏好，采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好给公司经营带来重大损失。公司应当综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对风险的有效控制。 公司应当结合不同发展阶段和业务拓展情况。持续收集与风险变化相关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略。 2.2.5控制活动 控制活动是公司根据风险评估结果，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。  控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。 2.3会计核算系统 长期以来，公司的资金管理办法不甚科学，成本费用约束弱，资金分散，使用效率低下，内部各分/子公司还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映公司经营情况和财务状况，会计核算随意性大，财务会计信息容易失真，集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态，信息滞后、效率低下的问题十分突出。因此，建立资金管理中心以加强资金集中管理与控制是公司资金管理的发展方向。 2.3.1资金管理中心的职能 资金管理中心是将商业银行的信贷与结算职能引入集团公司内部，运用和发展责任会计的基本功能，将“公司（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体，将公司自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在财务结算中心统一调剂融通运用，通过吸纳公司下属各单位的闲散资金，调剂余缺，减少资金占有，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率，与目标成本管理、公司内部责任有机结合，行使监督、考核、控制和反馈的职能机制。主要职能如下表所示： 表8  资金管理中心的具体职能 职能划分 主要内容 资金结算 负责各结算成员单位日常银行业务的结算 资金的计划职能 负责集团资金需求计划的编制，动态掌握资金的流向 资金筹措职能 向银行或其它金融机构筹措公司所需的资金 资金调剂职能 用调剂出来和筹措回来的资金以银行信贷方式发放给结算成员单位 资金调控职能 对资金活动的流量与流向、合理与合法、时间等实施日常监督、调节与控制 资金管理职能 通过资金管理达到既满足公司集团内部各成员单位相对独立的资金活动，又必须服从集团资金管理的整体要求     2.3.2 运作模式的选择 目前，资金管理中心的运作模式一般有完全自办和银行合办两种方法。在实践中，深圳地区普遍采取公司完全独办的运作方式，即办理结算中心的人员、场所、设备完全由本公司集团决定。 在这种运行模式下，其日常结算全部由结算中心办理。各单位原有的银行账号继续保留。但使用权（即银行预留印鉴）归结算中心。结算中心为每个单位在结算中心开立账户，其余额真实反映各单位的银行实际存款余额。而各单位原来的银行帐上资金头寸由结算中心管理。对于贷款，实行统存统贷，将原各单位的银行贷款转到结算中心来，由结算中心归还本息。而各单位转向结算中心贷款，结算中心向借款单位收取利息或资金占用费。 2.3.3保障机制 公司高层领导对推行资金管理有深刻地认识，给予高度重视，并以积极的态度给予支持，是管理中心建立、实施的前提。 资金管理中心电脑系统是将多个资金管理中心良好的运作方法、操作规程等实践经验用电脑技术反映出来，形成规范化的、标准化的操作模式，用来指导资金管理中心运作，是资金管理中心业务处理与电脑技术有机结合的产物。选择好一套安全、可靠、高效的资金管理中心计算机系统，可以为本集团资金管理中心各成员单位提供先进、良好的服务和提高结算中心本身的工作效率及减少人工成本。 2.3.4阶段性目标 第一阶段（1-3年），建立资金管理中心，真正发挥资金纽带作用，成为集团的结算中心和信息服务中心。 第二阶段（4-5年），建立科学的决策体系，完善事中、事后监督体系，力争成为集团的投资中心和监控中心，全面参与公司经营。 2.3.5机构设置 图5 资金管理中心机构设置 表9 资金管理中心各岗位职责 资金管理中心主任 1． 全面主持资金管理中心工作。 2． 负责集团公司资金的筹措、调剂、计划和运用。 3． 建立健全资金管理中心的各项规章制度。 4． 确定资金管理中心组成人员。 5． 培训考核资金管理中心在岗人员。 6． 开拓融资途径，处理资金管理中心与银行、公司之间的关系。 7． 负责资金管理中心国有资产保值和增值。 8． 向集团领导汇报资金管理中心的运作情况及资金情况。 9． 完成集团领导交办或其他部门需要协办的工作。   资金管理中心副主任 1． 协助主任做好资金管理中心的日常工作。 2． 在主任不在岗时，主持资金管理中心全面工作。 3． 协调结算中心各业务部门的工作，负责结算中心内部结算、信贷及资金计划等业务的具体落实。 4． 负责资金管理中心员工劳动纪律、业务培训、职业道德等工作。 5． 完成上级领导交办的其他工作。 结算部经理 1． 在资金管理中心主任领导下，负责结算部的工作。 2． 依照结算中心章程及有关法规制定关实施资金管理中心的会计制度。 3． 负责本部员工结算业务的培训。 4． 指导本部员工处理日常的结算业务及结算中心的会计核算业务。 5． 指导内部储蓄员做好代发工资的发放工作。 6． 指导出纳员做好银行票据及现金管理工作。 7． 及时编制结算中心有关资金报表、财务报表及分析工作。 8． 负责资金管理中心计算机系统的管理。 9． 加强与信贷部及资金计划部的沟通，确保资金的安全和合理使用。 10． 根据具体结算业务的处理情况，对发现的问题及时提出报告，提交处理意见。 11． 完成领导交办的其他工作。 会计主管 1． 协助经理做好结算部的日常工作。 2． 管理营业厅会计柜台的业务运作，协调结算部各岗位人员间的工作。 3． 负责组织各种凭证、账簿、报表的整理、装订、移交工作。 4． 负责日常计算机数据备份。 5． 在经理不在岗期间完成经理交给的临时工作。 柜台结算员 1． 担任前台接单、验印、查询账户余额及记账工作。 2． 熟悉结算办法及电脑操作。 3． 及时、准确地办理公司开户、资金结算业务。 4． 负责每月21号批量计息工作。 5． 负责日常借款、放款、定期到期的利息计算及账务处理工作。 6． 负责资金管理中心内部账务的处理工作。 7． 负责日常结账后各种报表的打印。 8． 负责月底公司对账单、明细账、总账的打印工作。 9． 完成领导交给的其他任务 复核员 1． 负责最后审核原始凭证的真实性、准确性，审核后加盖复核章，银行票据加盖预留印鉴。 2． 复核结算员所记的帐，并打印记帐凭证或特种转帐传票。 3． 对出入单据复核把关，负责凭证的整理、装订和保管。 4． 负责各种财务报表的制作与分发。 5． 负责与内部储蓄员核对代发工资余额。 6． 负责与公司的对帐和接受公司的日常查询。 7． 完成领导交给的其他工作。 银行结算员 1． 负责资金管理中心与各专业银行的结算工作。 2． 负责填写各种银行票据。 3． 负责到银行取回票据和送票据到银行。 4． 负责资金管理中心与银行的对帐，编制银行存款余额调节表。 5． 完成领导交给的其他工作。 出纳员 1． 负责保管登记银行承兑汇票。 2． 保管支票、汇票委托书等银行付款凭证。 3． 担任资金管理中心经费出纳。 4． 编制费用明细表。 5． 负责日常的收付现金及现金的保管。 6． 负责与内部储蓄员核对现金。 7． 完成领导交给的其他工作 内部储蓄员 1． 负责与代发工资公司的联系，指导各公司产生代发工资数据盘。 2． 负责录入或转入代发工资数据。 3． 负责日常工资取款。 4． 根据当天代发工资业务制作相应的记帐凭证给结算员记帐。 5． 负责与出纳核对现金，负责与会计主管核对代发工资余额。 6． 负责领导交办的其他任务。 信贷部主管 1． 协助资金管理中心主任主持信贷部的全面工作。 2． 负责对发放贷款的审定，协调资金管理中心与银行及公司的关系。 3． 在资金管理中心存量资金不足时，及时向银行获得融资。 4． 指导银行信贷员、公司信贷员的工作。 5． 负责集团内部的外汇调剂业务和境外信用证业务。 6． 负责完成信贷资金成本、效益、信贷指标等信贷业务的计算及分析。 7． 负责信贷台帐的管理及统计分析。 8． 完成领导交给的其他工作。 银行信贷主办 1． 负责具体办理银行融资和申请财政性拨款。 2． 负责银行借款本息的归还。办理展期、延期手续。 3． 负责公司及资金管理中心的外汇调剂业务 4． 负责境外信用证及时付款的通知。 5． 建立银行借款台帐。 6． 统计分析信贷资金的结构及成本效益。 公司信贷主办 1． 负责接受公司贷款申请，了解公司资金需求，调查公司资信情况，提出审贷意见。 2． 负责公司申请贷款的审批、批报工作，指导公司办理贷款手续。 3． 建立公司贷款台帐。 4． 负责监督公司贷款的用途。 5． 负责跟踪和通知公司及时归功还本金和利息，预防呆帐、烂帐的发生 6． 负责统计分析贷款的分布及经济效益。 7． 完成领导交待的其他工作。 资金计划部主管 1． 协助资金管理中心主任做好资金的计划、调剂工作。 2． 全面掌握资金流向及资金需求，为集团及成员单位的业务开展做好资金安排。 3． 为公司重大投资项目的资金安排提供参考意见。 4． 完成主任交给的其它任务。 资金统计员 1． 协助经理处理日常资金统计工作。 2． 设计编制各种资金统计报表，复核各种资金报表资料。 3． 调查、监督各公司的收款是否转到资金管理中心帐上，预防资金体外循环和国有资产流失。 4． 审查公司保留的帐行对帐单。 5． 完成领导交给的其他工作。 资金调度员 1． 负责收集整理公司的资金收入及用量计划。 2． 编制有关资金计划平衡表，执行资金调度计划。 3． 及时跟踪掌握各项资金的使用情况，实现资金控制的职能。 4． 完成领导交给的其他工作。   2.4全面预算管理 2.4.1全面预算管理对战略实施的重要意义 全面预算管理对物业公司未来几年内统一公司战略、整合优势资源、快速扩张、高效运营来说是一个不可缺少管理利器，它具有以下功能： （1）规划功能 全面预算是搭起公司总战略和年度经营计划之间桥梁；公司3－5年的战略规划是基于内外部分析及未来环境预测制定出来的，而年度经营计划则是根据对下一经营年度内外部环境预测制定出来的；预算通过内部责任体系将年度经营计划层层分解落实，使年度经营计划在总体目标和可实施性上符合公司整体发展战略。 （2）控制功能 物业公司在未来实施全面预算管理的过程中，应强调母公司作为出资者以及各业务板块负责人作为经营者对经营过程事前、事中、事后的控制，在控制的过程中将未知的经营风险尽量可预测，将可预测的风险尽量减小，这样才能体现出出资者监督经营者以及经营者自身努力实现年度经营目标的过程。 （3）沟通协调功能 在未来几年，物业公司按照现代公司制度调整下属投资控股子公司的法人治理结构，母公司作为出资人不能随意干预子公司的日常经营。预算实施过程则为母公司提供了一个很好的与子公司进行沟通的机会；此外，在沟通基础上协调各业务板块之间的预算指标，达到资源的最优配置。 （4）激励约束功能 预算的过程不仅有目标的制定、实施，还包括业绩的考评，是对各责任主体完成预算情况的评价，达到激励约束各责任主体在服从公司整体利益的前提下，追求各责任中心的利益最大化。 2.4.2实施全面预算具备的保障机制 公司高层领导对推行全面预算管理有深刻地认识，给予高度重视，并以积极的态度给予支持，是全面预算管理体系顺利推行、实施的前提。 全面预算管理不仅是公司高层领导以及几个职能部门的工作，而且需要全体员工的参与。全面预算要划分到最小责任中心，在责任中心的人员或多或少地会参与到预算的编制、执行过程中。因此，全面预算只有在大多数员工理解、支持下才能顺利推行、实施。 2.4.3预算管理的目标 （1）第一阶段（1-2年） 让公司绝大多数认识到推行预算管理的重要性和紧迫性，对预算实施过程有一个全面的了解，使大多数员工感受到自己的工作与预算管理紧密相连；公司通过集权的方式推行全面预算管理，使整个管理体系结构完整、适合公司发展； （2）第二阶段（3-5年） 预算体系在集团公司整体战略执行、资源配置、激励约束子公司发展等方面发挥重要作用。 2.4.4预算模式的选择 考虑到物业公司当前的发展规模、管理水平和外部市场环境，应选择与之相适应的预算管理模式，即以销售为起点，辅以成本、风险控制的全面预算模式，做到比较科学地预测费用；而预算编制的准确与否，就是公司控制经营风险的过程，将原来不可控的风险转为可控风险，将可控风险降低到最小。 2.4.5预算的组织机构 （1）计划预算委员会 计划预算委员会设在母公司，是预算管理的权力机构，由公司领导班子成员、母公司各职能部门部长、各业务板块的经营负责人以及外聘专家构成；主要职责是： ①审议确定集团公司全面预算管理的体系、机制、政策和程序； ②审定、下达年初预算，调整或修订年中预算； ③按照权限划分审批预算内重大事项和预算外事项； ④根据预算执行考评结果进行奖罚制度。 （2）预算执行与控制室 预算执行与控制室是预算的日常管理机构，一般由各级的财务机构分别组成。主要职责是： ①预算实施过程中的组织、协调、沟通； ②编制财务预算，审核汇总经营预算；在授权范围内进行控制； ③对预算的执行进行差异性分析并反馈，为经营业绩评价提供数据支持。 （3）责任中心 责任中心是预算实施的主体，基本结构如下图，主要职责是： ①按照集团的统一要求编制本责任中心的年度预算； ②按照集团审批下达的预算指标分解落实到相关人员，并组织实施； ③对预算执行的差异进行分析，提出解决措施； 图6：全面预算管理的责任体系 （4）审计监督机构 集团公司内部的审计部门是预算管理的监督机构，主要职责是： ①监督、审查预算管理体系、目标、政策和程序的落实和实施； ②审计已经审批下达的预算指标的真实、完整性，以及预算考评数据的真实、完整性。 2.4.6预算编制的方法 目前预算制定的方法较多，传统预算一般有固定预算和弹性预算、零基预算，而滚动预算则是相对先进的预算方法。 固定预算也称为刚性预算，不随实际经营业务活动的变化而变化的预算；弹性预算是随着实际经营业务活动变化而变化的预算；零基预算是不考虑历史数据，以现有成本、费用水平为基础编制当年的预算；滚动预算是一种经常稳定保持一定期限的预算，一般以12个月为滚动周期，凡预算执行过后，根据前1个月的经营成果调整后11个月的预算，并自动后续1个月。 物业公司在推行预算的第一个阶段，考虑到财务核算的复杂性以及会计信息化系统的匹配性，建议采取固定预算和弹性预算两种方法。物业公司在推行预算的第二个阶段，在预算实施比较顺利，会计信息系统有效运行的前提下，可以用滚动预算的方法编制销售预算，用零基预算编制成本费用预算。 2.4.7预算的过程 全面预算管理实施过程主要包括：预算的准备、编制、审批、下达、执行、控制、调整、反馈、差异分析等几个关键环节。 图5：财务机构过渡方案 一般一个完整的预算管理周期，从所在经营年度的10月份左右开始编制下一年度的经营计划和预算，持续到下一年度结束。 2.4.8预算管理体系的建立与实施 将预算管理的方法体系具体形成公司的预算管理制度，并细化为一系列实施细则。 预算管理体系在第一年可以在管理基础好的业务板块或子公司进行试点，推行一个周期后总结经验教训，视情向集团内部推广。 做好培训、宣传工作，让各层领导、员工予以高度重视、理解和配合，取得大多数人的支持，保障顺利实施。 在进行会计信息化建设时，充分考虑到预算实施中财务数据处理的重要性。 2.5.财务运营分析系统 运营分析是对公司的财务状况和经营成果进行评价和剖析，反映公司在运营过程中的利弊得失和发展趋势，从而为改进公司财务管理工作和优化经济决策提供重要财务信息。长期以来，公司的财务运营分析仅限于财务的经营现状的分析，为公司提供决策支持信息的能力较弱，为了适应公司“稳步增长，均衡布局，多元发展”的战略目标，应建立健全公司的财务运营分析系统。 图7 财务运营分析与经营决策 2.5.1财务分析方法体系的原则 （1）科学性原则 经营的重心在于管理，管理的关键在于决策。而决策的正确与否．在很大程度上依赖于企业财务分析人员是否提供了真实、可靠、有用的财务分析信息。如果财务分析人员采用的分析方法不科学，提供的财务分析信息就不可能准确、真实、有用，甚至是错误的。在这种错误的、不正确的信息导向下，决策者不可能制订出正确的、有效的经营决策 因而，经营者也就不可能完成其经营目标。如果投资者、债权人和其他有关人员没有采用科学的财务分析方法进行财务分析．也将不可能获得有用的财务信息．同样会影响他们决策的正确性。因此，各类财务分析人员应该选择科学的财务分析方法，以保证获得有用的财务分析信息 (2)实用性原则 在建立财务分析方法体系时．应根据企业内外财务分析人员的知识水平、管理水平及财务分析信息使用者的实际需要．选择那些既科学又实用的分析方法 不宜把数字符和数学计算过分地用于财务分析中．那样既不便于操作．也分析不出有用的财务信息 在定量分析方法上较多地运用统计方法、函数分析、线性规划、趋势分析等方法。同时还要采用简单而又实用的定性分析方法。 2.5.2财务分析方法体系的构建 一般分析方法的内容是确定分析目标，收集分析资料，进行指标对比，计算影响程度，做出综合评价。经济活动分析中的一般分析方法实质上是经济活动分析的程序或步骤。新的财务分析方法体系应由两大部分构成 ,即定量分析方法和定性分析方法。 2.5.2.1定量分析法 所谓定量分析方法是借助于数学模型 ,从数量上测算、比较和确定企业各项财务指标变动的数额 ,以及各财务指标变动的影响原因和各因素影响大小的一种分析方法。按照建立财务分析方法体系的要求，合理地选择定量分析方法，既要有财务分析的事前预测分析方法，又要有财务分析的事中控制分析方法，还要有财务分析的事后总结分析方法。 2.5.2.2.定性分析法 所谓定性分析方法是指对企业各项财务指标变动的合法性、合理性、可行性、有效性进行科学的论证和说明。这一步骤就是对定量分析的结果，根据国家有关财务制度、法规和政策进行相互联系的研究，考虑各种不可计量的因素加以综合论证，并对定量分析结果进行切合实际的修正。 在进行财务分析工作时 ,必须把定量分析和定性分析结合起来 ,把定量分析的结果与一些不可计量的其他因素结合考虑 ,进行综合判断 ,修正误差 ,使定量分析的结果更趋于实际情况。 2.6资产管理 2.6.1重要意义 随着公司大规模扩张战略的实施，预计2016年营业收入将突破10亿元。因此，保证资产的真实性、完整性、效益性，并持续创造价值是未来财务部门进行资产价值管理的核心。 2.6.2阶段性目标 第一阶段（1-3年）：初步建立资产管理体系，逐步清理以前年度的不良资产，提高资产质量；通过主辅分离进行资产剥离、转让，发挥资产的最大效益； 第二阶段（4-5年）：在存量资产质量逐步提高的基础上，将资产管理的重心转移到为公司重大投资决策提供财务分析，以及投资后资产、股权的风险效益管理，参与到价值创造过程中。 2.6.3组织保障 公司的财务总监参与集团公司重大投资及资产经营决策事项。 母公司、各业务板块以及分/子公司的财务部门分别负责授权范围内的日常资产管理事项。 2.6.4内容及方式 根据公司目前的资产状况及未来战略发展的需要，资产管理的重点是流动资产中的应收账款、其他应收款、预付账款，固定资产中的土地及房屋、建筑物以及长期投资。 从母公司层面看，资产管理的重点是由母公司制定整体投资规划，确定投资领域、方式、财务标准以及资产使用和处置的政策制度，确保投资及资产管理的价值分析符合公司战略并可行。 从业务板块公司层面看，资产管理的重点是在符合公司战略发展的投资领域、资产使用等方面控制成本、降低风险，保证资产的完整性、安全性和效益性。 2.6.5资产管理的权限划分 表9：母公司财务部门的资产管理权限 不同阶段 相对集权模式 相对分权模式 投资论证阶段 ? 参与投资方式、财务标准等制定 ? 审核论证可研方案 ? 审核财务标准 ? 审核可研方案 投资过程 ? 投资计划中的财务预算审核 ? 资金支出审核（每笔支出） ? 财务预算的差异分析 ? 投资计划中的财务预算审核 ? 重大资金支出审核 ? 财务预算的重大差异分析 资产的使用 ? 所有资产改变使用主体、范围、性质时进行审核 ? 风险、效益分析 ? 重大资产改变使用主体、范围、性质时进行审核 ? 重大资产的风险、效益分析 资产的处置 ? 对所有资产的处置提出审核意见 ? 对重大资产处置提出审核意见       2.7投融资及资金管理 2.7.1重要意义 总公司目前没有形成能够支持战略发展需要的投融资规划，表现在物业公司目前大规模扩张需要的巨大资金几乎完全是依赖自有资金及银行负债，渠道单一，财务风险巨大。因此融资规划将成为物业公司未来发展的工作重点。 2.7.2阶段性目标 在第一阶段（1-3年）：根据公司的战略发展要求制定合理的资本结构和融资规划，并尝试寻找其他的融资渠道；根据公司内部管理控制模式的要求调整、加强资金管理职能。 在第二阶段（4-5年）：根据公司本阶段的战略发展要求调整资本结构和融资规划，寻求多元化的融资渠道；进一步加强资金管理，在条件成熟时组建财务公司，为在集团内部搭建金融板块，进入金融业打下良好的基础。 2.7.3组织保障 集团公司的财务总监总体负责公司的融资规划和资金管理工作；母公司的资金管理中心及各业务板块的财务部承担资金管理的职能；母公司的资金管理中心将配合投资管理部进行集团公司的融资规划。 2.7.4投融资规划 投融资规划是母公司基于集团发展战略规划，确保未来经营、投资目标、计划和政策有效实施而进行资金融通的一系列目标、措施和制度。主要包括投融资目标、融资方式和渠道、融资质量标准及相关的政策、制度。 在财务调整期间，融资规划是以不影响业务发展的前提下适当地调整资本结构，逐步降低财务风险和资金成本。在积极扩张的第二阶段，融资规划应该以多元化的融资渠道解决资本结构问题和市场开拓问题。 投融资规划作为公司的重要权力之一，应该掌握在母公司，各业务板块公司应该在统一的融资规划下进行融资计划。 从融资渠道来说，传统的银行负债性融资仍由资金管理中心和子公司的财务部门负责实施；而对于其他负债性融资和权益性融资需要资金管理中心配合相关职能部门共同合作完成。 2.7.5资金管理 资金管理的模式要根据业务的重要程度、管理模式的差异以及所处市场特点等进行调整，主要表现在以下方面： 表8：不同业务的资金管理模式 业务类型 管理模式 资金的筹集 资金的使用 物业管理板块 集权 ? 外部融资统一担保； ? 内部融资通过内部银行统一调剂，优先保证 ? 通过内部银行统一对外结算； ? 通过预算管理进行严格的过程控制； 其他板块的业务 相对分权 ? 内外部融资严格审批，视情而定 ? 独立结算 ? 通过预算管理进行指标控制         对于物业管理板块的资金管理模式需要在逐步实现业务集中、数据集中的前提下，实现资金集中、贷款担保集中进而最终实现资金的集中管理（见图8），达到资金使用效率高，风险小的目标。 图8：物业管理板块资金管理示意图 2.8税务筹划 税务筹划是通过合理而又合法地安排自己的经营活动，使自己承担较低的税负，实现经济利益最大化。 公司可以根据实际情况，利用以下税务筹划方法，尽量降低企业税负，规避税务风险： （1）充分利用现行税收优惠政策 充分利用国家现行的税收优惠政策进行纳税筹划，是纳税筹划方法中最重要的一种。 公司进行纳税筹划必须以遵守国家税法为前提，如果公司运用优惠政策得当，就会为公司带来可观的税收利益。由于我国的税收优惠政策比较多，公司要利用税收优惠政策，就需要充分了解、掌握国家的优惠政策。 我国的税收优惠政策涉及范围非常广泛，包括对产品的优惠、对地区的优惠、对行业的优惠和对人员的优惠等。从税收政策角度来讲，税收优惠政策大体上可以分为以下两种： 第一，税率低，税收优惠政策少。这样才能保证国家的税收总量保持不减少； 第二，税率高，税收优惠政策较多。这种政策也能够确保国家税收总量的完成，但是存在着大量的税收支出。 我国现在的税收政策大都属于第二种，税收税率高，税收优惠政策多。公司不能改变税率高的法律事实，但可以通过掌握税收优惠政策来自觉地采用一些能最大限度地减少公司纳税负担的纳税筹划方法。 （2）选择最优纳税方案 在多种纳税方案中，选择最优的纳税方案。公司在开展各项经营活动之前，需要有很多的替代方案。经济学实际上是“选择”的概念，使得资源配置最合理，从而使投入产出比最佳，纳税筹划遵循经济学的一些基本要求，不同的经济活动安排对应不同的交税。在这种情况下，公司应当尽量选择交税最少、收益最大的方案。 （3）充分利用税法及税收文件中的一些条款 对国家的税收政策要有充分的了解，尽量利用税法以及税收文件中的一些特定的条款。  （4）充分利用财务会计规定 充分地利用财务会计的规定。如果财务会计规定与税法有冲突，根据法律的规定，财务会计规定应当服从税法的调整。如果税法做出规定，公司运作就要满足税法的要求；如果税法没有做出规定，税法就要自动地服从于会计的规定。我国目前颁布了新的会计制度，这些新的会计制度如果没有与税法相冲突的，那么税务部门在检查公司纳税的情况下，如果找不到相应的财务政策，就需要服从财务会计规定。