商业运营

租金欠费收缴工作总结: 公司两个新投入运营项目的租金收缴率只有74%,远远达不到集团要求的至少 90%的目标。7月,运营管理部牵头,组织各项目拖欠租金费用的收缴,采取各种措施(以前COCO、PARK经办人不力,主要是存在吃人家嘴软的问题),将租金收缴率提高到了95% ,圆满完成了收缴任务。然后,运营部与COCOPARK 管理层及商管部、第三空间管理层及商管部沟通讨论,规范了项目的租金费用收缴工作,组织修改 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 、形成专项收租流程与预警制度。 从完善合同入手,进行风险防范: 合同上界定清楚责任、租金及各项费用的收取 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、收费方法等。 ——以前合同上“免租期、装修期、免租装修期” 界定不够清楚,以后统一约定“免租期(含装修期)”; ——以前合同上“收铺条件和标准,计租日期”的界定不够清楚,留下后遗症。 各项目修改合同录入、维护和管理流程,写入《租金费用收缴流程与预警制度》: 合同签定以后,由租务/商管经办人当天录入ERP系统,财务审核。 以前财务录入系统的合同,由租务/商管经办人审核,以解决双方要求不匹配问题。 IT主管修改ERP系统权限和录入流程、开通租务/商管录入合同的ERP系统界面、进行培训、交由相关人员录入合同。保证系统按照新的录入流程运行。 各项目组织检讨以前签定的合同的经验和教训。把已经暴露的问题、潜在的漏洞列清楚,并逐项提出补救办法,编进制度。 检查执行流程、执行力度的问题,总结经验教训并在制度中完善。 收租时间修改了以下方面: 定为每月1‐2号财务出单,3号商管部交商户签收(节假日顺延),10号为商户交租金 /费用的最后期限收租(节假日顺延)。 IT在ERP系统上设定法定假日自动顺延功能; 关于结算修改了以下方面: ——水电费结算、联营商户浮动租金计租,以前每月29‐30号系统才有统计结果,留给财务审核、出结算单的时间太短。水电费抄表时间,改为由物管部门每月25号传到财务复核。联营商户计租也改为截止到25号统计。 ——水电费结算,现财务人工录单太忙,应实现由物管部门录单,财务审核,ERP系统打单。ERP系统水电费只有总用量,没有上次和本次的读数。修改ERP满足上述功能。 ——开通物管录入水电费的ERP系统界面、进行培训、交由相关人员录入,按照新的录入/ 结算流程运行。系统功能无法实现时IT与“科传公司”协调修改满足功能。 建立欠费预警机制,分情况设定追缴手段和程序。 各项目根据自身行业、业态组合特点、已签合同计租计费方法的不同,设定不同类型的欠费预警条件和程序,组织检讨执行力度的经验和教训,编进制度。 设定欠费预警的级别、启动程序: 每种类型的欠费预警中,根据拖欠的严重程度(时间、金额)设定不同的预警的级别,区别 对待上报到哪一级,进行预警。 正常收取租金费用出现问题以后,达到一定的条件时,立即按设定的程序启动,按级别上报,进行欠费预警。 设定一系列的追缴手段和程序(步骤、时限、责任人、审批程序等)。 ——各项目根据自身特点、合同计租计费方法的不同,设定不同类型的欠费追缴手段和程序,不强求一律。 ——欠费追缴的手段:包括发出书面催收通知、协商催收、停水停电通知、律师函、扣押金、公安见证扣押资产、追偿损失、终止/解除合同、法律诉讼等。 ——适用的追缴手段,区分商家品牌的依存度、欠费性质和程度,区别对待: 对欠费商户的追缴手段,根据品牌依存度,区别对待; 可以区分:品牌在项目业态组合中的重要度、合作意愿、对项目的形象贡献、租金贡献、人气贡献等方面,进行划分。 对欠费商户的追缴手段,根据欠费性质、严重程度,区别对待; 实施追缴时,要首先对欠费商家的情况进行评估,以确定所适用的追缴手段。可以区分:合同纠纷欠费、设施纠纷欠费、位置不佳/无力交费、偶然欠费、屡次欠费;小额欠费、大额欠费;短期欠费、长期欠费;恶意欠费、钉子户等类别。 对欠费性质、严重程度的评估,区别对待。对拟采取手段给自身带来的风险、因此可能付出的代价的评估。某些处理手段可能给自身带来风险、或付出的代价太高,要慎用。兵法云:“兵凶战危,不得已而用之”。上策是“上兵伐谋,不战而屈人之兵”。 租金费用收取工作要与责任目标考核挂钩。 ——各项目按照与公司签定的目标责任书,将该项工作的责任目标分解落实到相关部门、落实到责任人。每月对完成情况进行考核奖惩。 ——各项目在此过程中总结出的经验教训,已经发生的问题不能再重复发生, COCOPARK已经出现的问题不能再带到第三空间,在运营项目的问题不能在龙岗项目、星河中心等新项目开业以后再发生。 商业项目运营数据与经营分析的逻辑关系: 公司以前没有多项目运营管理体系,单项目运营管理有初步的体系,但是也不够完善。偏重于现场管理,宏观管理方面除了目标 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 管理以外几乎完全是空白。现在我前头建立了多项目运营管理体系,全面监测和分析项目运营指标数据。运营数据和经营分析的逻辑关系是:目标责任完成情况(进度百分比)、各项收入、费用支出统计表,反映出项目整体经营状况是否健康、良好。 可以公司据此评估各个商业项目是否如期实现集团和公司下达的各项目标、收支指标。并据此要求项目管理层制定出合理的经营管理政策、措施。 各业态品类商户的“销售坪效”,反映出卖场对商户的价值大小。 各业态品类商户的“租金费用坪效”,反映出卖场对我们业主方的价值大小。 客流量统计与分析,反映出商场的集客能力。 可据此评估推广工作的效果,并根据客流量来调整不同季节的营业时间,指导商户的推广投入,帮助商户降低营业成本。 客流量统计与分析,反映出商场的集客能力。 可据此评估推广工作的效果,并根据客流量来调整不同季节的营业时间,指导商户的推广投入,帮助商户降低营业成本。 商户与我们的 3种合作方式(固定租金、联营、底租加扣点)的“销售坪效”与“租金费用坪效”对比,反映出哪种合作方式经营销售效果好,哪种合作方式对我方租金费用贡献大。 事实说明,3种合作方式的销售坪效相近,但是联营扣点这种合作方式的租金费用坪效太低,低大约一倍。说明这种合作方式不利于我们。同时这种方式商户的结算管理复杂,需要我方投入收银人员,增加我方经营成本。所以,这就需要租务部门认真进行分析,并在以后的招商合作中,招商合同谈判中,商户调整中,从政策层面予以调整。 各类业态的“销售坪效”与“租金费用坪效”对比,反映各大类业态哪种经营销售效果好,各自对我们的贡献究竟在哪里? A、集客贡献——销售坪效高但租金费用坪效低的,如吉之岛,必须是由于他的集客能力强,才可以允许他的租金贡献低。 B、租金贡献——销售坪效低但租金费用坪效高的,如银行,虽然他没有销售额,但是他的租金贡献很高。这类高租金贡献的商户应占相当的比例,才能使我们获得理想的租金回报。 C、消费延伸贡献——销售坪效和租金费用坪效都不高的,必须要体现满足顾客在卖场消费功能的延伸上,否则就应被淘汰。 通过这个方面的分析,租务部门应该能够得出一个适合我们的各业态的合理分布比例,整体实现集客能力、租金贡献、消费延伸能力。才能从业态规划开始,就使商场具备健康、良性发展的前提。 不能简单地按照教科书上所谓的‘购物中心业态黄金比例’:零售、餐饮、娱乐 52:18:30进行规划招商,应针对项目特点进行分析,调整其业态分布比。例。COCOPARK 的业态比例零售、餐饮、娱乐(影院)、时尚超市 39:36:15:10,还需要动态检验其合理性。 各大类业态的比例确定以后,才能有针对性地进行招商工作。经营过程中的商户调整工作也是以此为依据之一。目前运营过程中商户的调整,也未依据经营分析数据。 各业态内部各具体品类 / 品牌的“销售坪效”与“租金费用坪效”排名,对比反映各具体品类 / 品牌哪种经营销售效果好,哪种对我们的租金贡献大。 通过这个方面的分析,租务部门应该能够得出各具体品类、品牌的经营好坏,对我们的价值贡献大小。才能有针对性地进行商户调整,哪些应该优先引进来,哪些应该淘汰。这也是商户调整工作的依据之一。 经营分析中设定了各品类的“销售毛利”与“租金费用坪效”对比,实际上是比较商户的“获利能力”与“经营成本”,反映的是商户的盈利能力大小。 通过这个方面的分析,能够得出各品类的经营好坏,盈亏状况,才能有针对性地进行商户调整,这也是商户调整的依据之一。 “租金费用欠收”的分类统计,反映出商户与我们合作的好坏。通过欠收原因分析,同时反映出商户与我们的矛盾到底在那些方面。 通过这个方面的分析,租务部门应该能够得出各具体品牌与我们合作的好坏。才能有针对性地进行商户调整,这也是商户调整的依据之一。 同时,商管部门通过欠收原因分析,分析商户与我们的矛盾所在,进行针对性的改进商场的现场管理工作。 商业项目运营监管体系在实际工作中的意义: 商场业主作为租赁方,我们的投资回报收益是通过租金实现的,卖场在资本市场上升值与否,很大程度上也是取决于投资回报水平。所以,我们的一切经营工作,应该围绕租务工作为中心,来实现租金回报最大化为目的。 通过上述方面的综合分析和评估后,租务部门才能有的放矢地确定商场业态比例,确定各种合作方式的比例,有针对性地进行招商工作、业态调整工作、商户调整工作。哪些应该商户优先引进来,哪些应该淘汰。提前就心中有数。而不是等到某些商户经营不下去了、逃场了,才被动地处理问题。 租务部门应该加强从这些角度进行经营分析,加强与商管部门共享数据,深入挖掘和分析数据背后的意义、内涵,真正将经营分析有效指导租务工作,以及整个商场的经营管理工作。 通过上述方面的综合分析和评估,商业项目才能从项目前期业态规划、招商,一直到经营阶段,始终能够保障卖场的健康良性发展,保障卖场的租金收益最大化,保障业主投资回报最大化。 搞清楚这些统计数据的内在逻辑关系,明白这些数据和分析的意义,搞清运营监管体系的意义,就不会简单地认为“太复杂,没有意义,加重了项目的工作量”,就会变“上面要项目做”,为“项目自己要做”。 12月3日, COCOPARK 还是主动邀请到总部各职能部门,召开了10月份经营分析报告会。虽然公司仍有一些杂音,但是这一次项目自己认为必要,这一次经营分析会是COCOPARK他们自己要做的。项目为什么要做这件事(数据统计和经营分析)?是项目自己经营管理的真正的、实际的需要。原因是他们认识到,这样可以主动、有的放矢地进行商户调整,可以促进COCOPARK的业态调整工作,可以避免商户逃场造成的工作被动情况,是意义重大,而不是没有意义。这也是前两次项目例会上提出来的。 由于领导层的认识问题,第三空间项目仍然没有充分认识到这件事的意义,干脆不再召开经营分析会,这也是需要纠正的。 如果运营管理部不去统筹这些核心管理工作,却仍然习惯性地沿用百货公司的、单项目的管理模式,去加强现场巡场,能发现这些数据吗?能分析出来这些数据背后的问题吗?能发现这些商场管理的核心问题吗?能发现这些问题之间的内在逻辑关系吗?统统不能。 况且,现场巡场已经有项目服务督导、项目商管人员、项目管理层、启胜顾问天天都在做,已经叠床架屋、密集到无以复加,何必还要总部的运营管理部去加强?如果我们本末倒置,只能是忙于当救火队,头疼医头脚疼医脚,这都不是对公司真正有意义的做法。 商业项目运营管理的信息化问题: 一个完整和成熟运营的购物中心,一般要完全做到‘四个统一’: 1、统一商户管理(统一招商、商户管理、商户结算、统一收银); 2、统一营销; 3、统一物业管理; 4、统一服务监督。 一个完整和成熟运营的购物中心,如果完整地规划,一般应规划具备如下 IT信息系统: ——商户管理系统(一般会集成:商户合同管理系统、商户坪效分析系统、商户调整管理系统);统、消费卡系统) ——物业管理系统(一般会集成:物业收费系统、电子防盗安全系统、自动抄表系统、门禁系统、停车场管理系统、商户报警呼叫系统、客流量分析系统等) ——消费者服务系统(一般会集成:消费者互动服务系统、投诉处理系统促销管理系统、商户互动服务系统等); ——自营管理系统(一般会集成:收银系统、消费卡系统、采购管理系统、销售管理系统、仓库管理系统、自营部分零售/餐饮/娱乐管理信息系统) ——行政管理系统(一般会集成:办公自动化OA系统、行政管理系统、采购管理系统) ——人事管理系统(一般会集成:人事管理系统、薪酬系统、绩效管理系统) ——财务管理系统(一般会集成:财务管理系统、所有与财务有关的相关系统与之连通。) 目前我司的商业地产管理信息系统,有几大瓶颈问题需要解决: 现阶段 ERP 系统中,部分功能模块不能满足租务和商管部门的基本需求。例如商户信息查询、商户谈判信息、商户合同维护等子系统之间的信息关联性不够、且不够快捷和方便;推广模块与实际使用情况不符合,系统中的流程与系统外流程不一致,缺乏与实际工作相结合。 我们在运营的两个商业地产项目,工作人员之所以感觉工作量大、复杂,实际上是因为信息化工作的滞后引起的。原因是由于当初上马IT 信息系统时,规划考虑不充分,目前的ERP 系统与项目运营实际需要脱节,导致目前的数据统计和分析工作几乎全部要靠人工实现,所以有那么多抱怨。这个问题也应该正确认识,并予以解决。 信息化的另一个重点在于:从技术上解决目前联营商户收银监管的盲区,而不是仍让合作商户自己填报数据、或我们的商管估计填报。 为了解决目前ERP管理信息系统存在的问题,应进一步采取如下措施:对信息化体系运行效果、和功能需求,以及与实际流程不符合之处,进行各部门集体评估,由信息化小组踢出解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ,然后各部门集体对解决方案进行评审,采取有效措施,不断提高商业地产管理信息系统的效果。 目前阶段,由于公司信息化的滞后,暂时先用人工方式实现数据统计、对比、分析,也是一个很大的进步。这样一次次地通过分析逐步完善,最后形成科学的模式,固定下来到信息系统中去,这也是给信息化系统标准化开路,也是磨刀不误砍柴工。 再把这些数据统计和对比工作信息化、自动化,管理人员就能把宝贵的精力投入到数据分析、经营分析、制定经营政策等创造性工作中去了。因为信息化工作的成功,是“三分在技术,七分在管理”,无论是 ERP 系统改造,还是运营信息化、管理信息化工作,都需要也只能是我们在管理上先行的。 目前来说,这个意见公司仍然没有引起足够重视,又想抛开目前运营监管体系积累的有效经验,抛开 ERP 系统的完善可能性,试图另行凭空上马一套信息系统。这些都是没有继承性的盲目表现。如果脱离这些有效的管理实践去搞信息化,还会重蹈我们目前这个系统的覆辙、还会劳民伤财。新商业项目的筹备与运营管理策划问题: 随着第三空间 5月18日开业,该项目4个月倒计时开业筹备工作圆满画上了句号。随后转入运营管理部旗下进行运营管理。还有龙岗、星河中心2个新商业地产项目的筹备工作: 星河中心由于内外部组织资源有保障、策划论证充分,运作得比较成熟。但是龙岗项目筹 备工作在这两个方面目前都存在较大问题: 1、必须优先解决内外部组织“资源”问题(R): 组织问题是工作的资源保障和基础。因此,第一步首先要: 1)、迅速建立内部组织: 龙岗项目小组负责人 9月中旬刚刚变化,项目小组的分工问题也在9月18日项目例会上刚刚初步提出,谈到必须要有专职的人员,包括公司各职能部门的参与方式的协调确定。建立内部组织工作已经非常仓促,要加大力度。 2)、急待建立外部组织: 目前最迫切的工作是筛选顾问合作公司。包括工程规划设计公司、商业策划顾问公司、推广代理公司、招商顾问/代理公司、运营管理顾问公司、物业管理顾问公司等6大类别的顾问/代理公司。 建立外部组织工作目前处于停滞状态,目前只有工程规划设计与顾问公司。如不迅速建立外部顾问团队,所有工作必定因没有充分策划论证而失败。 2、内外部组织资源完备以后,再做项目“策划”工作(P): 项目策划工作是开展前期工作的方向,必须由项目小组分工协调、各咨询顾问公司提出策划方案、公司各职能部门参与论证,才能保证策划质量,避免走错路、走弯路、走回头路。项目策划工作要分阶段,实现如下策划,而且这些工作有先后因果次序关系,不可错乱: A、定位与可行性分析;(急待请顾问公司做) B、整体 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ;(有初稿待完善) C、规划设计;(无明确定位,就先有了初稿) D、招商方案;(优先请顾问公司做) E、企划推广方案。(待请顾问公司做) F、运营方案;(待请顾问公司做) 3、最后,才解决“执行”层面的问题和协调工作。(D‐C‐A) 目前,在内外部资源都严重缺乏的情况下,就试图直接定位、规划设计、招商策划、推广策划、管理模式策划,是非常不科学的。所有工作必定因没有足够资源、没有经过充分策划、论证,而注定要走错路、走弯路、走回头路的。 也就是,必须按照“调集资源R——策划P——执行D——检查评估C——改进A”的闭环循环模式,开展项目筹备工作。目前的做法与此原则偏离,必须纠正。 上述意见,我在9月18日会议上已经提出,会后又专门提出书面建议,但是仍然未能引起公司重视。直到11月21 日会议上,黄董事长再次强调:“要迅速引进外部顾问机构,让他们在规划、招商、推广、营运上提出专业意见,经营公司要多学习和听取顾问代理公司的意见”。才得到公司重视,匆匆忙忙找顾问公司,等找好以后必然还要重新策划、论证。 我认为新商业项目的运营管理策划,应该有一个一贯的思路、按如下步骤进行: 由项目顾问公司根据项目定位、规划设计、招商策划、赢利模式,提出项目运营管理策划草案;公司职能部门牵头审议、补充顾问公司提出的运营管理策划草案。审议、补充的重点是:项目顾问公司提出的项目运营管理策划草案,是否符合项目定位、规划设计、招商合作模式、赢利模式? 运营管理策划草案是否与招商合作模式、物业管理模式、信息系统策划等模块相适应? 老项目的运营经验在是否新项目推广,老项目的教训是否在新项目避免。 最终形成的运营管理策划包括:组织架构、商户公约、商户手册、商户员工手册、运营管理手册、信息化系统、物业管理手册策划等方面。 人力资源方面,老项目已经培养成熟的人员应该适当往新项目充实,而不能这边裁员熟手、那边新招生手,双重浪费人力资源。 商业项目的管理规范化、标准化问题:11月底,管理咨询公司已经进驻,公司也提出筹备上市的前景,需要把星河商业项目的管理规范化、标准化。 根据老项目的运作实践、新项目的策划经验,在后续的运营管理工作中不断进行双向优化综合,逐渐形成有星河特色的商业地产项目管理模式。 最后,把星河特色的商业地产项目管理模式标准化、规范化,达到 ISO9000标准的要求,进行体系的达标认证,并持续改进。这才算星河商业项目的管理模式已经锤炼成熟。 如果公司领导班子对此认识清楚、全力倾斜的话,预计能够在2008‐2009年实现这个目标。以下是一些补充建议,虽然不一定准确,为了公司我还是提出来。 对完善商业地产多项目运营管理的建议: 1、反思运营管理上的瓶颈问题,应以优化“合作模式”与“收银模式”为核心,以信息化为手段,降低管理成本,强化运营管理统计分析职能,形成科学合理/效益最大化的运营模式: A、合作模式;应以固定租金为主、浮动租金为辅,以提高收益、降低管理成本;这在经营分析会上已指出。 B、收银模式;应杜绝百货业经营模式,逐渐以商户自收银为主,以降低经营成本,同时,必须解决相应的监管问题,堵塞目前的监管漏洞。这在经营分析会上已指出。 C、信息管理应在运营体系基础上完善、实现自动化,而不是抛开。关于运营体系的逻辑关系我已讲清楚了,每条都十分必要,不那样就无法科学分析和决策。另外,急须从技术上解决目前联营商户收银监管的盲区,而不是仍让商户自己填报数据或我们的商管估计填报。2、对公司管理的建议:公司应杜绝高层兼项目职务,造成的管理不顺畅、军阀割据、中央管理弱化的混乱局面。现在各项目只有一个老总没有在总部兼职。公司对多项目运营管理统一认识不统一,说“加重了项目工作量”、“应该去加强现场管理”。月度运营指标与考核这一部分拿掉了,只剩下数据统计与经营分析。环境的阻力已经超出个人主观能动性所能左右的范围。目前问题的根子在于:公司高层兼下面项目领导职务,造成军阀割据、中央管理弱化的混乱局面。因此,没有一个职能部门实际上能够对项目进行有效管理。这个问题上半年就建议过,后来却有增加的趋势,加强了割据局面,更加无法统一管理。 3、运营项目可以考虑实现‘营招分离’,职能清晰化;上上下下都已多次提出,项目上感到眉毛胡子一把抓,总部职能部门也根本无法对口管理。根据实践中逐渐暴露的问题,需要继续理顺公司和项目的组织架构和职责分工。今年,COCOPARK试点了将“营招合一”的商管模式,改为商管和租务并行运作的‘营采分离’的管理模式,实现了营运和招商两大职能的分离;条件成熟时会在第三空间予以推广。希望能从管理结构上也采用先进的‘营采分离’ 模式,从根本上解决问题。 4、服务管理是商户为主体,现场管理的主体在项目。总部拓展客户服务职能应量力而行,应优先整顿运营管理上的混乱局面。 5、人力资源方面,老项目已经培养成熟的人员应该适当往新项目充实,而不能这边裁员熟手、那边新招生手,浪费人力资源。 6、项目进入成熟期以后,推广费用应适当地转变为用于促销折让,让利于消费者。