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供应链第8章供应链组织与运行管理.ppt

供应链第8章供应链组织与运行管理

金水文库
2019-02-02 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《供应链第8章供应链组织与运行管理ppt》,可适用于求职/职场领域

第章供应链组织与运行管理供应链组织设计的目的供应链企业物流职能与组织系统变革供应链运行风险防范与应对措施第节供应链组织设计的目的反映企业战略市场定位、客户价值及核心竞争能力。注重经济效益精简或外包低附加值的结构设施。体现业务流程流程的各环节由专业部门负责。促进绩效部门、个人职责界定清晰避免多头负责。提高运作效率扁平化授权充分减少责任重叠。根据供应链运作和组织策略通过与市场上各种最佳操作模式的比较规划出新的组织结构。从而能:组织设计直接要回答的问题专业细分专业细分组织形状权利分配部门设置专业分割越细工作的完成将越出色专业分割越细整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大目前的趋势为高端组织按专业细分以追求深度的知识与市场经验的积累中低端组织部分则实行一岗多能避免分工过细从而减少不同职位间的“协调”降低运作成本提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高使一岗多能成为可能。组织设计直接要回答的问题组织形状专业细分组织形状权利分配部门设置组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡即每个主管的下属人数增加导致整个组织的层数降低。组织的扁平化程度将受下列因素影响:主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌―指出方向、制定目标、促成绩效而不仅仅是传统的“控制者”―一只猫能同时抓几只老鼠?直接下属的工作性质之区别。区别越大主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为个事业部或职能部的负责人下属工作的关联性和易衡量程度职能型的关联性高、衡量性低则管控度小事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高组织设计直接要回答的问题权利分配专业细分组织形状权利分配部门设置组织中的权利分配分纵向和横向两方面纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门以提高企业应付市场变化的速度和能力避免“情况”层层汇报“指示”层层下达的运作。横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下整合采购是降低成本的有效方法之一这时部分产品决策权将移向采购部。总之横向权利分配是随着经营状况所需而变化的目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。职能型的关联性高、衡量性低则管控度小事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高组织设计直接要回答的问题部门设置专业细分组织形状权利分配部门设置种典型的结构:职能型产品型客户型地理分布型矩阵型除职能型为成本中心其他均可以利润中心或事业部的方式运作是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑经营规模成熟度成本与收益绩效管理职能型的关联性高、衡量性低则管控度小事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高一、传统的物流管理组织问题分析传统的物流的是职能分散在一个企业内部的各个部门没有一个统一的部门管理整个物流活动导致物流职能互不协调。由于分属于不同的部门导致不同的管理目标。这些目标有的是一致的有的是冲突的。第节供应链企业中的物流组织优化传统的物流组织结构与管理方法二、优化物流组织的主要内容影响有效物流组织的因素组织结构特征组织结构的调整,是落实物流管理的保证环境特征有效的组织考虑内外两个方面因素的影响,要保证系统与内外环境变化的协调另外一个因素就是企业文化的影响人力资源特征人员是组织里的最活跃的因素,要把具有不同目标的员工团结起来,为者共同目标而协同工作管理政策与实践优化物流组织的方法企业战略和目标的研究物流职能设置与企业结构相协调制定物流经理的职能范围柔性化组织设置相应的物流管理支持系统适应物流组织的人力资源开发三物流职能在企业组织的发展与变化传统企业的组织结构具有物流功能的组织结构阶段的组织结构:阶段的组织结构:阶段的组织结构:以后传统企业组织结构第一阶段的组织变化第二阶段组织结构第三阶段组织结构整个组织的设计理念革命从职能向过程转化虚拟组织组织透明问题与挑战年美国物流职业调查报告四供应链管理的组织结构应该集权还是分权?分权优势分权将使业务部门的生产、营销到物流部门的决策制定流水线化。面对竞争环境业务部门可以更统一而快速地反应。劣势在物流领域存在提供重复资源的危险。单独的业务部门对物流服务竞标人的洽谈力量相对薄弱。集权物流任务的完全集权意味着物流系统由公司总部计划和管理。物流系统为业务部门的生产和营销设定限制。业务部门必须从公司的物流部门购买物流服务。优势为物流提供更加专业的技能同时使物流系统更具柔性。避免物流专业技能和信息等资源的重复。联合的谈判力量将以低投入带来高的服务水平。劣势对业务部门的需求反应较慢标准的物流系统不能完全符合业务部门的需求。第节供应链运行风险防范与应对措施一供应链管理中的危机雀巢奶粉碘含量超标宝洁SKII被诉含有有害成分光明“回奶”事件亨氏、肯德基部分产品发现含有苏丹红一号强生婴儿油和联合利华立顿速溶茶都被指责存在质量问题而卡夫被指在华销售含有转基因食品。各大公司频频遭遇企业危机。年就有如此多的危机一下子暴露出来不禁使我们惊愕。随便翻翻几个著名的媒体就会发现几乎都在疑问:现在企业的危机缘何如此之多?危机发生后如何应对?又如何能尽量避免危机的发生?最基本的应该做好供应链管理。在“苏丹红”事件中罪魁祸首就是供应链问题。百胜餐饮集团的含“苏丹红”成分原料主要由广东中山基快富食品(中国)有限公司提供广东中山基快富公司则称他们的上游原料是从苏州昆山宏芳香料有限公司采购。而宏芳公司也大呼冤枉称“苏丹红”来自安徽义门苔干有限公司提供的原料。推来推去“苏丹红”成了一起无人承担责任的无头公案。因此如果平常不注重对供应链等的管理(实时供应链控制和应急管理)一旦其中的任何一环出现了信息的缺失或管理上的问题供应链的其他环节都会将问题进行几何级数放大从而导致整条供应链的失控。二、实时供应链控制和应急管理历史背景实时供应链控制和应急管理就是向实际管理者提供一种最优的实时决策。实时决策就是供应链系统在受到干扰的条件下解决怎样让受到影响的供应链系统能尽快恢复并产生效益的问题。实时供应链控制和应急管理应急管理的产生是一个长期的积累的过程很难准确地说出它是什么时候由谁首先提出的。但它是一个不断发展和深化的领域发展到现在和以前的思想概念有很大的区别。可以认为应急管理(DisruptionManagement)这个术语是由Clausen等人提出的(见ClausenJetal,“DisruptionManagement”,ORMSToday,(),,pp)例:建立的航空管理中航班延误和取消的模型和求解方法并且开发了应急管理的应用软件。“”事件后为大陆航空公司立下了汗马功劳的OpsSolver和CrewSolver应急管理软件三供应链运行风险管理机制在供应链管理中通过严格供应商的选择流程、明细供应商的评价指标、对供应商实行ABC管理来确保供应商的质量通过与少数高质量的供应商建立战略合作关系减少供应商数量来不断降低供应链的管理费用通过与供应商建立的战略合作关系减少公司的原料与供应商的成品库存的总和并合理布局双方的库存结构和存货位置从而降低双方的资金占用和物流成本。建立危机预警机制的个步骤组建危机管理小组。小组领导一般由企业最高领导者来担任以企业各职能部门负责人为主兼收一部分基层员工介入。定期进行风险分析。企业要对自身现在的危机体系究竟处于什么阶段要详细掌握然后定期进行企业运营危机与风险分析。做好“被害预测”。当发生重大危机时公司会受到什么损害必须要迅速做好“被害预测”然后进行风险分级管理制订每一项风险的解决方案明确责任人与责任完成时间与指标。根据“被害预测”做成对应的措施脚本另外还要不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。当对策制定完毕在危机爆发付诸实施时公司内部经费的安排一定要保障硬件与软件的配合。确保企业内部对话渠道畅通并与外部世界建立良好的互动、协作关系改善企业外部的生存环境。如果缺乏内部的沟通危机可能会放大百倍以上。四供应链风险防范具体措施发展多种、多地域的可选供应源为了确保产品供应稳定供应链上应该发展多种和多个地域的供应渠道不能单单依靠某一个供应商。一旦某个地域或某个厂商出现问题就可以专向其它地区的供应商寻求供应。年月席卷加勒比海的“米奇”飓风席破坏了中美洲的香蕉园香蕉主要生产者Dole公司由于没有后备供应源在飓风后的一年多时间内都无法取得该地区的香蕉供应结果该公司在第四季度就损失亿美元总收入下降%。而同为主要香蕉生产者的ChiquitaBrands公司由于在巴拿马等地还有香蕉供应点结果年第四季度实际总收入反而增加了%。运输备份除了多个供应源一个优越的采购策略还应该包括运输备份计划。对运输备份的正确规划和敏捷执行甚至可以帮助企业克服类似与“”这样的大灾难。在“”后的几周内美国与墨西哥、加拿大边境上所有的机场、港口等出入口都加强了检查导致出入境的货物常时间停滞。福特公司由于没有关键部件的备选运输方案它难以从加拿大的供应商获得足够的发动机和传输系统部件公司不得不关停美国境内的家工厂。而其对手克莱斯勒因为有后备运输计划而最小化了有关部件的延迟。改变顾客需求根据生产计划原理要使供应链在应急环境下满足市场需求除了可以对供应链各环节进行能力备份外另一种方法是改变市场需求使其适合现有能力。如通过促销、降价、推出新产品等手段来改变顾客的需求以避免出现断货。维持恰当的库存水平库存水平并不是越少越好库存能够有效抵御供应链风险但库存的微小增加会引起整个供应链成本的较大提高。供应链企业必须综合考虑提前期、风险概率和供应不确定性等因素以决定是采用库存还是其他有效方式来抵御风险。制定处理突发事件的应急措施和方案完善的供应链风险管理必须对突发事件的发生有充分的准备。这些准备包括:对现有供应链流程进行分析找出容易出现风险的薄弱环节制定应急措施预案和应急工作流程建立应变事件小组等。案例:全球手机第一和第三大制造商诺基亚和爱立信手机市场的分量在伯仲之间。但年初爱立信宣布退出手机市场引起业界一片哗然。年月飞利浦公司位于新墨西哥州阿尔伯克基的工厂突然着火该工厂为诺基亚和爱立信两大手机巨头提供无线射频芯片。工厂被大火吞噬后诺基亚和爱立信两家公司立即丧失了供应链中的一个关键环节。《商业周刊》报道说:“诺基亚的反应有两方面。首先公司立即创建了一个由经理领导的‘突击小组’向飞利浦施压要求该公司把其他工厂的生产能力全部投入生产其需要的无线射频芯片。同时诺基亚的工程师迅速对无线射频芯片进行重新设计使公司在日本和美国的供应商也能生产这种芯片。”该计划十分见效:由于行动迅速诺基亚得以实现其生产目标甚至将市场份额从提高到是其最大的竞争对手的倍多。爱立信的反应就慢多了。该公司在几周后才意识到供应上的问题但那时它满足顾客需求的能力已经大打折扣。而且由于阿尔伯克基的工厂是爱立信唯一的无线射频芯片供应商爱立信与诺基亚不同发现自己根本无从获得这些关键的元件……公司当年的损失高达亿美元并最终将其手机制造业务外包给另一家公司。这就是应急计划的价值!敏捷的供应链“能迅速应对供需的突然变化”采取什么方法创建敏捷的供应链呢?不断向供应链合作伙伴提供”供需”变化的数据以使它们能及时应对与供应商和顾客合作重新设计流程、部件和产品使自己比竞争对手略胜一筹掌握顾客喜好的准确信息后再生产产品储存一些廉价、轻便的产品部件避免生产上的延迟。如何建立适应性强的供应链?跟踪经济形势的变化特别是发展中国家经济形势的变化在不熟悉的地区利用中介机构寻找可靠的分销和零售商通过确保不同的产品使用相同的部件和生产流程来保持灵活性为不同的生产线创建不同的供应链以优化每条生产线的能力。协调各方利益是供应链激励合作伙伴提高整条供应链抗风险的关键!应采取什么方法确保供应链协调各方利益呢?为所有的合作伙伴提供获得预测、销售数据和计划的公平机会阐明合作伙伴的角色和职责避免冲突重新定义合作条款共担提高供应链绩效的风险、成本和分享回报协调激励机制使各方最大程度地提高供应链的总体绩效同时实现合作回报最大化。职能型的关联性高、衡量性低则管控度小事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高职能型的关联性高、衡量性低则管控度小事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高职能型的关联性高、衡量性低则管控度小事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高

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