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从战略和经营看京东和阿里两大高手之争.doc

从战略和经营看京东和阿里两大高手之争

艾尔小茜茜
2019-02-10 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《从战略和经营看京东和阿里两大高手之争doc》,可适用于自然科学领域

从战略和经营看京东和阿里两大高手之争在PC端可以看到阿里通过大平台的不断升级、开放、融合已经建立起不可撼动的霸主地位并且稳定盈利而京东则继续在完善用户体验的道路上义无反顾通过自建物流优势提供给用户差异化的服务。而未来的移动电商中手机淘宝已经在布局中京东下半年也必会利用腾讯融合相关资产掀起另一番波澜。京东与阿里两大高手的电商之战好戏继续上演。电商HYPERLINK"http:wwwtmtpostcomtagebfecebbebb"阿里巴巴HYPERLINK"http:wwwtmtpostcomtagtougao"投稿HYPERLINK"http:wwwtmtpostcomtagjingdong"京东谈阿里一定离不开京东。高手交战招式比拼的背后是内功心法的较量。同样阿里与京东的较量背后是企业战略的交锋也是经营效率的较量。阿里在本周早些时候已经启动了全球路演据说投资者为了见马云一面在酒店大厅外排起了长龙。阿里此次在美整体上市有望融资亿美元。这将会超过维萨卡公司年的亿美元成为美国历史上最大的公司上市融资案。阿里最新的招股书显示招股定价区间为美金以此招股价测算即将上市的阿里巴巴的市场估值在亿美金左右。受这一消息影响阿里大股东雅虎盘后上涨创个月新高而京东则下跌报收于美元。谈阿里一定离不开京东。就在几个月前京东在美国纳斯达克上市融资规模达到亿美元是截至当时在纽约上市的中国互联网公司中最大的一次IPO。我身边的很多朋友都在那两天入手了京东股票这两天也不断有朋友聊起阿里上市后京东的股价该怎么走等话题。说实话我不喜欢也不擅长预测股价。但看这两个高手的对决犹如在看武侠小说。高手过招讲究的是大战三百回合而不是一锤子较量、一场定胜负。阿里是圈内的绝顶高手大块头他每动一步带起的浮尘都能杀敌千万而京东则是第二大高手相对小的块头但有自己的独门绝技不经意间总能给对方精准打击。高手交战招式比拼的背后是内功心法的较量。同样阿里与京东的较量背后是企业战略的交锋也是经营效率的较量。我们分别来看。战略之战:阿里的大平台与京东的十节甘蔗一、阿里的大平台大家如果熟悉阿里的发展历史就会发现阿里的战略实质是大平台战略。它先搭建一个平台然后做大平台到某个拐点时会将平台升级然后再做大。阿里最早的雏形是一个商品交易的网站即阿里BB平台。当平台稳定后马云在年创立了CC淘宝平台并成功实现本地化赶走了当时不可一世的eBay。之后的年是淘宝平台的做大期。依附于大淘宝衍生出来支付宝、广告系统、微小企业贷款等相关业务使阿里稳定盈利并坐稳电商第一把交椅。直到年阿里建立了淘宝商城(后改名叫做天猫)做BC业务。阿里随后打通了BB、大淘宝、天猫、云服务等平台并开始着手建设菜鸟网络实施“大阿里”战略。至此可以看做阿里在传统PC电商的布局基本完成。年阿里又逐步开始了移动电商、OO的布局(手机淘宝、投资微博、收购高德与银泰联姻等)。记得马云在介绍菜鸟网络时有一句话让我很有触动:“我们(阿里)不会亲自建物流我们会搭建平台。自建物流不是我们愿意做也不是我们所擅长的。”(来自央视纪录片《商战:电商时代》)。纵观阿里我不得不钦佩阿里的大平台战略。如果将阿里比作一个大系统那么这个系统是由各种各样的平台所组成(阿里BB、淘宝、天猫、云服务、阿里金融、阿里妈妈、一淘、聚划算、以及高德、微博、菜鸟等)。平台间各种组合资源、流量灵活共享、数据打通(最典型的是淘宝与天猫的关系)。电商平台的核心是一种资源配置方式它将需求方和资源方按照更经济的方式重新配置。广度上它通过平台的优化、用户体验的增强来吸引更多的需求方和资源方链接进来信息流通。比如淘宝平台的架构、界面设计、品类分类、用户体验等早已成了业界标杆深度上它不断进行平台的战略升级、整合(从BB到CC到BC乃至移动电商、OO)。正是这种立体维度的大平台战略造就了今天的阿里帝国。那么为什么阿里总是不遗余力的打造大平台(大淘宝、大阿里)?背后是由其模式决定的。与买卖式电商不同平台电商做的是流量的生意它主要靠针对商家营销收费、店面租金、广告费用、交易扣点等。因此它需要不断的增大自身的体量、并吸引更多的用户蜗牛旅行wwwwntripcn广西旅行社wwwnncbacom通过平台完成交易。而越多消费者使用平台针对更多商家的佣金、扣点、营销收费才能越多。这种盈利模式被商家们戏称“平台收费站”。因此可以看到流量是阿里最核心的生命线。而平台的整合、壮大期犹如闭门修炼是阿里每个时期发展中最关键的阶段。随着移动互联网的兴起阿里继续在移动电商、OO领域布局闭关深耕搭建平台。而作为阿里的对手京东想要超越阿里这段时期无疑也是最关键的当然也是短暂的。总结一句话阿里战略的实质就是搭建平台–>做大平台–>盈利–>拐点出现平台升级反复类推。二、京东的十节甘蔗很多人都会拿阿里和京东来做比较。从业务模式上讲这种比较并不恰当。因为两家公司模式不同。但从用户需求的角度看两家公司又都为用户提供电商服务。相比于阿里的大平台战略京东的战略则会显得封闭一些偏向于控制。老刘最为知名的是他的”倒三角“战略以及近期谈到的”十节甘蔗“理论。所谓”十节甘蔗“实质上是从零售行业供应链的角度解读了利益的分配。京东的做法是“吃掉更多的甘蔗节数”即不只是做交易平台还要将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节并通过持续的成本降低实现多环节的盈利。老刘认为那些只做单一环节(例如交易平台)的企业则容易走向另一个境地即把自己的规模越做越大却挤占了供应商和消费者的利益不可持续。其实作为一个对京东模式比较熟悉的人十节甘蔗的说法比较贴切的抽象出了京东模式的实质即把控整个零售环节无缝为用户提供服务。十节甘蔗描述的是正是消费品零售行业的供应链模型对应的是电商中的BC模式。根据艾瑞咨询的数据年BC在网络购物市场中占比达到BC市场增长迅速预计年在网络购物市场中占比将近半。也就是说随着消费者购物意识、对品质、服务的重视BC将会是未来几年线上越来越重要的购物模式也会是今后京东和阿里正面交锋的主战场。大家注意到在老刘提到“十节甘蔗”理论时说到:“一节甘蔗的长短短期是可以发生变化的但长期来说是固定的”这是“十节甘蔗理论”成立的前提。但究竟这个”长期“有多长老刘并没有给出预计。根据艾瑞咨询最新数据预测显示年网络购物市场交易规模达到万亿增长近。预计年到年的复合增长率将达到左右。从数据上看网络购物市场未来五年还是会呈上升趋势。虽然天猫等平台型BC电商只吃十节甘蔗中的某一两节但依托于其已经做大的体量以及网购市场的人口红利相信这一两节甘蔗未来五年天猫还是会吃定。当未来几年后网络购物市场出现拐点时单纯的交易平台式BC将会被迫转型。而到那时我大胆的预测阿里的移动电商、OO平台一定又会升级完毕开辟出新的蓝海从战略层面打击对手(中国的个人消费水平还远未到天花板)。而如果京东想超越阿里趁着现在阿里移动电商布局未完抓紧进行以自建物流为优势的OO以及移动互联网的布局。总结一句话老刘的“十节甘蔗”理论没有问题但需警惕阿里的大平台升级。 经营之战:京东的深耕细作与阿里的高增长如果说战略考量的是一个企业的发展方向是否正确谈的是做什么的问题那么经营则是考察一个企业的执行战略的效率考察的是怎么做。如何看经营?看财报。一、阿里阿里年的GMV达到亿元这个规模已经远超eBay和亚马逊成为全球第一。从前文分析的战略以及模式来看阿里主要是大平台战略也就是”平台收费站“模式。这种平台模式决定了其收入与盈利主要与平台交易额的增长密切相关。我们也可以看到GMV、活跃用户数、净营收走出了几乎一致的增长曲线。与京东不同阿里巴巴本身并不直接售卖商品也没有库存。纯平台模式下其毛利率水平一直很高(年以来阿里集团毛利率一直在上下浮动)。与此同时阿里的费用率近几年也保持在左右使得最终净利率保持在左右(年Q更是达到了)。在Q费用开销中技术开发费用占到花费在网站平台建设、架构升级、研发人员薪资等部分。再次说明了阿里的平台模式重点在平台体验的建设。因此虽然阿里Q营收小于京东但这种模式蜗牛旅行wwwwntripcn广西旅行社wwwnncbacom产生的净利率是京东等自营模式所不可想象的。特别的在阿里的季度财报中特意提到了各个时期交易额中移动端的占比。随着手机淘宝、天猫App的打造和相应推广用户使用App产生的交易额逐年增长。截止到年Q移动端交易额占比已达到。但值得注意的是年Q阿里巴巴移动端收入达亿元同比增长但目前变现能力(移动端收入移动端交易额)仍较低不到。和PC端的营收相比之所以出现如此大的差距是因为移动端屏幕小广告位盈利并不适合同时移动端购物更加注重用户体验也与本地服务多关联。这说明阿里已在移动端平台的建设已经到了做大期但还未到充分盈利期如下图。而京东如果想在移动端挑战阿里单独通过App抢占市场已不现实。未来其一定会充分借助微信、手Q等一级流量入口向阿里发起真正的挑战。二、京东年Q京东的财务表现应该说是符合市场预期的。京东QGMV达到亿同比增长净营收亿元同比增长活跃用户数达到万同比增长订单数也有的同比增长。可以看出京东上半年依旧在进行品类扩充活跃用户数的增加也带动了交易额、净营收的增长。另一方面在物流建设方面仓库个数环比增长达到个配送中心环比增长达到个京东配送的城市覆盖数达到个环比增长而对应的订单履约费用环比增长。这些数据表明京东Q继续实施大规模物流体系建设在品类扩充的同时不断进行物流体系升级用优质的物流服务吸引更多的用户下单。同时由于Q与腾讯的战略融合产生了无形资产的摊销以及其他相关费用产生亿净亏损。在效率方面京东Q的存货周转天数一直稳定在天左右并没有随着SKU的增加而变长同时应付账期较Q也在缩短达到天。这再次说明京东的物流体系是京东最有竞争力的资产与核心竞争力。在成本方面京东Q与腾讯进行了战略合作融合了拍拍、易迅、QQ网购等腾讯电商部分以及微信、手Q等流量入口。营销、研发、订单履约费用大幅上涨体现在与腾讯融合相关的物流员工、研发员工的招聘、薪金支出以及与腾讯战略合作的无形资产摊销上。从财报来看京东依旧在执行”十节甘蔗“战略在电商领域深耕细作打造整个零售渠道与用户的无缝对接。依靠Q订单量的增大以及稳定的物流体系升级建设继续实现营收增长。但可以看出Q中营收增长的部分实际上与腾讯融合的战略花费相抵消并且还有近亿元的净亏损。而这部分巨大的资产(易迅、拍拍、各种移动入口)究竟该如何增收、变现将直接关系到京东下半年及未来的经营表现、移动布局的效果、乃至与阿里的竞争。文章来源于艾瑞网

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