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矩阵式管理.doc

矩阵式管理

转身之后抹去记忆
2019-02-20 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《矩阵式管理doc》,可适用于企业制度领域

也称系统式或多维式管理是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种一种是传统的职能部门另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组并指定专门负责人领导任务完成后该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵因此称矩阵管理。这种矩阵结构又称规划目标结构。参加这一“规划目标”组织的成员即接受某项专门任务小组的领导又受原职能部门的领导。矩阵式管理的优点一是既能完成任务又能充分发挥职能部门的作用二是可将各部门专业人员集中起来集思广益互相协调加强组织的整体性三是可避免各部门的重复努力因而减少了成本支出四是可以加快工程进度五是各部门专门人员可以借此机会相互学习相互促进六是管理技术可以更加专业化。其缺点是稳定性较差小组成员容易产生临时观念并且由于小组成员要接受双重领导会出现无所适从的情况。 矩阵管理是世纪年代末美国一些大公司在执行宇宙航行计划时产生的。后来被各公司、企业、事业单位和政府部门采用并发展成各式各样的矩阵管理。矩阵式管理矩阵式管理也称系统式或多维式管理是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种一种是传统的职能部门另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组并指定专门负责人领导任务完成后该小组成员就各回原部门。目录简介国内外企业矩阵式管理模式的实践矩阵式管理的优点矩阵式管理的缺点采用矩阵式管理的条件编辑本段简介如果这种专门小组有若干个的话就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵因此称矩阵管理。也就是说矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。其上司有两个一个是流程上司一个是专业上司。流程上司负责你的日常考核专业上司负责你的晋升和任免。编辑本段国内外企业矩阵式管理模式的实践关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA一家瑞典公司。年巴纳维克出任ASEA总经理时着手对公司的组织结构进行改革。首先他把公司扁平化并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行这种组织结构方式不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本同时也因其良好的创新与顾客回应而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会有助于公司的规范与价值转移因而可以促进全球企业文化的建设。近期矩阵式管理结构在全球普遍流行如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理其目的正是为了更好地适应G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。在国内著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门属于运营体系。而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。规定横向部门制定规则纵向部门在规则中运行。这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责车间主任对厂长负责而厂长又对产业公司经理负责经理对集团总部负责。编辑本段矩阵式管理的优点从上例中我们可以看出矩阵结构正在受到越来越多的企业青睐这主要是因为其自身的很多优点所决定的。在传统管理学理论中企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式“直线职能制”产生于工业化时代强调专业化的劳动分工各个等级严格分工形成一条严格的等级指挥链上级依靠权威领导下级下级不能怀疑上级的决定基层员工只能按照程序执行任务。高层经过层层授权形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中执行力非常强大职能建立也很明确因此企业也具有了稳定性、准确性、严格性和可靠性等诸多优点。然而随着现代技术型企业的崛起企业内知识型员工不再满足于重复性工作。在世界级的巨人企业中层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级弱化了员工之间的协助和资源整合。不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下“矩阵管理”应运而生因为它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”它仅仅是对“直线职能制”做出的补充和更新。矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配使得组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织中关键组织成员的角色定位非常重要这些关键组织成员包括高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。这要求高层领导者必须愿意进行决策委托、鼓励职能经理而且愿意和产品经理直接接触共同解决问题只有这样才有助于信息共享和协调。编辑本段矩阵式管理的缺点虽然矩阵结构受到越来越多的企业青睐但组织结构的转变是一个痛苦而又危险的过程。俗话说:“有一利必有一弊”。不仅矩阵结构本身存在一些缺点而且这种复杂的组织结构在管理方面也非常具有挑战性。其中结构本身的问题主要体现在:一方面矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导不自觉的员工会利用这个机会钻空子造成主管对他的管理真空化。因此职能和产品主管必须一起工作解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为工作结果和绩效。但这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧这些都是矩阵管理的一部分。另一方面员工接受双重领导经常会体会到焦虑与压力。由于员工的两个直接经理的命令经常会发生冲突这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系要显示出对这两个主管的双重忠诚。矩阵组织管理模式在管理上的困难主要体现在基于矩阵组织结构建立的公司无论是大型跨国公司还是小型跨区域的服务性公司成功的关键在于地区部门和生产、业务部门之间的良好沟通和协调。要求由这两类部门人员组成的工作团队能够在各个矩阵的焦点上密切配合形成一种良好的内部客户关系。对最终客户即外部客户的产品或服务质量的好坏取决于在这种矩阵关系下形成的公司内部客户关系的质量高低。因此矩阵组织结构的潜在问题是一旦区域部门和产品或服务部门之间的沟通和协调出现问题或发生断裂就会严重影响公司的决策导致无法实现对外部客户承诺的产品和服务。IBM公司在过去的年中也根据环境、市场经营战略的变化对企业的组织结构进行了多次的调整以适应变化了的经营环境和战略。矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。实际上在多变的经济社会环境下企业处于各种复杂的内外部环境、不同行业、不同资源状况和文化背景下各类企业的组织结构会复杂得多。处在不同发展时期的企业、不同规模和类型的企业必须选择符合自己特定条件的组织结构超前或一成不变不按企业实际盲目照搬的组织结构都会影响和制约企业健康发展。编辑本段采用矩阵式管理的条件相对于矩阵管理的矩阵式组织适合于某些较为庞大的全球性公司。比如某家跨国公司有三块核心项目针对企业用户的服务器业务针对家庭用户的电脑产品、针对金融系统的软件开发业务。如果按照传统的组织架构企业组织架构将会十分庞大。比如在三个业务板块内都安排研发生产、财务、销售等部门结果是部门间职能相互重叠然而却又相互隔离。长此以往必然会弱化员工间的协助造成资源的极大浪费。因此大企业如何最大限度地发挥人、财、物的效率矩阵式组织是一种很好的方式。那么什么样的企业应该实行矩阵式管理?主要是依据下面三个条件加以判断:条件一:产品线之间存在着共享稀缺资源的压力。通常情况下实行矩阵式组织的企业一般是中等规模拥有中等数量的产品线。而且在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面组织有很大压力。比如组织不能大到为每条产品线安排足够的工程师于是工程师只能以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。条件二:环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。条件三:组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。标准化管理是指符合外部标准(法律、法规或其它相关规则)和内部标准(企业所倡导的文化理念)为基础的管理体系。目录简介应用阶段步骤编辑本段简介技术标准是对技术活动中需要统一协调的事物制定的技术准则。它是根据不同时期的科学技术水平和实践经验针对具有普遍性和重复出现的技术问题提出的最佳解决方案。管理标准是企业为了保证与提高产品质量实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活动、管理业务的具体标准。若按发生作用的范围分标准又可分为国际标准、国家标准、部颁标准和企业标准。以生产过程的地位分又有原材料标准、零部件标准、工艺和工艺装备标准、产品标准等。在标准化工作中又通常把标准归纳为:基础标准、产品标准、方法标准和卫生安全标准。编辑本段应用标准化是制度化的最高形式可运用到生产、开发设计、管理等方面是一种非常有效的工作方法。作为一个企业能不能在市场竞争当中取胜决定着企业的生死存亡。企业的标准化工作能不能在市场竞争当中发挥作用这决定标准化在企业中的地位和存在价值。编辑本段阶段步骤根据世界各国的经验企业标准化工作要攀登三个台阶要走“三步曲”。第步制定好能确切反映市场需求令顾客满意的产品标准第步建立起以产品标准为核心的有效的标准体系第步把标准化向纵深推进运用多种标准化形式支持产品开发。这三步的具体含义是:第步:制定好能确切反映市场需求令顾客满意的产品标准。保证产品获得市场欢迎和较高的满意度解决占领市场的问题第步:建立起以产品标准为核心的有效的标准体系。保证产品质量的稳定和生产率的提高使企业能够占稳市场不至于刚占领市场由于质量不稳退出市场第步:把标准化向纵深推进运用多种标准化形式支持产品开发。使企业具有适应市场变化的能力即对市场的应变能力。市场不是固定的不是开发出一种产品制定了一个标准就几十年可以不变市场经济没有这种机制。市场是多变的企业必须具备这种应变能力这就是使企业不仅能够占领市场站稳市场还能够适应市场扩大市场。标准化要一步一步的跟着企业的市场运作来转一直转到这个角度登上制高点这才能体现出标准化的作用和价值。这三步曲中的每一步都要遵循市场经济规律要抛弃计划经济体制下遗留的种种弊端每个企业都要从自身的情况出发通过创新开辟自己的道路。标准化要赢得竞争就必须创新。企业标准化不能再走老路了创新才有出路。企业标准化不能孤军奋战要同各部门协作配合、互相支持发挥整体系统功能才能走好三步曲。一、制定好产品标准是企业标准化的第一步二、标准形成体系才能发挥作用三、产品开发领域是企业标准化的制高点市场是企业生存的基础。如何满足不同市场的不同需求对不同市场需求迅速做出反应制定不同的竞争策略便成为每个企业经营者优先考虑的课题。于是以区分市场为导向的组织架构应运而生这是市场激烈竞争的必然结果。根据这种设想构建的组织架构与市场关系密切的部分通常由公司本部与市场密切相关的部门、各地的业务部、区域平台(或分公司)共同构成营销、销售、服务网。随着各事业部派驻区域人数的增加设立区域机构从而加强对外派人员的管理提供有效行政支持的需求也日益迫切。横向管理线条的出现与纵向管理线条自然构成矩阵式网状结构这种架构具有不可否认的先进性。矩阵管理架构的优势.具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展经营不断进入新的产品领域和竞争领域企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式避免每次结构调整都需要伤筋动骨给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品事业部方式扩充新的建制而不必对整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性。.面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场采用不同的销售方式或直销或分销或代理或OEM、ODM。每个产品事业部都可以根据市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略有效避免产品策略、市场策略的一般化、简单化能收到更好的开拓市场效果。.横向针对区域市场设计的组织架构有利于加强对区域市场开拓工作的组织和管理。不同区域经济发展水平不一致消费心理、价格承受能力也不一样竞争对手的实力强弱情况也是千变万化采取有针对性的区域市场策略与竞争对手一个区域一个区域地较量是攻城掠地式的开拓区域市场的明智做法。.经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较简单线条清晰。以产品为主线以产品事业部为对象销量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各产品事业部责权利挂钩确保公司总体目标的实现。但事情总是一分为二这种模式也不可避免的存在缺点。例如矩阵管理框架的节点太多资源投入大运营成本上升纵向与横向管理线条交叉使责、权、利结构设计、管理流程的设计复杂化各纵向事业群体之间的联系弱化不利于资源共享不同产品线汇集于区域机构不同的市场策略在这里可能产生摩擦、碰撞内部管理难度较大较难形成统一的意志等等。内部结构性矛盾如果得不到及时、妥善处理优势就可能变成劣势并最终影响既定目标的实现。因此我们必须了解矩阵框架结构的弱点扬长避短!纵向与横向管理线条交叉的节点数增加、人员膨胀是矩阵式管理架构的一大特点。从上图不难看出这是个大公司发展架构。图中产品事业群可以是事业部也可以是具有独立法人资格的子公司并向下延伸直到各地分公司、业务部、分销商、代理商、系统增值商。随着产品线的不断增加事业群个数将从事业部(子公司)的结构高点开始形成建制的横向扩展。由于各产品事业部在每个地区均有一个节点N个产品事业部的节点数较之单一销售事业部(子公司)方式多了N-倍。如果每个节点一个业务经理经理人数是原来的N倍。有官必有兵官多兵也多人员的膨胀是必然的。可能导致的问题有:①工资、费用攀升②人力资源紧张人员素质跟不上导致区域机构管理不善③各业务线节点工作量不均可能造成人力资源浪费。.纵向、横向多管理线条交叉管理难度加大①各产品事业群间的联系弱化由于各产品线独立纵向接受指令、分配任务、接受考核、分配所得因而构成纵向利益共同体。这种利益共同体的活动以产品线为中心承受着销量、利润、费用、员工期望值的巨大压力因而追求共同体利益最大化(非公司利益最大化)的思考和行为方式在所难免这必然导致纵向事业群之间的横向联系、配合退化。当两产品线无法明确区分界限时(例如商用、家用电脑)各自制定的政策、策略产生交叉影响、利益发生冲突的机会增多经营活动中需要协调的成分增加。受影响的除公司内部各部门外还包括代理商、分销商。随着产品事业群个数的增加管理难度呈上升趋势。②区域机构的作用定位和组织结构设计困难矩阵结构中区域机构的作用定位、与多个产品事业部之间的隶属关系是管理流程设计的基础。区域组织结构设计既要维护产品事业部的领导权威保证产品事业部的全国性市场战略目标、年度经营目标得到实现又要赋予区域机构必要的权力使之能对区域内分属各产品事业群的人员、分销商、代理商实行有效管理达到拓展区域细分市场的目的真正体现矩阵式管理的优越性。要达到以上要求是比较困难的。说穿了就是各产品事业部与区域组织结构之间的责、权、利如何划分的问题。责、权、利是施行有效管理的前提权力过度集中于事业部可能使区域机构徒有其名缺乏内涵发挥不出开拓区域市场应有的作用权力过度下放却又可能产生多个权力中心、各自为政、办事效率低的弊端影响全局目标的实现。③管理流程设计复杂化管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、资金流程序化就是以文件、程序书方式明确规定涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限程序化就是告诉每个人何事该向谁负责接受谁的领导。例如程序应规定计划制订流程、订单作业流程、用款审批流程、进出仓作业流程、信贷批准办法等还应规定各产品事业部如何向各区域下达指令是面向区域机构避免越级指挥还是直接面向机构内属本产品线的业务员。与根状组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题因此矩阵结构的流程设计相当复杂。当一个人必须同时面对两个以上的直接领导时困惑的事很多必须加以明确。流程设计不合理效率很低规定不明确办事人员往往感觉罔然只好凭感觉做事严重的可造成物流、资金流混乱帐物不符坏帐丛生库存积压后果可想而知。④产品策略、市场策略管理与协调较困难一个事业部制定的产品定价策略、市场推进策略、优惠政策和奖励办法可能影响其他产品事业部。当产品个性突出市场泾渭分明时矛盾较小例如电子产品和机械产品如果产品、市场界限模糊各产品事业部自主制定的政策可能造成价值落差干扰甚至打乱其他产品事业部既定的工作计划。例如家用电脑和商用电脑两种产品并没有本质上的区别许多资源是共用的透明的有很强的可比性分成两个事业部后各自的政策将互相影响。如果同在一个事业部考虑问题时也许会周全些分开不同的事业部思考问题的局限性便暴露无疑必须有人跨越事业部的区隔审视、统筹、协调难度较大。⑤资产质量控制问题确保资产质量是企业经营的法宝之一PC(整机)行业尤其如此。PC行业没有核心技术可言进入的门槛很低竞争非常激烈加上资金占用大、利润率低、高跌价风险、高市场投入因而PC行业是高风险的制造业这迫使厂家必须高度重视内部管理确保资产质量。库存是最重要的资产形式库存质量控制必须从产品策划开始。不良库存一旦形成必须在整个公司范围内灵活运用各种能力去消化。问题在于这种能力分属各产品事业部后各产品事业部制定计划、考虑问题更多的是站在事业部角度(例如任务指标、市场、成本、价格、利润)至少是不会主动采取措施消化因另一个事业部的责任而造成的库存积压。因此必须跨越产品事业部区隔统筹安排盘活库存、处理积压物资的工作同时还必须明确各自应承担的责任(损失、成本、考核等)和处置办法因而做起来相当麻烦。⑥资源共享与效率问题公司架构在纵向按事业部(或子公司)分割后资源分散配置资源共享问题比较突出。怎样做到既实现研发资源、技术成果、行政平台、生产平台、售后服务系统等的共享达到压缩机构规模避免重复投资、减少资源浪费的目的同时又最大限度的减少中间环节不降低工作效率是个很难掌控的难题。以上问题的存在并不能因此否定矩阵式管理架构的优势关键在于客观的分析其优缺点并结合公司自身的发展现状决定是否采用以及何时采用。切换前做好充分资源准备采用稳健的过渡方式深入研究矩阵式组织架构的管理办法制定并不断完善管理流程逐步推进以期收到最佳成效。 解决问题的方向.合公司自身的特点和发展现状决定是否采用以及何时采用·产品线单一、经营规模小不宜选用矩阵式管理架构。只有公司发展到具备一定的经济规模产品线繁多需要采用不同的策略去面对不同的市场内部出现强烈的扩张压力传统的根状组织架构已制约了公司的进一部发展时采用矩阵式管理架构才能发挥其优越性即使经营成本上升也是值得的。·获利能力不足、财务状况紧张在引入大矩阵式架构后营业额难有较大增长的公司宜慎重采用。因为人员、费用开支的膨胀将增加公司的财务负担除非经科学判断引入矩阵式管理架构后短期内营业额、利润增长幅度可超过费用、成本增长幅度。·人力资源不足管理跟不上宜推迟采用.取循序渐进的过渡方式由传统的结构模式转换到较复杂的矩阵模式操作难度大引起的震动也很大原有的营销、销售体系更是首当其冲对经营工作的影响不容低估。因此应该采用循序渐进的过渡方式避免一蹴而就出现重大失误。例如处理区域机构的组织形式和地位问题是以非法人地位的业务部、区域总部初级形式出现还是一步到位以具有法人地位的分公司高级形式出现应慎重推敲。前者仅涉及指令流、信息流的内部管理问题后者是牵涉到库存、成本、资金、利润、税收的法人之间交易问题因而情况远比前者复杂得多。如果对问题的复杂性认识不足在条件不具备的情况下过渡管理跟不上资金流、物流、信息流混乱、失控所造成的损失将是巨大的。因此机构的转化应从低级到高级由非法人单位逐步向法人单位过渡先在条件具备的区域试点取得经验成熟一个发展一个逐步推广避免冒进铸成大错。.可能压缩机构规模降低矩阵式管理架构的运作成本在矩阵式架构初建阶段减少产品事业部个数适当扩大与市场关联度较小的资源的共享成分从而减少矩阵的结点数有效缓解机构、费用膨胀的冲击。例如:研发资源共享可以减少所需的产品研发、部品认证、技术支持人员数量生产平台的共享可避免重复投资区域行政资源共享可压缩行政人员建制、减少费用开支客户群相同的渠道资源、客户资源共享可减少渠道开拓费用某些产品线刚发育生成规模较小可以寄生在其他事业部某些业务线、节点可以合并人员可以兼职等。但发展是个动态过程市场在变化、产品线有兴衰必须不断优化组织结构有分有合使之更合理、精干以满足市场对效率的要求避免机构过分膨胀。.区域机构建成横向利益共同体弥补纵向切割带来的横向关系弱化建立区域利益共同体是建立区域内密切高效管理体制的前提。也就是说区域机构应该是某种形式的利益团体例如作为一个整体接受公司考核、分配所得的区域总部或者是员工参股的分公司(法人单位)。只有当员工的利益与区域机构紧密相联有效的管理体制才能建立。在区域总部的模式下可以考虑区域总部作为模拟利润中心将各产品事业部的经营指标分解下达给区域总部并由各产品事业部对其进行考核。区域机构可以采用“准”股份制区域机构、上级公司是两个“股东”年初就把“股权”比例谈好一年一订按“股”分红超额有奖。在分公司模式下员工可以参股彻底解决产权关系。各产品事业部通过区域机构紧密的内部组织有机的联系在一起。.区域总部模式建设分公司的刍形区域总部模式的管理属于公司内部的管理范畴。为了降低经营成本区域机构人员当地化是必须采取的措施因为公司外派人员始终面临人工费用高、家庭拖累、不安心的实际问题。而当地化又面临人员对公司的忠诚度问题毕竟区域总部不是当地具有法人资格的公司除工资外股权、福利难有寄托。因此区域总部应创造条件逐步向经济实体的分公司模式过渡。创造条件的做法就是区域总部作为模拟经济实体(模拟利润中心)运作培养、锻炼领导干部队伍。.分公司模式按市场规则运作分公司是公司发展到一定规模必然要采用的模式当产品主要以分销、代理、专卖店方式销售时更是如此。分公司必须像分销商一样的运作。原因有以下几点:()以分公司取代分销商的地位参与区域内分销、经销、招投标的经营活动解决经营合法化、异地建库提高配送效率问题节约分销费用()实现总公司、分公司资本双层积累解决人员当地化和员工参股问题发展才有后劲。分销商以有限资金成功经营快速多变的PC分销业务的经验值得我们研究、学习他们可观的经济收益、很高的资金运作效率、成功的库存控制源自于强烈的主人意识、市场意识、成本意识和强烈的获利欲望来源于按市场规则办事。他们能做到我们的区域机构(分公司)为什么做不到!我们应该把分公司放到分销商的环境中去让他们学做主人按分销商的方式思维像分销商一样当家理财按市场原则、经济规律办事让分公司成为小利润中心。核心问题是产权关系问题员工应成为分公司主人。母公司则掌握绝对控股权。.经济规律加强对共享平台的管理以提高办事效率资源共享可压缩人员编制减少投资节省费用。与市场的产品特性关联不大的资源例如生产平台、服务平台、行政平台、开发平台等都可以共享。但共享部分与市场的结合度较小管理环节增加在某种程度上会影响效率。因此共享是有选择的必须以满足市场需要为准绳市场对效率特别敏感的部分不宜共享。共享要解决的最大问题是效率问题必须建立跨产品事业部(子公司)的强有力的协调机制例如机构或例会等协调市场策略、产品策略、资源共享问题。要简化办事规则培养市场意识、服务意识但更重要的是要解决办事高效的原动力问题用经济利益纽带、考核机制将平台与各产品事业部(或子公司)联系在一起事业部(子公司)成为平台的客户实行子公司(包括平台)互相参股、员工参股子公司、内部经济核算制、交叉考核等。矩阵式管理架构是一种先进的组织形式年实达集团变革失败的根源我认为在于对矩阵式架构的复杂性认识不足人力资源准备不充分缺少科学的程序化的管理流程匆忙上马导致物流、资金流混乱信息流中断对销售造成巨大冲击。如果把当时的架构比作一个巨人那他就是个经脉不通的残疾人。其中最大的问题是忽视了分公司的产权关系问题放松了对分公司经营状况的过程监督对分公司(法人单位)的过度操作也违背了经济规律违背了法人单位之间交易必须遵守的法则。以上分析是笔者对矩阵式管理架构利弊与解决办法的探讨不当之处欢迎指正。

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