海信营销战略案例

海信营销战略案例 海信集团是特大型电子信息产业集团公司,成立于1969年。 海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略,以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆,持续健康发展。进入21世纪,海信以强大的研发实力为后盾,以优秀的国际化经营管理团队为支撑,加快了产业扩张的速度,已形成了以数字多媒体技术、现代通信技术和智能信息系统技术为支撑,涵盖多媒体、家电、通信、智能信息系统和现代地产与服务的产业格局。2010年海信实现销售收入637亿元,在中国电子信息百强企业中名列前茅。 海信拥有海信电器(600060)和海信科龙电器(000921)两家在沪、深、港三地的上市公司,同时成为国内唯一一家持有海信(Hisense)、科龙(Kelon)和容声(Ronshen)三个中国驰名商标的企业集团。海信电视、海信空调、海信冰箱、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌,海信电视、海信空调、海信冰箱全部被评为国家免检产品,海信电视首批获得国家出口免检资格。 海信是国家首批创新型企业,国家创新体系企业研发中心试点单位,中宣部、国务院国资委推举的全国十大国企典型,全国唯一一家两获“全国质量奖”的企业,拥有国家级企业技术中心、国家级博士后科研工作站、国家863成果产业化基地、国家火炬计划软件产业基地、数字多媒体技术国家重点实验室。海信在青岛、深圳、顺德、美国、比利时等地建有研发中心,初步确立全球研发体系。科学高效的技术 创新体系,使海信的技术创新工作始终走在国内同行的前列。 目前,海信在南非、埃及、阿尔及利亚等地拥有生产基地,在全球设有15个海外分支机构,产品远销130多个国家和地区。 环境 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 : 在南方市场,海信电器因受其品牌知名度、消费者偏好、产品式样及竞争对手等因素的影响,市场占有率一直不甚乐观。以福建市场为例,沿海地区消费者的购买行为较之北方消费者更为理性和客观,其对品牌的选择更注重实际品质和科技含量;本地经销商对海信电器品牌存在信心上的不足,不利于海信电器的终端推荐和售点优势位置的占有;与此同时,厦华、福日等本地品牌势头强劲,大有御异于外之势。有鉴于此,为推动海信在福建市场的销售,海信电器的品牌策略应该是提升品牌高科技、高品质形象和扩大品牌知名度,强化海信品牌特有的品质承诺;又鉴于区域市场推广费用的制约,不可能实施大规模的媒体广告投放,在海信电器销售公司市场部王瑞吉经理的精心创意下,以策划汤业国总经理来厦门作专场告会为形式,以政府公关和媒体宣传为手段来达到海信品牌的成功推广之目的。 "海信“不三不四”战略" 海信营销公司总经理杨云铎曾经在一次公开场合说过,“几年来,在同行业销售规模上,海信一直处于5、6名的位置,有个别时间曾经上过三、四名”,他幽默地说,“因此,有人戏称海信是…不三不四?。但是,这也许就是海信的风格,我们不追求做所有领域、整体规模上的老大,我们要做某些领域的领导者。” 做有特色的后来者:上世纪 90 年代中期,中国空调市场如火如荼,市场竞争已然非常激烈,已出现一些行业领导品牌,全国空调生产能力已超过 2000 万台,实际销售 680 多万台,还有 10 个空调项目要上马。行业内开始了价格竞争的趋势。不过,这时国内厂家生产的都是定速空调。 1996 年,海信集团董事长周厚健前往空调生产大国日本考察,发现日本市场定速空调仅占空调市场份额的 15% ,而大多数的市场已被变频空调占领。这是上世纪 90 年代的空调新品,早已成为欧美发达国家的消费主流。 变频空调的理想省电率达到 30% ,除了节能这一明显的优点外,与传统的定速空调相比,变频空调还具有能够自主地调节室温、提高压缩机的寿命、改善舒适性等优势。但与此相对应的是,技术开发难度大、生产成本高。 正是看到了这块市场空白, 1997 年海信变频空调生产线上马。 作为空调行业的后来者,如果做市场的跟随者生产定速空调,只能在同质化陷阱中用规模战、价格战拼得市场,而挖掘、引导市场潜在需求,选择一个先进的技术、全新的领域建立自己的独特优势,则可以在一定规模的细分市场中做领导者。 艰辛不懈的市场培育者:战略本身就意味着作出艰难的抉择,在浮华背后,抗拒眼前利益的诱惑,选择那些对企业长远发展有利的事情,而在选择后,只有维护战略的一贯性才能取得成功,但这个过程又是艰难而有代价的。 作为整个行业的特立独行者,海信从一开始则不遗余力地推广变频空调,为此付出了经济利益上的代价,也惹来了一些同行的非议和,海信不得不以一家之力反驳几家空调厂家关于海信“虚假变频”的指控。 变频空调本身的技术含量决定了在价格上必然没有定速空调有优势;而定速空调的市场声音和力量毕竟太强,又不断用价格战来挑逗消费者,消费者在这种市场氛围的熏陶下难抵诱惑。因此,在变频空调这个细分市场内,市场容量在过去一直并不大,为了使设备得到充足运转,海信也生产一部分定速空调作为补充(生产变频空调的生产线可以生产定速空调,而生产定速空调的设备不能生产变频)。但海信一直严格控制定速空调的生产、销售比例。在生产上,控制生产计划量;在销售上,以销售机制、考核机制来控制销售比例,对分公司既有销售总量的考核、更有在此基础上的结构考核,不允许分公司定速比变频卖得多,即使在空调销售旺季,定速订单就堆在眼前也不例外。许多分公司经理对此非常不理解,但海信就是通过这种强制 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 ,强迫销售队伍重视变频空调的市场培育。 从另一个角度来说,由于市场上同类型的高端产品竞争并不激烈,在近年来各空调厂家深陷价格战泥淖,企业利润直线下降的时候,海信变频空调只是在随着技术的不断成熟在调整价格,用“技术革价格的命”,而没有走上一条价格操作的路线。守得云开见月来。海信对战略艰辛的坚持得到了市场的回报。尤其是 2003 年,由于我国经济发展与能源基础建设不配套,各地遇到了前所未有的电荒,节能成为 热门话 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。作为用电大户的空调,变频节能技术受到前所未有的关注。 日前,在 2003 空调冷冻年度,惟有变频空调销售增幅明显。家电连锁巨头国美、苏宁、大中、三联等反馈说,变频空调已占其空调销售总量 20% 以上。 为产品赋予专家的风采: 2000 年,海信在掌握了核心技术、生产量得到增加,而拥有了一定的成本优势后,在一些重点地区、选择一些型号推出了“工薪变频”,在市场上普及变频,但这不过是阶段性的价格操作。一段时间后,则停止了这种以低价来培育市场的方法。海信深知,价格手段不能常用,这会导致整个营销系统唯价格手段为竞争的唯一手段,造恶性循环,只有用扎实的市场工作逐步塑造自己的品牌形象,持续不断地让消费者了解到变频为他们生活带来的节能、舒适与健康,才能将变频概念深植在消费者的心中。 1997年,海信推出“空调的革命从变频开始,中国的变频从海信开始”的宣传 口号 管理印章的关于负责的工作口号抗洪救灾口号体育运动口号宣誓口号公司企业文化口号 ,从2002年开始,海信将宣传重点放在了“海信空调、变频专家,变频空调,海信制造”的诉求上,2004年,海信最新推出了“海信空调、变频舒适又节能”的宣传诉求上,完成了市场培育过程。而在这个过程中,伴随着技术的不断升级,海信执着地塑造着自己“变频技术专家”的形象,一再重复:这就是我们所主张的东西。 对战略的坚持是需要耐得住寂寞的。在沉寂了两年后,当洋品牌依仗等离子电视、液晶电视等高端彩电对中国市场反扑时,海信凭借世界最先进的第四代等离子技术,一句“是电视机不是显示器”,成为