浅析我国商业银行业务流程的优化摘要:为促进我国商业银行的健康可持续发展,我们有必要围绕着“以客户为中心”的理念对业务流程进行优化设计。业务流程优化应遵循为以客户为中心的原则、流程与市场优先的原则和专业化经营和集约化经营相结合的原则;而业务流程优化的具体措施则包括突出核心业务流程、流程设计体现差别和柔性要求以及提高业务工作集约化程度和反应速度等。 关键词:业务流程 市场优先 价值链 柔性 自各大商业银行改组上市以来,我国银行业在业务流程的重组和改造方面取得了明显成效。但是,与国际一流银行的业务流程相比,我们还存在着相当大的差距。概括而言...
关键词:业务流程 市场优先 价值链 柔性
自各大商业银行改组上市以来,我国银行业在业务流程的重组和改造方面取得了明显成效。但是,与国际一流银行的业务流程相比,我们还存在着相当大的差距。概括而言,我国商业银行在业务流程方面的不足主要体现为:业务管理环节过多、流程周期太长,业务流程彼此不协调甚至相互冲突、业务流程的设计缺乏柔性,服务流程滞后于市场和业务发展的需要等等。鉴于此,为促进我国商业银行的健康可持续发展,我们有必要围绕着“以客户为中心”的理念继续对业务流程进行优化设计。
一、业务流程优化应遵循的原则
第一,以客户为中心的原则。我国商业银行业务流程优化必须坚持以客户为中心的原则,即按照客户的需求和为客户提供最方便、最优质服务的思路重新设计各项业务流程,建立能响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关的业务流程,并将决策点定位于业务流程执行的地方,在业务流程中建立有效传递、反馈及协调机制,从而大大消除原有各部门之间的摩擦,减少无效劳动,提高商业银行的内部运行效率和市场竞争能力。这里的“客户”既指银行的外部客户,也指内部的“客户”(前台客户部门就是后台支持保障部门的客户)。银行客户部门的工作质量由银行的客户来
评价
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,银行支持保障部门的工作质量也应该由它的客户――前台客户部门来评价。
第二,流程与市场优先的原则。业务流程优化强调“组织为流程而定,而不是流程为组织而定”,我国商业银行业务流程优化应主张以“流程”为中心,先流程后部门,即先设计好银行的各项业务流程后,再根据流程的需要设置相应的职能部门,将目前分拆开来的部门进行重新归并和整合,并对影响流程运行的多余、重叠、甚至起阻碍作用的部门进行删减。同时,根据市场客户需求的变化、业务传递过程的变化和拥有的技术优势,重新认识和设计客户服务系统,改革组织结构,重点是围绕银行的高端客户、优良客户来组织业务,以提高业务效率和经营效益。
第三,专业化经营和集约化经营相结合的原则。在专业化经营上,首先应该实施管理会计体系,为银行经营管理决策提供信息支持并提高银行经营成本控制的能力。其次,集中处理后台,以充分利用资源、降低成本、提高效率和强化风险控制。总行通过计算机系统平台的建立,将全国范围内所有客户资料信息、单据处理、账务处理等后台工作集中进行。全行后台数据大集中后,可以大大降低运作成本。本文认为从业务流程优化入手,可以从根本上消除多余的成本支出(包括银行员工的无效劳动造成的人力成本),有助于银行取得最佳经营成果。同时商业银行要注重信息技术的运用,真正实现商业银行的集约化经营。
二、业务流程优化的具体措施
根据业务流程优化应遵循的上述三项基本原则,本文拟从核心业务流程的设计、流程设计的灵活性要求以及流程设计的集约化要求等三个方面对我国银行业业务流程的优化提出三点措施,以期能够为我国银行业操作风险的降低创造良好的
制度
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环境。
第一,从价值链分析入手,突出核心业务流程。从价值链分析角度看,银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说,任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程,对一个业务流程来讲,任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。商业银行业务流程优化必须从价值链分析入手,突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程,在人力、物力和财力等内部资源的利用上,把经营注意力集中于最核心的业务,即银行的融资能力、产品创新能力、销售能力以及一些独树一帜的服务手段等作用的发挥上,而把一些低附加值的、不能体现领先优势的流程,如同质化的亏损产品、后勤服务、员工
培训
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、科技开发等流程进行调整或外包,有偿委托具有比较优势的银行或公司,或者果断予以放弃。这种建立在比较优势基础上的业务流程的优化,有助于银行致力于核心业
务,既节省人力、物力和财力又大大提升具有比较优势的业务的回报率。
第二,以客户为中心,流程设计体现差别和柔性要求。流程优化应围绕客户需求,强调银行在业务处理上应具有更多的灵活性。一是按照客户的信用水平和各类业务风险程度的不同,从审查的层次与权限、审查的内容与环节、风险的防范与保障、操作的
标准
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与程序等方面出发,分别设计不同的流程版本。以信贷业务流程为例,在贷款申请的受理上,可以设计出低、中、高三个风险类别的流程。经过前期的信用审核和认定后,对低风险客户可交由低风险小组以更为简化、迅速的办法处理,此类业务的操作权限原则上设定在基层,由经办行完成流程审批;对于中度风险的客户则依据额度大小,实行分级授权,按例行的标准化程序加以办理;对于高风险客户,则不能对下授权,须由高风险流程小组附加特殊的处理机制来分析和研究。二是要彻底改变过去的支行、二级分行、一级分行、总行的层层审核的审查审批方式,可以推行一级审批制,即谁有权审批就向谁申报――直接报有审批权限的机构进行审批决策,从而大大减少审批环节,提高审批效率。三是按照区域的信用和经济发达程度及业务的发展重点设计业务流程。根据中国的经济金融特点,至少应划分为5类区域,即发达类、次发达类、中等类、欠发达类、落后类5类,对于不同发达程度的区域,在业务的范围、流程的设置、风险的控制等要求上必须各有侧重。对于发达的区域,原则上没有业务范围的限制,可致力于提供包括存贷款、债券、投行、信托、证券、租赁在内的全方位的金融服务,并在流程简化、金融衍生品使用、产品及业务创新上给与更多的自主权;对于次发达的区域,则以开办存贷款、债券、投行等银行传统优势业务为主,一般使用标准化流程,对超出范围的业务实行集权审批;对于不发达的区域,主要业务方向是为当地企业提供现金管理、短期融资、外汇交易服务和零售业务,业务办理范围受到限制。差异化的流程使银行的业务能更贴近市场和目标客户。
第三,优化业务处理流程,提高业务工作集约化程度和反应速度。引入战略业务体(SBU)概念和前后(前中后)台的分工概念和业务流程方式,统一梳理整合各个业务环节和工序,将分开、重复的多道工序按营销、审批、管理等不同板块进行整合与归并,使每一板块内的业务处理做到集中、突出、有序。例如,在营销板块中,要将金融产品按功能、方便客户、满足需求和创造消费的角度进行捆绑整合,形成组合、系列的产品体系和“一对多”的工作格局,即一个营销客户经理在流程中被赋予综合使用多种金融产品的角色,为众多客户的个性化、复杂性需求提供配套服务,将分产品的业务营销流程改为一揽子业务营销流程;通过推行和培养客户综合服务专员――客户经理,使其成为能够为顾客提供全面了解金融信息的客户经理人,将银行传统的存款、贷款、中间业务、国际业务等业务品种统一交由客户经理负责,由客户经理向客户“点对点”的提供一体化营销和全面的金融服务,使其工作内容从单一化向多样化转变,也使客户不再面临众多的业务柜台,只须与单人接触即可,即使流程非常复杂分散,顾客仍能获得完整且迅速的服务。这不仅提高了客户的便利程度,同时也有利于银行实现交叉销售。
浙公网安备 33021202002483