战略性绩效管理来源

战略性绩效管理来源:赵倩倩的日志 名词解释(*^__^*) 1、战略性人力资源管理:以组织战略为导向,通过动态协同人力资源管理的各项职能活动,确保组织获取持续竞争优势,达成组织目标的过程。 2、表现性绩效评价:由主管根据绩效周期内员工的工作表现对其做出评价的绩效管理模式。 3、标杆管理(44):不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己的企业不断得到改进,进入或赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内外最优秀的企业学习。通过学习,企业重新思考和改进经营实践,创造自己的最佳实践,这实际上是模仿创新的过程。 类型:内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 标杆管理。 4、逻辑误差(236):评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时,使用简单的推理而造成的误差。 5、中心化倾向(237):评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多,或者都集中在评价尺度的中心附近,导致评价成绩拉不开距离。 6、量表法(253):将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上,使每项评价指标都有一个权重,然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况,对照 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 对评价对象作出判断并打分,最后汇总计算出总分,得到最终的绩效评价结果。 7、行为锚定量表法(257):由传统的绩效评定表演变而来,是图尺度量表法与关键事件法的结合,是行为导向型量表法的最典型代表。在这种评价 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 中,每一水平的绩效均用某一标准行为来加以界定,这种方法克服了其他评价方法的弱点。 8、绩效薪酬(302):将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 。 简答题O(∩_∩)O 1、什么是绩效管理?如何理解?(P8) 绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致,通过不断改善工作绩效,最终实现组织战略的手段及过程。 绩效管理不应简单被理解为仅仅是一个测量和评估的过程,而应是管理者和员工之间创造互相理解的途径。 首先,绩效管理是管理者的事情。即组织内的各类管理工作都是围绕绩效展开的,组织的每一个决策和行动都处于绩效管理的范畴之中,绩效管理是全体管理者而非普通员工的职责。 其次,绩效管理是一种手段及过程。绩效管理不仅强调技校的结果,而且重视达成绩效目标的过程。绩效水平是通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高,从而实现组织战略。 最后,绩效管理的最终目的是实现组织的战略。绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列 中长期目标,从而对组织不同成面的绩效进行有效管理。管理者应该将组织的绩效管理工作置于战略的高度去考察和把握,使组织不同层次和不同单元的工作绩效始终指向战略目标,并保持动态的协调一致和互相支撑,从而最大限度的实现战略目标。 2、战略绩效管理系统的内容?(P27) 战略绩效管理系统包括以下内容:三个目的、四个环节和五项关键决策。具体而言,战略性绩效管理系统是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统,是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合循环。同时,评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用这五项关键决策始终贯穿这四个环节,对绩效管理的实施效果起着决定性作用。 3、绩效管理工具与具体的绩效评价方法之间的区别?(P39) 绩效管理工具主要是提供一种系统思维,以便将组织战略或高层目标转化为部门、个人的绩效目标或指标,其目的在于构建绩效管理系统。而绩效评价方法主要是提供一种技术手段,以便对特定指标的绩效作出评价,其目的在于衡量绩效。 4、目标管理成功的先决条件?(P42) (1)最有效的管理作风。在成功的目标管理中,普遍采用的管理作风是参与式的管理作风。从本质上讲,参与式管理是一种分散权力、用小组形式管理的方法,每一个管理人员被赋予最充分的自由,去决定或影响他的工作和前途,但又不超出整个组织在特定时期内必须达到的要求范围。 (2)组织层次分明。要取得好的管理效果,先决条件是要求所有管理人员为已确定的目标负起绝对责任,这就需要明确指定哪一个管理人员负责哪一些目标,而且每一个管理人员负责的这些目标必须与授权的权限相一致。 (3)管理工作的反馈。工作的反馈是绝对必要的,这里有两个极其重要的理由:第一,管理人员越以成就为导向,越需要对他自己工作的反馈。第二,管理人员越以成就为导向,越不能忍受日常文书工作、不必要的日常事务和原始数据。 5、标杆管理的作用?(P46) 标杆管理有很多优越性,它为企业提供了优秀的管理方法和管理工具,具有较强的可操作性,能够帮企业形成一种持续追求改进的文化。 首先,标杆管理是一种绩效管理工具。它可以作为企业绩效评估和绩效改进的工具。 其次,标杆管理有助于建立学习型组织。标杆管理的实施有助于企业发现其在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在的不足,通过学习标杆企业的成功之处,结合实际情况将其充分运用到自己的企业当中。 最后,标杆管理有助于企业的长远发展。通过对各类标杆企业的比较,企业可以不断追踪并把握外部环境的发展变化,从而更好地满足最终客户的需要。 6、关键绩效指标的基本内涵?如何理解?(P48) 关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标,它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,不断增强企业的核心竞争力,使企业能够得到持续的发展。其内涵包括以下几个方面: (1)关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。 (2)关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 (3)关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 (4)关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或客行为化的标准体系。 通过关键绩效指标,可以落实企业的战略目标和业务重点,传递企业的价值导向,有效激励员工,促进企业和员工绩效的改进与提升。作为绩效管理,应该抓住关键绩效指标进行管理,通过关键绩效指标将员工的行为音响组织的目标方向。 7、平衡计分卡的构成要素?(P66) 1.使命和核心价值观:使命是指组织存在的根本价值和追求的终极目标。核心价值观是指组织中指导决策和行动的永恒原则。 2.愿景和战略:愿景是指组织的发展蓝图反映组织对未来的期望。战略是一个假设,是连续统一体中的一环;战略由多个并存且互补的战略主题组成其逻辑性通过平衡计分卡的四个层面体现。 3.平衡计分卡的四个层面: (1)财务层面:以传统财务术语描述战略的有形成果,提供组织成功的最终定义。组织通过收入增长和生产率改进来改善财务业绩。 (2)客户层面:由组织在市场上的预期绩效成果和驱动绩效达成的客户价值主张构成。其中客户价值主张主要有产品|服务特征、客户关系、形象和名誉三个特征。 (3)内部业务流程层面:被划分长运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程四类。 (4)学习与成长层面:描述了组织的无形资产(人力资本、信息资本和组织资本)及其在战略中的作用。 4.目标、指标、目标值和行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 : 目标及其类型:价值创造周期:长期目标、中期目标、短期目标; 组织的纵向协同:组织目标、部门目标、个人目标; 组织的横向协同:共享目标、分享目标、特有目标 指标及其类型:财务与非财务指标、客观与主观判断指标、前置与滞后指标 计分卡和仪表盘指标、考核和监控指标 目标值:组织期望的绩效结果,一般用一个带有时间限制的、具有量化特征的表述。目标值提供了前进方向指明了资源规模和努力程度,对员工产生激励作用 行动方案:有时间限制的、自主决定的项目或计划,旨在确定达到战略目标的途径。 预算和责任制:与行动方案密切相关的是预算和责任制,其中预算要既觉得问题是为战略行动方案提供资金支持:责任制的目的则是明确战略行动方案编制预算。 8、绩效计划的关键点?(P154) (一)绩效计划必须与组织战略相关 战略性绩效管理的战略性主要体现在绩效管理的实施要支持组织战略,体现在作为绩效管理系统核心的绩效评价系统设计要匹配组织战略,即关与绩效管理的五项关键决策都要服从于企业战略目标的实现。具体到绩效管理的绩效计划环节,就是要将企业的战略目标清晰地明确的转化为部门直至每个员工的绩效目标,是每个员工的工作行为,方式,结果都能够有效促进技校的改进。因此,绩效计划的核心是,确保各个部门和工作团体中每个员工的绩效目标与组织的战略目标协调一致。 (二)绩效计划应当面向评价 绩效计划的实施必须得到客观公正的评价,只有这样才能形成有效的绩效信息,并推动绩效管理战略目的,开发目的和管理决策目的的实现。这就要求绩效计划环节应当面向评价,解决好评价什么和多长时间评价一次这两个关键问题。 (三)绩效计划过程中的员工参与和承诺 1 员工参与绩效计划是一个双向沟通的过程,通过管理与员工的沟通,来确定绩效标准,制定员工的工作目标和计划。 2 承诺在绩效计划阶段,通过沟通管理者和员工对绩效目标达成共识,签订正式的绩效计划,就是为了让员工对自己的绩效计划内容做出很强的公开承诺,促使他们履行自己的工作计划。 9、绩效评价指标的基本要求?(P159) 1. 内涵明确、清晰:应对每一个绩效评价指标规定明确的含义,以避免不同的评价者对评价指标的内容产生不同的理解,从而减少评价误差的产生。绩效评价指标的表达应明确、清晰,用于定义评价指标的名词应准确,没有歧义,使评价者能够轻松地理解它的含义,在必要的时候,应通过不同的方式对评价指标做出详细的定义,以统一评价者对每一个评价指标的理解。 2.具有独立性:各个评价指标尽管有相互作用或相互影响、相互交叉的内容,但一定要有独 立的内容,有独立的含义和界定。 3.具有针对性:评价指标应针对某个特定的绩效指标,并反映相应的绩效标准。因此,应根据岗位职能所要求的各项工作内容及相应的绩效目标和标准来设定每一个绩效评价指标。 4.易于衡量:评价绩效指标应当有利于以最有效地方式来提供关于绩效的必要信息。设计绩效指标时应当将成本、准确性和所需数据的可获得性等问题考虑在内。 10、绩效监控的关键点?(P196) (1)管理者领导风格的选择和绩效辅导水平:管理者需要针对不同的下属和权变因素,积极地开展有效的绩效指导;因为绩效监控过程就是绩效辅导过程,所以有学者将绩效监控阶段定义为绩效辅导阶段。 (2)管理者与下属之间绩效沟通的有效性:管理者与下属之间能否做好绩效沟通,是决定绩效管理能否发挥作用的重要因素;只有在管理者与员工就各种绩效问题进行了沟通的基础上,才能实现绩效管理的目的。 (3)绩效评价信息的有效性:绩效监控过程是整个绩效管理周期中历时最长的,在这一过程中持续、客观、真实地收集、积累工作绩效信息,对于评估绩效计划的实施情况,客观、公正地评价员工工作,实现绩效管理的三个目的具有重要意义。 11、绩效评价方法的选择?(P271) 不同的评价方法各有特点,在评价的有效性、结果的适用性以及使用成本上优劣不一,只有选择合适的绩效评价方法才能在管理的成本和效用上做到有机结合。一般来讲,选择绩效评价方法的主要依据是评价指标,即需要根据不同类型指标的特性选择相应的评价方法,从而形成一个基于指标的评价方法组合。 指标被区分为:工作业绩类和工作态度类指标、硬指标和软指标、财务类指标和非财务类指标、前置指标和滞后指标、主观判断指标和客观指标等。在选择绩效评价方法时,需要考虑以下因素:(1)指标特性(2)绩效数据的可获得性(3)评价结果的应用目的(4)评价方法的使用成本。 12、360度绩效反馈计划的概念、关键点?(P279) 360度绩效反馈计划是一种全方位的绩效信息反馈机制,主要适用于管理人员。 关键点:(1)全方位,该计划涉及的信息反馈主体包括管理者本人、上级、下级、同时与之发生工作关系的内外部客户及其他人员,覆盖不同层次和类型的人员,这些人员观察绩效的视角不同,提供的信息内容也不同。(2)绩效反馈,该计划的作用在于提供绩效信息反馈,而不是进行绩效评价。(3)适用于管理人员,该计划主要用于管理人员,而不是一线员工。 13、绩效反馈面谈的目的?(P282) (1)使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点,了解主管对自己工作的 看法,促进员工改善绩效。 (2)对绩效评价的结果达成共识,分析原因,找出需要改进的方面。 (3)制定绩效改进计划,共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。 (4)为员工的职业规划和发展提供信息。 14、绩效评价结果的运用?(P288) 绩效评价结果主要运用于两个方面:一是通过分析绩效评价结果,诊断员工存在的绩效问题,找到产生绩效问题的原因,制定绩效改进计划,以提高员工的工作绩效:而是绩效评价结果是其他人力资源管理子系统,如招聘、晋升、培训与开发、薪酬等的决策依据。其中,最重要的应用是将绩效评价结果应用于薪酬决策。 15、评价性评价与发展性评价的区别?(P229) 在进行评价性评价时,评价者首先对评价对象在一段时间内的绩效表现进行历史性的回顾与分析,然后将其与预先确定的绩效目标或标准相比较做出最后的评价。这种评价往往与薪酬决定挂钩。发展性评价在系统分析评价对象的发展需要之后,主要关注的是如何对评价对象将来的绩效表现作出预测。发展性评价更注重如何确定评价对象可以改进的知识和技能,从而达到开发其工作潜力的目的。这种类型的评价往往与员工的职业生涯规划相联系。 论述题\(^o^)/~ 1、绩效反馈面谈的方法?(P283) (一)绩效反馈面谈的前期准备 1.选择合适的面谈时间 2.选择合适的面谈地点和环境 3.收集、整理面谈所需要的信息资料 (二)设计面谈的过程 1.如何进行开场白 2.明确面谈目的与预期效果 3.确定面谈顺序 (三)分析和诊断绩效问题 管理者应当从多方面分析原因,找到导致最终绩效的真正原因。 (四)确定解决问题的方法 一旦弄清楚了导致绩效差距的原因,接下来就要寻求解决问题的方法,以纠正错误,改进绩效。 (五)绩效反馈面谈过程中应该注意的问题 1.“开始”并不是无关紧要的 2.及时调整反馈的方式 3.强调员工的进步与优点 4.注意倾听员工的想法 5.坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终 6.避免冲突与对抗 7.形成书面的记录并确定改进计划 2、绩效薪酬制度的特征?(P322) (1)薪酬战略与企业的发展战略保持一致。企业战略必须与企业的发展战略保持一致,才能够为企业战略服务;企业可以选择适合的薪酬制度来支撑企业战略,使员工的行为与企业所倡导的行为保持一致。 (2)绩效与薪酬之间的相关性和一致性。只有在绩效和薪酬之间建立一种明确的相关关系,才能使薪酬制度真正的发挥激励作用;实现绩效和薪酬之间的一致性是使薪酬与战略一致的最直接的手段。 (3)整合各类薪酬计划,形成一个完整的薪酬方案。各类薪酬计划具有不同的特点,综合使用各种薪酬计划能够增强企业的竞争优势,绩效突出的企业通常能够很好的利用薪酬计划的特点让它们为特定的目的服务,用一种计划的优点弥补另一种计划的不足,使各种薪酬计划构成一个完整的体系。 (4)制度的灵活性。一方面,世界上没有完美的薪酬制度,任何企业都应该根据自身的特点设计合适的薪酬制度;另一方面,企业面临的情况也在不断的变化,只有具有一定的灵活性,才能够持续地根据现有的状况对薪酬制度进行恰当的调整。 3、如何进行绩效辅导?(P200) 1.含义:绩效辅导就是子啊绩效监控过程中,管理者根据绩效计划,采取恰当的领导风格,对下属进行持续的指导,确保员工工作不偏离组织战略目标,并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。 2.对员工进行指导关注的基本问题是帮助员工学会发展自己:通过监控员工的工作过程,发现员工存在的问题,及时对员工进行指导,培养其工作中所需要的技巧和能力。优秀的指导者或管理者应该在以下三个层次上发挥作用。(1)与员工建立一对一的密切联系,向他们提供反馈,帮助员工制定能“拓展”其目标的任务,并在他们遇到困难时提供支持。(2)营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围,使他们能够从过去的经验中学习。(3)为员工提供学习机会,使他们有机会与不同的人一起工作。 3.(一)指导时机 为了对员工进行有效地指导,帮助与员工发现问题、解决问题,更好地实现绩效目标,管理者必须掌握进行指导的时机,确保及时、有效地对员工进行指导。 (二)指导方式 每个人都有一种天生的或者具有倾向性的指导风格,管理者需要了解自己的指导风格以及应用时机,这样才能使自己对员工的指导更加有效。 4.为了取得满意的指导效果,必须采用权变观点,根据具体情况采用不同的风格来进行指导。 4、绩效评价指标的选择原则?(P165) 1.绩效评价指标的选择原则 (1)目标一致原则 绩效评价指标应与绩效评价的目的和评价对象的系统运行目标保持一致。这是选择绩效评价指标是应遵循的最重要的原则之一。这种一致性不仅包括内容的一致性,同时还包括了完整性的含义。评价指标应该能够完整地反映评价对象系统运行总目标的各个方面。 (2)独立性与差异性原则 独立性原则是指评价指标之间的界限应清楚明晰,不会发生含义上的重复。差异性原则是指评价指标之间的内容具有可比性,能明确分清它们的不同之处,在涵义上有明显的差异。 (3)可测性原则 评价指标之所以需要测量和可以测量,最基本的特征就是该评价指标志向的变量具有变异性,即评价能够产生不同的评价结果。评价指标本身的特征和该指标在评价过程中的现实可行性共同决定了评级指标的可测性。 2.绩效评价指标的选择依据 (1)绩效评价的目的:绩效评价的目的是选择绩效评价指标的一个非常重要的原则,根据绩效评价的目的对可能的绩效评价指标进行选择是非常重要的。 (2)评价对象所承担的工作内容和绩效标准:绩效评价指标应体现工作内容和绩效标准,从数量、质量、时间上富裕评价指标一定的内涵,使绩效评价指标的名称和定义与工作内容相符,指标的标度与绩效标准相符。 (3)获取评价所需要信息的便利程度:为了使绩效评价工作顺利进行,我们应能够方便地获取与评价指标相关的统计资料或其他信息。 3.绩效评价指标的选择方法 (1)工作分析法(2)个案研究法(3)问卷调查法(4)专题访谈法(5)经验总结法