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企业一线主管能力提升培训教材.ppt

企业一线主管能力提升培训教材

精品课件库
2019-06-20 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《企业一线主管能力提升培训教材ppt》,可适用于企业制度领域

*一线主管能力提升*一般的企业看高层优秀的企业看中层卓越的企业看基层*第一课:一线主管角色分析与常见错位第二课:员工快速成长体系第三课:班组团队建设第四课:班组人本激励*没有完美的个人只有完美的团队班组长的成功。首先是班组团队的成功*第一课:理解管理和管理者*什么是管理?管:“郑人使我执北门之管”管是指(正北城门的)钥匙引申为解决与掌控问题。(左传)理:指玉的纹。引申为治理,理顺,泛指按规律办事。现在管理的基本含义:对一经济组织或群体采取科学有效的手段(计划、控制、领导、沟通、协调、激励等)整合各种资源达到整体组织之经济目的。*管理实施的要点?第一管理的主体对象是“人”“人”是社会时代的体现不同的时代会产生不同的意识和价值观所以对“人”的管理具有很强的时代气息。第二管理是按目标设计并实施的行为因而管理又与目标形成对应关系。第三管理的措施受企业的“大环境”制约因而管理还与实现目标时的环境呈依赖关系。第四管理永远是创造性的行为因为所有的管理成果永远是一个过去式不一定适用于新的挑战。*管人管人心管事防异常没有错误的管理理论只有错误的时机和对象。管理实施的要点?*谁是管理者?凭借其职位和知识对该组织的整理绩效和经营能力产生影响的人。彼得德鲁克*谁是管理者?管理者只有通过他人使用自己的贡献才能产生绩效。管理者的绩效的两重性:个人直接绩效管理行为绩效。*如果没有冲突矛盾对抗就不需要管理者。如果不需要设计和推行管理变革就不需要管理者如果不能让一线员工的工作效能提升就不需要管理者。如果不能用有限的资源完成更高的目标就不需要管理者。*一线主管的位置与作用一线主管企业第一管理者基础团队的缔造者网络时代的执行领袖直接创造价值的指挥者控制质量、成本、交期的领导者控制问题、细节、终端的责任者企业价值流中的关键节点。**一线主管岗位胜任能力***第二课让员工快速成长**案例机器人的高素质表现天胜任运行点检工作*建立员工快速成长的通途化繁为简以简驭繁一是岗位职能简单化一个岗位所承担的工作内容(不是工作量)越少工作效率越高对员工的技能要求越低员工培训成本也越低二是操作简单操作中越不依赖于员工的主观判断工作越不容易出现错误工艺布置越省力越可以降低操作疲劳度减少失误现场作业标准的两个“唯一”*作业标准化的建立现场督导者建立作业标准以人的动作为核心安全、质量、工艺的确认注意减少操作者劳动强度。检验、设备调整刀具研磨的标准化*建立员工快速成长的通途防错管理用管理手段预防员工无意识错误*你看到了吗我们身边的防错方法日常生活可见的:交通标志牌或交通线公共场所的引导牌家用电器的操作面板电视机与多媒体的连接水壶的叫盖*PokaYoke(防错)“poka”–错误(不经意的、不小心)“yoke”–预防ShigeoShingo–年代通过避免制造过程中简单人为的错误实现现场品质零缺陷并最终消除质量控制检查的一种结构化方法。通常称为“错误验证”和“失败保护”。第一次就把事情做对!*防错法是日本的质量管理专家新江滋生在年代提出来的。他也是日本丰田生产方式的创始人之一。他是基于以下核心思想提出防错法的:以人为本的观念:预防为主的思想:差错总是可以避免的:零缺陷是可以实现的:年代将快速换模技术在丰田企业发展起来他帮助丰田公司把产品切换时间由小时缩短为分钟。*防错技法十大法则句号法则:将可能造成错误的原因从根本上排除掉使错误不再发生。保险法则:藉用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作。自动原则:以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行以避免错误之发生。  目前这些自动开关非常普遍也是非常简易的“自动化”之应用。相符法则:藉用检核是否相符合的动作来防止错误的发生。依“形状”、数字、数量的不同来达成顺序法则:避免工作之顺序或流程前后倒置可依编号顺序排列可以减少或避免错误的发生。*防错技法十大法则隔离法则:藉分隔不同区域的方式来达到保获某些地区使其不能造成危险或错误的现象发生。隔离法则亦称保获原理。复制法则:同一件工作如需做二次以上最好采用“复制”方式来达成省时又不错误。醒目法则:为避免将不同之工作做错而设法加以区别出来。如颜色、标识警示法则:如有不正常的现象发生能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号以避免错误的发生。缓和法则:以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损害虽然不能完全排除错误的发生但是可以降低其损害的程度。*防错技术开发*点检表记录趋势图作业指导书颜色管理标识牌*防错技术的开发原则针对过程简单、成本低第一的原则迅速反馈反复使用*考虑措施的针对性。确定经常发生的加工错误针对该错误模式设计防错措施考虑措施的属性。寻找过程中可以独立进行检验的方面不要等到整个总成装配完毕之后再进行验证。考虑如何将措施简单化。几个简便易行的防错措施要胜过一个即庞大又复杂的措施。考虑早。及早的检测并消除加工中的缺陷。考虑快速反应。一旦找出缺陷后尽快进行纠正。不要让该缺陷流到生产线的下序!考虑再利用性。成功的防错措施经过改进后也可以在其它地方发挥作用。*第四课:班组建设的本质是团队建设*西游记给我们讲述了一个什么故事?接受任务:前往西天取经。接纳众徒:踏上求取真经之路教化徒弟:共同完成取经之务战胜妖魔:师徒共渡难关取得真经:历经九九八十一难修得正果:师徒立地成佛*问题与互动如果只有唐僧一个人能否取得真经如果你是唐僧你希望有什么样的人配合你的工作?你认为他的几个徒弟是唐僧希望的人选吗?为什么收了这四个徒弟?几个徒弟为什么要拜唐僧为师?他们情愿拜唐僧为师吗?*观点一西游记为我们描述了走向成功的必备基本条件:愿景、责任、坚韧、团队*观点二西游记取经的过程就是打造高效团队的过程:从不得以而为之到心甘情愿从相互博弈到相互欣赏从个性最大化到团队最大化从制度约束到价值观约束从群体转变为团队*群体与团队什么是群体?为了实现特定目标由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体而成的集合体。什么是团队?为完成共同目标而共同工作的群体他们按一定的规则和程序开展工作共享信息和其它资源具有团队的凝聚力并通过充分的沟通和协商提高工作绩效的一个快乐的群体。*群体成员与团队成员的差异差异层面群体成员团队成员目标将个体目标放于群体目标之上将个体目标置于团队目标之下成员身份认同将自己定位为一名普通的成员具有强烈的团队归属感和使命感成员技能组合技能组合是随机产生的并处于相对静止的状态多元并且互为补充的状态领导权力和作用领导权力更多地集中在少数的个体成员身上领导权力呈下放的趋势并且领导权力的作用也因此而逐步减少和弱化。成员之间的关系交流往往是非正式的和不充分的彼此之间不够了解也缺乏信任沟通的渠道少而不畅互相信任程度高鼓励发表不同的意见和建议*群体成员与团队成员的差异差异层面群体成员团队成员成员工作主动性比较被动地接受领导所安排的任务并且在创新方面不会有更多的想法或者即使有也不愿意去实施其工作的态度是积极主动的而且在其工作的过程中成员们愿意进行不同的尝试来提高工作效率推进更有效的运行方式成员的协同行动由领导者统一安排的全部个体行为的简单组合行为没有或很少能够产生协作是具有严密分工与合作的团队协作每个成员的个体行动都是完整的团队中重要的有机成分并且团队力量的发挥高度依赖于个体的相互支持和配合成员参与决策极少有机会参与关于整个群体的决策可以参与任何影响团队的决定并在各种决定中扮演重要的角色工作结果群体工作的结果通常是小于个体成绩的总和的团队工作的结果是要大于全部个体成绩的总和的*团队的四个发展阶段第一阶段:组建适应期建立架构确定目标分配角色成员感觉期望很高有一点紧张有一点兴奋。第二阶段:不满期成员发现事实与期望有一点差距并因实际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟通、多了解并鼓舞士气消除情绪低落的障碍。*团队的四个发展阶段第三阶段:认同期逐渐建立和谐且相互信任支持和尊敬带头人的环境成员彼此之间更开放且经过环境锻炼技能逐步提高在获得个人收获的同时也给予团队更多的回报。第四阶段:成熟收获期成员随时随刻都感受到团队的温暖和力量对完成任务充满信心。且在任何时刻都不容许别人破坏团队时刻维护团队的荣誉和利益从骨子里体会到唯有团队成员携手同心同德团队才能茁壮成长自己才能取得成功。*高效团队的成功因素一致的愿景和目标互补的角色和技能有效的领导和授权科学的制度和行为规范建立归属感彼此信任良好的沟通和分享内外部支持*观点三西游记取经的过程是感恩的心路历程感谢困难、感谢挫折、感谢问题、感谢那些制造了这些坎坷的人和客观环境。没有他们不能激发每个人的潜能从而形成卓越的能力。他们给予了磨难给予了心路的磨砺和锤炼从而成就事业成功的最重要核心精神品格。在他们的帮助下取经小组完成了团队成长过程也获得了事业的成就。感谢领导、感谢顾客、感谢所有提供帮助的朋友。他们即给予了客观上的帮助有给予了精神上的鼓励没有他们会失望会沮丧会无法坚持。*观点四西游记取经的过程是管理变革成功的过程紧箍是如何消失的?军人与囚徒*团队测评盖洛普Q团队环境测评*我知道对我的工作要求。我有做好我的工作所需要的材料与设备。在工作中我每天都有机会做我最擅长做的事。在过去的天里我因工作出色而受到表扬。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。工作单位有人鼓励我的发展。在工作中我觉得我的意见受到重视。公司的使命目标使我觉得我的工作重要。我的同事们致力于高质量的工作。我在工作单位有一个最要好的朋友。在过去的个月内工作单位有人和我谈及我的进步。过去一年里我在工作中有机会学习和成长。最重要的道问题请自己打分:每个问题分*第四课:班组人本激励*经典案例霍桑试验及启示一、照明试验二、福利试验三、访谈试验四、群体试验*  、工人是社会人不是经济人即工人除了物质需要外还有社会心理方面的需求因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响否定了当时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法  、企业中存在非正式的组织。企业成员在共同工作的过程中相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例非正式组织独特的感情、规范和倾向左右着成员的行为。非正式组织不仅存在而且与正式尊重相互依存对生产率有重大影响  、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度即工人对社会因素、人际关系的满足程度。如果满足度高工作的积极性、主动性和协作精神就高生产率就高*海尔集团高绩效企业的绩效文化核心业绩理念:分配上彻底的成果主义不以职位高低分配而是以市场成果分配。海尔特别注重业绩导向基础管理口诀中有两句“管事凭效果管人凭考核”。每个人的回报只与目标实现挂钩做事雷厉风行争事业而不是争风头拉关系避免了传统国企的比关系搭人脉的老好人作风。这一点是海尔卓越管理的典型体现*不管你是博士硕士拿不来订单你什么都不是*联想案例不唯资历重业绩一切凭业绩说话第一次就把事情做对第一次就把事情做好这是组织对员工的最低行为要求联想总裁柳传志*惠普绩效文化变革告别家庭文化走向绩效文化“现在在惠普工作年初白纸黑字定下目标考核评定就看结果工资与效益严格挂钩。惠普曾经一直奉行家庭化管理的模式被称为“资本主义社会里的社会主义企业”重视员工的利益强调和谐、人性化的工作气氛薪酬虽然不是很高但是大家其乐融融。惠普绩效文化两个方面:一是绩效管理循环二是关键绩效指标(KPI)。惠普的绩效管理循环包括五个步骤:企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估、奖励与指导。组织绩效管理主要从财务、客户、流程和员工四层面上定义绩效指标和目标而员工绩效管理从价值观、能力和绩效三层面上综合评定。*市场竞争是以彻底的价值主义为准则员工行为是以彻底的绩效主义为底线功劳是创造价值苦劳却是消灭价值!要么创造价值要么消灭价值?正确认识行为的结果**绩效管理机制认识规律、回归简单制度要公正过程要公开心态要公平过程要透明*制度要公正绩效管理的相关规定要综合考虑所有员工的工作状况除了生产运营指标外还需要包括人本的相关内容如:进步速度改善提案件数等*过程要公开员工实现绩效完成工作的结果要公开化让全体员工了解自己的业绩了解他人的成就从而对自己的绩效客观定位并进一步促进比、学、赶、帮、超的班组文化*心态要公平“外举不避仇内举不避亲员工在渴望公平的同时往往在逃避公平。因此公平感比公平本身更重要*春秋时国王让祁黄羊大夫推荐一个县令他脱口而出:解斛。国王说:他不是你的仇人吗?祁大夫笑了:国王您不是问我谁合适当县令吗?并没有问我谁是我的仇人啊!而后又让他推荐一校尉他便说:祁午。祁午是祁大夫的儿子国王又说:这祁午不是您的儿子吗?祁大夫慨然而言:国王您问的是谁合适做校尉并没有问我谁是我的儿子啊!二人走马上任后均功勋卓著堪当其职祁子也由此成了千古以来内举不避亲外举不避仇的典范。*过程要透明全过程指制度的透明全过程指绩效统计的过程要透明全过程指结果的透明全过程最终指认知的透明*了解人认知人你将无所不能安东尼·罗宾**马斯洛的贡献*每个人都有一种渴望:就是被发现被重视希望找到自己价值实现的平台去实现自我通过做出贡献而获得大家的认可这就是人本精神人本追求。人本精神认知******防错法是日本的质量管理专家新江滋生在年代提出来的。他也是日本丰田生产方式的创始人之一。他是基于以下核心思想提出防错法的:以人为本的观念:预防为主的思想:差错总是可以避免的:零缺陷是可以实现的:年代将快速换模技术在丰田企业发展起来他帮助丰田公司把产品切换时间由小时缩短为分钟。*考虑措施的针对性。确定经常发生的加工错误针对该错误模式设计防错措施考虑措施的属性。寻找过程中可以独立进行检验的方面不要等到整个总成装配完毕之后再进行验证。考虑如何将措施简单化。几个简便易行的防错措施要胜过一个即庞大又复杂的措施。考虑早。及早的检测并消除加工中的缺陷。考虑快速反应。一旦找出缺陷后尽快进行纠正。不要让该缺陷流到生产线的下序!考虑再利用性。成功的防错措施经过改进后也可以在其它地方发挥作用。*不管你是博士硕士拿不来订单你什么都不是**春秋时国王让祁黄羊大夫推荐一个县令他脱口而出:解斛。国王说:他不是你的仇人吗?祁大夫笑了:国王您不是问我谁合适当县令吗?并没有问我谁是我的仇人啊!而后又让他推荐一校尉他便说:祁午。祁午是祁大夫的儿子国王又说:这祁午不是您的儿子吗?祁大夫慨然而言:国王您问的是谁合适做校尉并没有问我谁是我的儿子啊!二人走马上任后均功勋卓著堪当其职祁子也由此成了千古以来内举不避亲外举不避仇的典范。**

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