XX集团公司财务规划与资本运作方案

XX集团公司财务规划 与资本运作 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 目录 第一部分 XX集团公司财务规划    4 一、XX集团公司总体财务现状及财务管理状况     4 (一) XX集团公司总体财务状况    4 (二) 财务管理现状    4 二、 财务战略规划    5 (一) 财务战略    6 (二) 财务目标    9 三、 财务职能战略    17 (一) 财务机构的角色定位及功能界定    17 (二) 机构设置与职能划分    19 (三) 组织结构设置的原则    26 (四) 在调整期间的过渡方案    27 四、 财务管理的集分权模式    27 (一) 对集团公司财务管理模式的认识    27 (二) 考虑的关犍因素    28 (三) 未来阶段性方案    29 (四) 主要财务权限划分    30 五、 财务管理体系    31 (一) 总体框架    31 (二) 全面预算管理    31 (三) 融资规划及资金管理    39 (四) 资产管理    42 六、 财务人员管理    45 (一) 两个阶段性目标    45 (二) 财务人员培养选拔的两个纬度    46 (三) 对下属分/子公司的财务人员管理    46 第二部分 XX集团公司总公司资本运作规划    48 一、 资本运作概述    48 二、 资本运作的比较优势    48 三、 各业务板块资本运作规划    49 (一) 商贸板块    50 (二) 物流板块    58 (三) 国际业务板块    58 (四) 投资板块    59 (五) 房地产板块    61 四、 如何提高资本运作能力    62 (一) 树立资本运作的观念和激励机制    63 (二) 建立负责资本运作的组织机构，配备相关的专业人才    63 (三) 打造资本运作平台， 丰富资本运作工具和手段    64 (四) 建立风险控制和防范体系    65 (五) 整合运用社会中介机构的力量    65 第一部分 XX集团公司财务规划 一、XX集团公司总体财务现状及财务管理状况 (一) XX集团公司总体财务状况 XX集团公司(以下简称“XX集团公司”）在2004年正式划入国资委管理，成为国资委下属的大型商贸企业之一，2003年以营业收入263亿元名列中国500强企业第63位。 在新华信项目组的大量访谈调研中发现，XX集团公司的总体财务状况仍存在以下问题： 公司整体净资产收益率低，盈利能力不高，不能持续稳定地为公司外部扩张贡献所需的现金流； 公司净资产规模小，融资渠道单一，财务结构不合理，以高负债方式进行的快速扩张，加大了财务风险； 公司整体资产质量不断提高，但占资产比重大的商贸板块、工业板块的盈利能力不高，甚至亏损； 现有各业务板块之问盈利能力差异大，发展速度不均衡，对公司实现三年既定目标形成制约； 公司整体营运能力有所下降， 存货周转速度及预付帐款周转速度有所放慢。 (二) 财务管理现状 总公司的高层领导从2001年以来充分认识到资金管理对XX集团公司这样一个大型商贸企业的重要性，成立清欠办公室，大力清理应收帐款，加强资金管理的职能，在现阶段取得了显著的成效，累计收回欠款6.68亿元，资产质量逐步提高。 然而，XX集团公司长期在行政 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 管理体制下，缺乏作为独立运作的企业集团应有的战略管理能力，因此缺乏相应的财务战略能力和管理能力，财务目标、规划，财务管理模式及体系亟待明晰、健全和完善。 目前总公司的财务机构仅停留在传统的会计记录、 核算和监督的职能， 没有更妤的发挥监控经营、防范风险、支持决策的职能。 上述 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ， 是新华信为 XX集团公司制定财务战略及规划的基点，据此，再根据外部环境的分析和预测，将为 XX集团公司制定出一套适合未来发展的财务战略及规划。 二、 财务战略规划 由资产、 资金、 财务信息以及财务人员等构成的财务资源是 XX集团公司未来发展的重要资源之一。因此,XX集团公司的财务战略应该是为了适应公司未来发展战略，在内外部有效地配置、使用及管理财务资源，迫求符合集团公司价值最大化的一系列目标、规划和措施。 对 XX集团公司的财务战略产生重大影响的因素主要包括内外部环境因素: 根据外界的机会和挑战，以总体战略为基点制定财务战略，如：宏观经济环境、市场环境、法律法规等政策环境； 根据公司内部发展需要及具备的各项资源和财务管理能力进行财务规划选择，如: 企业自身的经营管理特点，各板块的业务发展规划。 新华信在平衡这两方面的因素的基础上 制定适应 XX集团公司发展要求的财务战略及规划， 促进公司整体战略的实现。 (1) 财务战略 1、 第一阶段混合型财务战略 XX集团公司在2004一2O06 年应该采用混合型的财务战略，即扩张型和混合型并行。 (1) 本阶段XX集团公司的特点适合采用混合型财务战略 XX集团公司 2004 年与铁道部脱钩使得原有的铁路市场业务存在潜在风险，仅仅是大宗铁路物资供应商的地位受到威胁，迫切需要XX集团公司积极寻求在社会市场上开拓新业务， 要求采取积极扩张的财务战略； 长期在铁道部的行政计划体制下， 各业务板块之问发展不均衡，需要一段时问进行业务重组、提高资产质量和盈利能力。因此在一定程度上又需要根据战略调整和业务重组的要求采用调整型的财务战略。 (2) 扩张型财务战略的表现形式 A)扩张目标 XX集团公司力争在收入规模上 3 年内进入中国企业500强的前50位。 B)扩张方式 不能单纯依靠集团内部积累式发展，还要积极采取资本运作的方式扩大公司总资产及净资产规模恩 C)扩张速度 为实现进军中国500强企业前50名的目标，XX集团公司应采用以3年内年均 17%的速度扩大收入规模， 高于中国企业 500强第 50位13.3%的年均增长速度。 D)关注的主要财务指标 收入规模及年均增长率、 资产规模及年均增长率。 （3） 调整型财务饯略的表现形式 A)调整目标 通过调整集团公司战略布局和业务重组，调整资产结构，提高资产质量，降低运营风险; 分散母公司投资的风险，追求母公司资产的最佳组合。 B)调整方式 各业务板块的调整方式、力度是不同的，有侧重点的。目前物流、房地产作为新组建的业务调整不大。工业、商贸、进出口板块需要分阶段调整：随着工业作为主辅分离的试点，将逐步采取战略性退出的策略, 迸行资产请理、资产剥离，甚至出售; 商贸、进出口板块也将在业务重组同时，采取全面预算管理控制经营风险、降低费用、加强内部控制等。 C) 关注的主要财务指标 利润总额及年均增长率，销售利润率及投资收益率、资产负债率及资产周转率等。 2、 第二阶段积极扩张型财务战略 在第二阶段， XX集团公司应该采取积极扩张型财务战略，并逐步向稳固发展型财务战略转变。 (1) 本阶段XX集团公司的特点适合积极扩张型财务战略 在2006年之后，各业务板块的业务重组基本完成，内部管理体系建立完善，资产质量和盈利能力有所提高，为继续采取扩张型财务战略奠定了良好的基础。 XX集团公司外部竟争环境加剧，如: 2006 年成品油市场开放等以及国资委对中央大型企业的要求使得XX 集团公司仍要向着成为国内大型生产资料流通行业内的领先者，并逐步进军国际市场的目标努力。 (2) 扩张型财务战略的表现形式 A)扩张目标 XX集团公司力争3年内在收入规模上进入中国企业500强的前40位。 B)扩张方式 仍然采取内部积累和外部并购两种方式，在条件成熟的情况下，并购将成为主要的扩张模式。 C)扩张速度 为了达到进军前40位的目标，XX集团公司在收入、资产规模上的增长速度应该分别快于第一个阶段的17%和5%, 同时也快于 2003 年第40位 12%的收入增长速度。 D) 关注的主要财务指标 收入规模及年均增长率、资产规模及年均增长率；利润总额及年均增长率，销售利润率及投资收益率、资产负债率及资产周转率等。 (二) 财务目标 财务目标是 XX集团公司财务战略具体化、数宇化的表现形式。 1、第一阶段财务目标 (1) 经营规模 2006 年主营业务收入突破 420亿元, 年均增长率不低于17%， 进入中国500强企业前50位；总资产规模突破150亿元，年均增长率为5%； (2) 盈利能力 在保证以上收入实现的前提下，2006年利润总额突破2.7亿元，销售利润率达到0.64%; 3年平均增长率为 57%，3年平均销售利润率达到0.48%; (3) 净资产规模及投资收益能力 在实现上述目标的前提下， 实现2006年净资产规模达到45亿元，净资产收益率达到6%；3年平均净资产收益率达到4.6%； (4) 财务风险及经营风险 公司整体资产负债率逐年降低，2006年降低到70%；整体的资产周转率逐年降低，2006年降低到35.7%； (5) 主营收入结构 2006年铁路专供市场的业务收入比重下降为47%，社会市场的业务收入比重上升为53%: 商贸、 物流业务收入比例保持在97%，是公司的核心业务。 表1:2004年一2006年XX 集团公司整体财务目标 金额单位：亿元 2003年 第一阶段 2004年 2005年 2006年 3年平均 经营规模 主菅业务收入 263 300 350 420 357 表2: 2004年-2006年XX集团公司各业务板块经菅目标 金额单位: 亿元   2004 年 2005 年 2006 年 商贸板块收入 284.0 326.0 384.4 商贸板块利润总额 0.9 1.2 1.5 销售利润率 0.3% 0.4% 0.4% 物流板块收入 10.0 16.0 25.0 物流板块利润 0.4 0.7 1.0 物流板块利润率 4.2% 4.6% 4.0% 进出口收入 6.0 8.0 10.8 进出口利润 0.1 0.1 0.1 进出口利润率 0.9% 0.8% 0.8% 房地产收入 一 一 2.3 房地产利润 -0.2 -0.2 0.3 房地产利润率     13.9%         表3: 2004年一2006年XX集团公司商贸板块经菅目标 金额单位: 亿元   2004年 2005年 2006年 销售收入 毛利 毛利率 销售收入 毛利 毛利率 销售收入 毛利 毛利率 商务板块收入 284.0 5.9 2.1% 326.0 7.3 2.2% 384.4 8.9 2.3% 铁路专供业务 173.0 2.2 1.3% 180.0 2.4 1.3% 198.5 3.0 1.5% 其中：钢轨 25.1 0.7 2.8% 25.0 0.7 2.8% 28.3 0.8 2.8% 油品 137.0 1.0 0.7% 141.0 1.0 0.7% 147.0 1.1 0.7% 机电 5.0 0.3 6.0% 6.6 0.4 6.1% 11.8 0.7 5.9% 配件 5.9 0.2 3.4% 7.4 0.2 2.7% 11.4 0.3 2.6% 社会市场 111.0 3.7 3.3% 142.0 4.8 3.4% 166.9 5.5 3.3% 其中：社会油品 12.0 0.2 1.7% 15.0 0.3 2.0% 22.0 0.4 1.8% 钢材贸易 96.0 3.5 3.6% 120.0 4.6 3.8% 132.4 5.2 3.9% 其他 - - 0.0% 4.0 0.1 2.5% 15.0 0.4 2.7% 煤炭 3.0 0.1 3.3% 5.0 0.1 2.0% 8.0 0.2 2.5% 汽车 - - 0.0% 2.0 0.1 5.0% 4.5 0.3 6.7%                     2、 第二阶段财务目标 (1) 经营规模 2009年的主营业务收入突破750亿元， 年均增长率为 21l%， 进入中国 500 强企业前40位; 总资产突破200亿元， 年均增长率为 10%。 (2) 盈利能力 在盈利能力上 在实现上迷收入目标的前提下，2009年实现利润总额突破9亿元，销售利润率达到1.2%;3年平均增长率为 49%,3年平均销售利润率为0.98%。 (3) 净资产及投资收益能力 在实现上迷目标的前提下，实现2009年净资产规模达到 75亿元, 净资产收益率达到 12%；3年平均净资产收益率达到10%； (4) 财务风险及经营风险 公司整体资严负债率逐年降低, 2009年降低到62.5%; 整体的资产周转率逐年降低， 2009 年降低到26、7%；在收入结构上，2009 年铁路专供市场的业务收入比重下降为 31%，社会市场的业务收入比重上升为 69%；商贸、物流业务收入比例保持在 92%，是公司的核心业务。 (5) 主营收入结构 表4: 2007年一2009年XX集团公司整体财务目标 金额单位：亿元   2006年 第一阶段 2007年 2008年 2009年 3年平均 经营规模 主菅业务收入 420 510 620 750 627 表5： 2004年一2006年XX集团公司各业务板块经菅目标 金额单位: 亿元   2007 年 2008 年 2009 年 商贸板块收入 454.1 541.5 623.2 商贸板块利润总额 2.4 3.2 4.5 销售利润率 0.5% 0.6% 0.7% 物流板块收入 35.0 50.0 70.0 物流板块利润 1.6 2.5 3.6 物流板块利润率 4.4% 5% 5.2% 进出口收入 16.2 24.3 36.5 进出口利润 0.1 0.2 0.4 进出口利润率 0.8% 0.8% 1.1% 房地产收入 2.3 2.6 2.6 房地产利润 0.3 0.4 0.6 房地产利润率 13.9% 16.5% 23.1%         表6： 2007年一2009年XX集团公司商贸板块经菅目标 金额单位：亿元   2007年 2008年 2009年 销售收入 毛利 毛利率 销售收入 毛利 毛利率 销售收入 毛利 毛利率 商务板块收入 454.1 11.1 2.4% 541.5 13.3 2.5% 623.2 15.8 2.5% 铁路专供业务 208.8 3.2 1.5% 219.9 3.6 1.6% 232.5 4.0 1.7% 钢轨 28.9 0.9 3.1% 29.4 0.9 3.1% 30.0 0.9 3.0% 油品 152.0 1.1 0.7% 157.0 1.2 0.8% 162.0 1.2 0.7% 机电 14.8 0.9 6.1% 18.4 1.1 6.0% 23.1 1.4 6.1% 配件 13.1 0.4 3.1% 15.1 0.4 2.6% 17.4 0.5 2.9% 社会市场 210.3 7.0 3.3% 271.6 8.5 3.1% 340.7 10.6 3.1% 其中：社会油品 29.0 0.5 1.7% 39.0 0.7 1.8% 52.0 0.9 1.7% 钢材贸易 158.8 6.6 4.2% 190.6 7.9 4.1% 228.7 9.7 4.2% 其他 35.0 0.9 2.6% 50.0 1.2 2.4% 50.0 1.2 2.4% 煤炭 15.0 0.3 2.0% 30.0 0.6 2.0% 45.0 0.9 2.0% 汽车 7.5 0.5 6.7% 12.0 0.7 5.8% 15.0 0.9 6.0%                     三、 财务职能战略 对XX集团公司来说, 集团公司的财务职能战略是在财务战略、目标的前提下，确定集团公司对财务战略、目标的前提下，确定集团公司对财务机构进行角色定位、功能界定、机构设置、职能划分，以及确定财务管理的目标、模式及体系。 (一) 财务机构的角色定位及功能界定 XX集团公司财务机构在长期的行政计划体制下，功能定位吏多的是基于行政管理基础上的, 而不是产权 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 下的集团财务管理模式及管理体系，功能单一，不能适应总公司提出的 “二次创业， 快速发展”的要求，需要进行调整。 1、 财务机构角色定位的调整 原来财务机构的角色定位是财务数字驱动的守护者， 较少参与到价值实现与创造的过程中，核心功能是财务会计的记录、核算与内部监控； 随着XX集团公司改制工作的椎进及业务规模的迅猛扩张，迫切需要财务机构转变为业务驱动的进取者，核心功能扩展为经营服务、监控与风险防范以及决策支持等，向全面参与价值实现和创造的终极目标迈进。 图 1: 财务机构目标、角色、功能转变 全面参与到价值实现与创造的过程 终极目标 企业财富的进取者 核心功能 角色定位 经营服务、监控与防范风险、决策支持 较少参与到价值实现与创造的过程中 传统目标 数字驱动的守护者 核心功能 传统会计核算与内控 角色定位 2、财务机构功能界定的调整 （1）财务战略、规划及相关的政策、制度的制定 制定集团统一的财务战略及规划以及各业务板块不同的财务分战略和规划; 通过财务政策与制度指导、约束各业务板块的成员单位实现集团共同的财务目标； （2） 战略及经菅决策支持 通过对各经营实体经营情况的分析，为集团的战略决策层及各业务板块的经营决策提供信息支持； （3）监督、控制及协调 通过投融资方式管理集团内部有限的财务资源监控战略的实施执行、 控制经营风险; （4） 为经菅管理服务 负责不同会计主体的基本核算、准确、全面地记录。 3、 中体物资在调整转型过程中的阶段性目标 (1) 在第一阶段 (2004一2006年) 在集团公司内部明确财务机构的角色定位和核心功能，在统一强化会计核算功能，构建信息化处理平台的基础上，推行全面预算管理，强化资金管理及资产管理; 为从传统的守护者向进取者转变莫定基础。 (2) 在第二阶段 (2007一2009年) 在全面预算管理顺利实施的基础上，强化内部控制及风险防范机制，使各项功能逐步健全完善，全面参与公司的战略管理及经营管理过程，提供信息, 支持决策; 监督运营， 防范风险; 参与经营， 创造价值。 (二) 机构设置与职能划分 1.机构设置 图2: XX集困公司财务机构设置图 从集团公司内部产权关系看，XX集团公司的财务机构分为两个层次: 总会计师和母公司的财务部、资金管埋中心是为集团公司及作为出资人的母公司整体利益服务的；而业务板块公司、下属经营单位的财务部门主要是对各层经营者提供服务和监控的。由于服务、监控的对象不同，就决定了各自的目标、职能、权限的差异。 (1) 母公司的财务机构 集团母公司财务机构的目标是：形咸对子公司的财务激励与约束，确保母公司对子公司所投资本的保全和增值。为母公司作为出资者实现投资收益最大化, 对其所投资金或资产进行监控，调整存量资本结构、 配置财务资源, 成为集团公司实现整体战略的重要支持部门。 (2) 业务经营公司的财务机构    作为经营者财务机构的业务板块财务部门的目标是: 在集团公司统一的战略框架和管理模式下, 追求业务板块企业价值最大化，成为各业务板块实现其业务战略的重要支持部门。 2. 职能划分 财务机构职能划分是在既定的财务战略、 财务机构的角色定位和功能界定的前提下，其中大部分职能是财务机构的主要职能，部分职能是配合其他职能部门共同完成。 表7: 财务机构职能划分 职能划分 财务机构 其他职能部门 会计核算 主要职能部门   税务管理 主要职能部门   会计信息系统建设 主要职能部门之一，承担部分工作 承担部分工作 资金管理 主要职能部门   资产管理 主要职能部门之一， 负责资产的价值管理 负责资产的实物管理 全面预算管理 主要职能部门   经营分析与业绩评价 辅助配合部门，提供财务分析数据 组织实施业绩评价工作 财务规划与制度建设 主要职能   财务检查 主要职能   财务人员管理 主要职能         XX集团公司在不同层次的财务机构的职能划分如下: (1) 集团层面的财务机构 A) 总会计师 在集团的母公司设置总会计师l名， 全面负责集团公司财务机构的工作， 直接向总经理负责。 表8: 集团公司总会计师职责 总会计师 1. 参与制定集团财务战略及规划，确定集团公司财务管理模式，明确集团财务工作发晨方向; 2. 负责审核集团公司重大财务事项, 如:重大投融资方案、年度预决算方案、利润分配方案、 中高管人员的薪酬激励方案以及业务板块年度业绩评价方案等; 3. 负责审批集团公司重大的财务事项，如: 集团财务政策和制度、重大投融资支出、集团财务机构设置、人员调动; 4. 组织领导集团公司日常重太财务管埋活动， 如: 全面预算管理、风险控制、财务检查、制度建设等; 5.负责集团公司财务人员体系化建设及相关的重大事项，如: 提名集团公司财务机构负责人;对派出到各业务板块的财务负责人任免提出审核蕙见，对业务板块下届分/子公司财务负贡人任免提出审批意见.。   B) 财务部 表9: 集团公司财务部职能 财务部 1. 协助总会计师拟定集团公司的财务战略及规划，以及统一的财务政策、制度; 2. 负责母公司的会计核算及集团公司的合并报表编制; 3. 负贡集团公司的税务筹划及管理，办理母公司的涉税业务; 4. 负责集团公司的重大资产及对外投资的股权管理； 5. 协助总会计师开晨全面预算的组织、协调工作、集团公司预算的汇总、财务审核以及预算执行的控制、差异分析等。 6. 为集团公司的经营分析与业绩评价提供财务分析支持; 7. 协助总会计师进行集团派出、派驻财务人员的管理以及集团财务人员管理； 8. 协助总会计师进行财务机构内部的工作流程制度建设及财务工作检查。   C) 资金管理中心 表10: 集团公司资金管理中心职能 资金管理中心 1.协助总会计师进行集团公司的融资规划及资本机构的确定，拟定集团公司对外融资及内部资金管理的政策、制度； 2. 协助总会计师开展全面预算管理工作中资金计划相关的工作: 3. 统一负责集团对外的融资管理工作; 4. 负责集团母公司的资金结算以及部分企业的资金统一结算、集中管理; 5. 负责集团会计信息化建设的管理工作； 6. 协助总会计师筹划集团公司搭建内部金融平台，组建金融公司的方案； 7. 与财务部共同完成财务分析、工作流程制度建设、财务人员管理以及财务检查工作。   (2) 业务经营层面的财务机构 A) 业务板块二级公司的财务机构 在二级子公司一般仅设置财务部，不单独设置资金部，将相应的职能并入财务部。但对于资金管理工作繁重的商贸子公司，可以根据需要设立资金部。 表11: 业务板块公司财务部职能 财务部 1. 在集团公司整体的财务战略.、规划及政策制度框架下，制定业务板块的相关财务规划、 政策及制度； 2. 负责各板块事业部的会计核算及相关报表管理； 3. 负责业务板块范围内的税务筹划及管理; 4. 负责业务板块范围内的重大资产及对外投资的股权管理; 5. 负责业务板块内全面预算的组织、协调工作，预算的汇总、财务审核以及预算执行的控制、差异分析等; 6. 为业务板块内部经营分析与业绩评价提供财务分析支持; 7. 在集团公司的统一要求下进行财务人员管理、财务检查等。   表12: 业务板块公司财务部职能 资金部 1. 在集团公司整体的财务找略、规划下，制定融资规划和资金 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ； 2. 负责业务板块内全面预算管理工作中资金计划相关的工作; 3. 在集团的统一指导下. 负责业务板块的对外融资管理工作; 4. 在集团公司的指导下进行业务板块内的资金统一结算、集中管理； 5. 负责集团会计信息化建设的管理工作; 6. 协助总会计师筹划集团公司搭建内部金融平台, 组建金融公司的方案; 与财务部共同完戌财务分析、工作流程制度建设、财务人员管理以及财务检查工作。   B) 下属运营单位的财务机构 下属运营单位一般是分公司或予公司的形式。若是子公司，则设置财务部；若是分公司，则由业务板块公司派驻财务人员。 表12：运营单位财务部职能 财务部 (或派出财务机构): 1. 进行日常现金收支、会计核算以及报表编制; 2. 负责所在分/子公司的预算编制、汇总、控制: 3. 负责所在分/子公司的资产管理; 4. 负责所在分/子公司经营分析的财务分析。   (三) 组织结构设置的原则 根据集团战略赋予财务机构的角色定位和核心功能为前提设置的； 立足目前企业所处的实际情况，着眼于未来发展； 组织机构内外部边界清晰，明确职责，分工合作，提高财务组织的工作效率; 岗位设置与职责设置符合内部控制的原则; 因职设岗，不因人设岗；可以一人多岗， 一岗多人。 (四) 在调整期间的过渡方案 在2004一2006年， 组织结构处于调整期间，商贸板块的业务调整较大，母公司财务机构的工作应向商贸板块倾斜，兼有商贸板块财务机构的职能, 将原先集中在下属子公司的部分重要财务权限逐渐地集中在母公司财务机构。 在调整2一3年后，随着财务管理体系、规章制度的健全完善，人员的逐步到位，再将商贸板块的财务机构从母公司财务机构中分离出来，作为商贸板块下的职能部门独立运作。 图 3: 财务机构过渡方案 四、 财务管理的集分权模式 (一) 对集团公司财务管理模式的认识 XX集团公司长期处于两级法人相对独立的管理模式, 总部的战略管理和整合资源的能力相对较弱，向集团公司的集分权模式转变是未来财务管理的重点和难点。在设计XX集团公司财务管理集分权模式时应该以下原则: 一是强化母公司对财务战略、财务政策以及其他重大财务事项的决策权。强调母公司发挥对财务资源的聚合优势，通过全面预算体系来推动集团公司整体战略的有效执行; 二是在集权的框架下实施对子公司的分权，必须明确子公司的责权利体系，健全有效的激励约束机制，强化母公司对子公司的监督与考核。在确保子公司迫求自身利益最大化的过程中，沿着实现集团战略和集团整体利益最大化的目标运行。 (二) 考虑的关犍因素 从产权角度考虑，对绝对控股、相对控股以及参股的子公司采取不同的集分权管理模式； 从符合战略发展的需要考虑，对公司战略可能产生决定性影响的核心业务板块，采用集权管理; 对公司战略不会产生重大影响的非核心业务板块采用分权管理； 考虑到集团对业务板块实施的不同的管理控制模式: 实施战略型管控模式的适合采用相对集权的模式;投资型管理控制模式适合采用相对分权的模式。 考虑到内部的组织结构: 直线职能型采用集权，事业部制的一般采用相对集权，控股子公司一般采用相对分权。 (三) 未来阶段性方案 确定财务管理模式的基本思路是： 对于核心业务且收入比重较大的业务板块实行集权模式;如: 商贸板块； 对属于战略核心业务但收入规模不大的业务板块实行相对集权的模式; 如: 物流板块、 进出口板块； 对于潜在行业的新业务和正在培育的新业务实行相对分杈的模式; 如: 投资板块。 在未来3年内，集团公司进行战咯统一、业务重组过程中，需要通过财务集权来整合、调整资源配置，强化集团公司的战略地位，建立完善管理控制体系，使各业务板块在服从集团公司统一利益的框架下追求各业务板块的利益最大化。只有在第一阶段集权的基础上, 才能比较顺利的进入第二阶段部分板块业务相对分权的阶段。 1.第一阶段 (2004一2006年) 对商贸板块的公司采取集权模式，对物流、进出口板块以及投资板块下的公司采取相对集权的模式; 2.第二阶段 (2007一2009年) 对商贸板块中面向铁路市场的铁路专供业务采取集权模式，对于社会市场业务以及物流板块、进出口板块采用相对集权的模式，对投资板块的业务采用相对分权的模式。 (四) 主要财务权限划分 表13: 财务权限划分   相对集权模式 相对分权模式 财务目标及规划 参与制定财务目标及规划 审核财务目标及规划 财务政策和制度 审核批准 备案制 全面预算 ? 审核年初预算总指标、分解指标及编制标准; ? 审核年中预算指标的调整及修正 ? 进行预算的差异性分析 ? 参与预算完成业绩评价 ? 审核年初预算的总指标； ? 审核年中预算指标的调整及修正 ? 进行预算的重大差异分析 融资及资金管理 ? 全面参与到内外部融资和资金管理过程中 ? 融资及资金管理的关犍环节和重大事项的审批 资产管理 ? 全面参与到业务板块公司投资项目的论证、审批以及资产的购置、使用、处置的过程中 ? 投资及资产管理的关犍环节和重大事项的审批 人员管理 ? 业务板块公司财务部负责人及下属单位财务部负责人的任免、考核; 其他财务人员的调配及奖惩 ? 其他采用备案制 ? 业务板块公司财务部负责人的任免、考核 ? 其他采用备案制       五、 财务管理体系 (一) 总体框架 集团公司的财务管理体系从管理对象的角度分为: 融资及资金管理、 资产管理、 会计信息管理和财务人员管理。 从内部控制的角度分为: 内部会计控制和内部管理控制。下面主要按照第一种分类阐迷XX集团公司未来财务管理体系的重点。 (二) 全面预算管理 1. 全面预算管理对战略实施的重要意义 全面预算管埋对XX集团公司总公司未来几年内统一公司战略、 整合优势资源、 快速扩张、 高效运营来说是一个不可缺少管理利器, 它具有以下功能: (1) 规划功能 全面预算是搭起公司总战略和年度经营计划之问桥梁；XX集团公司 3一5年的战略规划是基于内外部分析及未来环境预测制定出来的，而年度经营计划则是根据对下一经营年度内外部环境预测制定出来的; 预算通过内部责任体系将年度经营计划层层分解落实，使年度经营计划在总体目标和可实施性上符合公司整体发展战略。 (2) 拉制功能 XX集团公司在未来实施全面预算管理的过程中,应强调集团公司作为出资者以及各业务板块负责人作为经营者对经营过程事前、事中、 事后的控制，在控制的过程中将未知的经营风险尽量可预测，将可预测的风险尽量减小，这样才能体现出出资者监督经营者以及经营者自身努力实现年度经营目标的过程。 (3) 沟通协调功能 在未来几年， XX集团公司按照现代企业制度调整下属投资控股予公司的法人治理结机，母公司作为出资人不能随意干预子公司的日常经营。预算实施过程则为母公司提供了一个很好的与子公司进行沟通的机会; 此外，在沟通基础上协调各业务板块之问的预算指标，达到资源的最优配置。 (4) 激励约束功能 预算的过程不仅有目标的制定、实施，还包括业绩的考评，是对各责任主体完成预算情的评价，达到激励约束各责任主体在服从公司整体利益的前提下, 追求各责任中心的利益最大化。 2. 实施全面预算具备的保障机制 （1）高层领导高度重视并全力支持 XX集团公司高层领导对推行全面预算管理有深刻地认识， 给予高度重视并以积极的态度给予支持, 是全面预算管理体系顺利推行、实施的前提。 （2）全休员工充分认识并积极参与 全面预算管理不仅是集团公司高层领导以及几个职能部门的工作, 而且需要全体员工的参与。全面预算要划分到最小责任中心，在责任中心的人员或多或少地会参与到预算的编制、执行过程中。因此，全面预算只有在大多数员工理解、支持下才能顺利推行、实施。 3.预算管理的目标 （1） 第一阶段 (2004一2005年) 让集团公司绝大多数认识到椎行预算管理的重要性和紧迫性，对预算实施过程有一个全面的了解使大多数员工感受到自己的工作与预算管理紧密相连; 集团公司通过集权的方式推行全面预算管理，使整个管理体系结构完整、 适合公司发展; （2） 第二阶段 (2006一2009年) 预算体系在集团公司整体战略执行、 资源配置、激励约束子公司发晨等方面发挥重要作用。 4. 预算模式的选择 考虑到XX集团公司当前的发展规模、 管理水平和外部市场环境， 应选择适合XX集团公司的预算管理模式， 具体如下: 由于XX集团公司目前所处特殊的市场转型、 业务转型、 管理机制转型的期间，建议未来战略规划要求仍是以积极开拓铁路外的大宗贸易为主，应该以销售为起点的预算管理模式；这种模式主要通过对目标市场的充分调研和预测制定销售计划，编制销售预算； 由于XX集团公司长期以来的物资供应以满足铁路市场需要为主， 没有成本控制和风险控制的意识， 因此全面预算还需辅以成本、风险控制的目标。由原来不做费用预算到事前编制费用预算，进而做到比较科学地预测费用; 而预算编制的准确与否，就是企业控制经营风 险的过程，将原来不可控的风险转为可控风险，将可控风险降低到最小。 5. 预算的组织机构 (1) 计划预算委员会 计划预算委员会设在母公司，是预算管理的杈力机构，由集团公司领导班子成员、母公司各职能部门部长、各业务板块的经营负责人以及外聘专家构成；主要职责是: 审议确定集团公司全面预算管理的体系、机制、政策和程序; 审定、 下达年初预算， 调整或修订年中预算； 按照权限划分审批预算内重大事项和预算外事项； 根据预算执行考评结果进行奖罚制度。 (2) 预算执行与控制室 预算执行与控制室是预算的日常管理机构， 一般由各级的财务机构分别组成。 主要职责是: 预算实施过程中的组织、协调、沟通； 编制财务预算，审核汇总经营预算；在授权范围内进行控制； 对预算的执行迸行差异性分析并反馈， 为经营业绩评价提供数据支持。 (3) 责任中心 责任中心是预算实施的主体，基本结构如下图，主要职责是: 图4: 全面预算任体系菅理的责任体系 按照集团的统一要求编制本责任中心的年度预算； 按照集团审批下达的预算指标分解落实到相关人员，并组织实施； 对预算执行的差异进行分析，提出解决措施。 (4) 审计监督机构 集团公司内部的审计部门是预算管理的监督机构，主要职责是： 监督、 审查预算管理体系、 目标、 政策和程序的落实和实施； 审计已经审批下达的预算指标的真实、 完整性，以及预算考评数据的真实、 完整性。 6. 预算编制的方法 目前预算制定的方法较多，传统预算一般有固定预算和弹性预算、 零基预算，而滚动预算则是相对先进的预算方法。 固定预算也称为刚性预算，不随实际经营业务活动的变化而变化的预算; 弹性预算是随着实际经营业务活动变化而变化的预算； 零基预算是不考虑历史数揩，以现有成本、 费用水平为基础编制当年的预算; 滚动预算是一种经常稳定保持一定期眼的预算，一般以 12 个月为滚动周期，凡预算执行过后, 根据前1个月的经营成果调整后 11个月的预算，并自动后续1个月。 XX集团公司在推行预算的第一个阶段，考虑到财务核算的复杂性以及会计信息化系统的匹配性, 建议采取固定预算和弹性预算两种方法。在预算实施比较顺利，会计信息系统有效运行的前提下, 可以用滚动预算的方法编制销售预算，用零基预算编制成本费用预算。 7. 预算的过程 全面预算管理实施过程主要包括: 预算的准备、编制、 审批、下达、执行、控制、调整、 反馈、差异分析等几个关键环节。 图 5: 财务机构过渡方案 一般一个完整的预算管理周期，从所在经营年度的 10 月份左右开始编制下一年度的经营计划和预算，持续到下一年度结束。 在预算实施过程中， 一些关键环节可能出现以下难点和重点： (1) 预算的编制 预算的编制过程实际上是各个责任主体对公司整体战略规划的认识和预测，对未来外部环境的认识和预测, 据此形成经营计划, 并以货币形式表示。预算的编制过程实际上是母公司与各业务板块经营者之问就达成预算目标进行充分沟通的过程，是一个自下而上, 自上而下的过程。 (2) 预算的执行和控制 预算的执行、控制过程充分体现母公司根据战略管理的需要对予公司进行集分枳管理模式的选择。在XX集团公司推行全面预算管理的 3年内, 对子公司预算的执行、控制过程来用相对集权、 甚至集权的模式, 确保预算执行的高效；在预算体系运行良好以后，可以适当的分权。 (3) 预算的反馈和差异分析 预算的反馈、差异分析在XX集团公司未来实施预算的过程也非常重要。但一般公司在刚推行预算的2一3年内，会出现预算执行差异大等现象，问接影响到预算的推行。因此建XX集团公司总公司及各级领导首先对预算执行的差异有一个正确的认识: 尽管预算的执行产生差异，但总是比原来不做预算有所进步; 预算的差异不在大小，关健在于是否结合经营进行全面的分析，找出差异产生的原因，并提出解决的措施进行改进。 (4) 预算的业绩考评 预算的考评机制是对公司各级责任中心预算执行结果进行考核评价的机制，包括对各级责任中心经营业绩的评价，以及对各级责任中心负责人工作业绩的评价。因此预算的考评既是对公司总战略实施的评估，也是对参与者工作的评价麒考评机制应该遵循公开、公平、公正的原则。 8.预算管理休系的建立与实施 将预算管理的方法体系具体形成公司的预算管理制度，并细化为一系列实施细则。 预算管理体系在第一年可以在管理基础好的业务板块或予公司进行试点，推行一个周期后总结经验教训，视情向集团内部推广。 做好培训、宣传工作,让各层领导、员工予以度重视、理解和配合，取得大多数人的支持，保障顺利实施。 在进行会计信息化建设时，充分考虑到预算实施中财务数据处理的重要性。 (三) 融资规划及资金管理 1. 重要意义 XX集团公司从2001年起开始清收应收怅款，取得显著成效；此外，资金管理也有目标、有步骤地开展起来。但总公司目前没有形成能够支持战略发展需要的融资规划，表现在 XX集团公司目前大规模扩张需要的巨大资金完全是依赖银行负债，渠道单一，财务风险巨大。因此融资规划将戌为 XX集团公司未来发展的工作重点和难点。 2. 阶段性目标 在第一阶段(2004一2006年迸 根据公司的战略发展要求制定合理的资本结构和融资规划，并尝试寻找其他的融资渠道；根据集团公司内部管理控制模式的要求调整、加强资金管理职能。 在第二阶段(2007一2009年）:根据公司本阶段的战略发展要求调整资本结构和融资规划， 寻求多元化的融资渠道；进一步加强资金管理，在条件成熟时组建财务公司，为在集团内部搭建金融板块，进入金融业打下良妤的基础。 3. 组织保障 集团公司的总会计师总体负责集团公司的融资规划和资金管理工作; 母公司的资金管理中心及各业务板块的财务部承担资金管理的职能; 母公司的资金管理中心将配合投资管理部进行集团公司的融资规划。 4. 融资规划 融资规划是母公司基于集团发展战略规划，确保未来经营、投资目标、计划和政策有效实施而进行资金融通的一系列目标、措施和制度。主要包括融资目标(或资本结构、融资方式和渠道、融资质量标准及相关的政策、制度。 在财务调整期间，融资规划是以不影响业务发展的前提下适当地调整资本结构，逐步降低财务风险和资金成本。在积极扩张的第二阶段，融资规划应该以多元化的融资渠道解决资本结构问题和市场开拓问题。 融资规划作为集团母公司的重要权力之一， 应该掌握在母公司，各业务板块公司应该在集团统一的融资规划下进行融资计划。 从融资渠道来说，传统的银行负债性融资仍由资金管理中心和子公司的财务部门负责实施; 而对于其他负债性融资和权益性融资需要资金管理中心配合投资管理部共同合作完成。 5、资金管理 资金管理的模式要根据业务的重要程度、管理模式的差异以及所处市场特点等进行调整， 主要表现在以下方面: 表14: 不同业务的资金管理模式 业务类型 管理模式 资金的筹集 资金的使用 商贸板块的铁路专供业务 集权 ? 外部融资统一担保； ? 内部融资通过内部银行统一调剂，优先保证 ? 通过内部银行统一对外结算； ? 通过预算管理进行严格的过程控制 商贸板块的社会市场业务、物流板块、进出口板块 相对集权 ? 外部融资限额内统一担保 ? 内部融资在限额内统一调剂 ? 独立结算, 在条件成熟是过渡到统一结算; ? 通过预算管理授权进行分级控制 投资板块的业务，如：房地产 相对集权 ? 内外部融资严格审批，视情而定 ? 独立结算 ? 通过预算管理进行指标控制         对于商贸板块的资金管埋模式需要在逐步实现业务集中、 数据集中的前提下， 实现资金集中、 贷款担保集中进而最终实现资金的集中管理（见图6），达到资金使用效率高，风险小的目标。 图 6: 商贸板块资金管理示意图 （四）资产管理 1. 重要意义 随着 XX集团公司大规模扩张战略的实施， 预计2006年总资产将突破150亿元。 因此， 保证资产的真实性、完整性、效益性，并持续创造价值是未来财务部门进行资产价值管理的核心。 2. 阶段性目标 第一阶段(（2004-2006年）初步建立资产管理体系, 逐步清理以前年度的不良资产，提高资产质量; 通过主辅分离进行资产剥离、转让， 发挥资产的最大效益; 第二阶段(2007一2009年): 在存量资产质量逐步提高的基础上，将资产管理的重心转移到为集团重大投资决策提供财务分析，以及投资后资产、股权的风险效益管理，参与到价值创造过程中。 3. 组织保障 集团公司的总会计师参与集团公司重大投资及资产经营决策事项。 集团公司、各业务板块以及分/子公司的财务部门分别负责授权范围内的日常资产管理事项。 4. 内客及方式 根据XX集团公司目前的资产状况及未来战略发展的需要， 资产管理的重点是流动资产中的应收帐款，预付帐款及存货，固定资产中的土地及房屋、建筑物以及长期投资。 从集团公司层面看，资产管理的重点是由母公司制定整体投资规划，确定投资领域、方式、 财务标准以及资产使用和处置的政策制度，确保投资及资产管理的价值分析符合公司战略并可行。 从业务板块公司层面看，资产管理的重点是在符合公司找略发展的投资领域、资产使用等方面控制成本、降低风险，保证资产的完整性、安全性和效益性。 5. 资产管理的权限划分 表15: 集团母公司财务部门的资产管理权限 不同阶段 相对集权模式 相对分权模式 投资论证阶段 ? 参与投资方式、 财务标准等制定 ? 审核论证可研方案 ? 审核财务标准 ? 审核可研方案 投资过程 ? 投资计划中的财务预算审核 ? 资金支出审核（每笔支出） ? 财务预算的差异分析 ? 投资计划中的财务预算审核 ? 重大资金支出审核 ? 财务预算的重大差异分析 资产的使用 ? 所有资产改变使用主体、范围、性质时进行审核 ? 风险、效益分析 ? 重大资产改变使用主体、范围、性质时进行审核 ? 重大资产的风险、效益分 ? 析 资产的处置 ? 对所有资产的处置提出审核意见 ? 对重大资产处置提出审核意见       6、举例说明 对于新投资的房地产业务， 随着土地及房地产开发规模的扩大，母公司以及项目公司的财务部门需要逐步参与到项目的整个投资管理流程中，为投资决策提供财务可行性分析、并在项目实施中进行资金控制及风险监控，并在项目竣工时进行效益评估分析。 图 7: 财务机构参与房地产项目管理示意图 六、 财务人员管理 财务人员是XX集团公司公司重要的财务资源之一, 从长远发展的观点看, 财务人员管理的目标是：引入竟争机制，人尽其材，采用多种途径核手段从两个纬度培养、选拨、招聘符合财务找略规划发展的财务人员。 (一) 两个阶段性目标 第一阶段（2004一2006年）：在业务重组和机构调整过程中，按照实际工作能力对现有财务人员进行岗位调整，提拔优秀人员到关键核心的管理或技术岗位，对其他人员通过在岗培训逐步适合岗位要求；对于新业务，可以适当招聘德才兼备的优秀财务人员； 第二阶段(2007一2009年): 引入竟争机制，在保持队伍稳定的前提下形成财务人员在集团内外部的有序流动，提拨业务骨干，培养优秀人才。 (二) 财务人员培养选拔的两个纬度 从XX集团公司财务工作的重要性和复杂性来说，对财务人员分成两个纬度: 财务管理型人才和专业技术型人才。 财务管理型人才属于复合型人才， 要求具备较高的财务专业知识和商贸知识，熟悉商贸业务并且具备一定的实际管理经验。母公司财务部门会需要此类人才。 专业技术型人才主要是精通会计核算、信息化建设、税务筹划等专业领域的人才，各板块公司财务部门一般需要此类人才。 (三) 对下属分/子公司的财务人员管理 事业部/分公司财务人员派驻制 在没有对外设立独立法人资格的事业部或分公司, 采用财务人员派驻制, 是上一级财务部门在这些部门财务管理的延伸。全部人员由母公司财务部统一任免, 进行日常管理、业务指导、 考核评价; 所在事业部/分公司的主要负责人可以提出建议和评价意见。 派驻财务机构的主要职责是按照上一级财务机构财务管理的统一要求进行会计核算和财务监督，同时也为所在事业部/分公司的主要负责人提供财务信息支持。 1.子公司财务总监 (或财务总经理) 派出制 控股子公司的财务总监由予公司的董事会委托集团公司财务部提名后正式任命，业务上受集团公司财务部的指导，工作业绩由子公司萱事会委托集团公司相关职能部门进行考核，提出评价意见: 董事会据此对财务总监进行激励或约束。 子公司的财务总监 (或财务经理) 的主要职责是：履行对予公司会计核算、 财务管理及经营过程的监督控制; 参与子公司重大经营决策，在授权范围内审批、审核年度预算、重大资金支出事项；负责对财务机构聘任的财务人员的管理等。 第二部分 XX集团公司总公司资本运作规划 一、 资本运作概述 资本运作是依托资本市场相关工具，以企业资本最大限度增值为目标，通过资本的有效运作，来促使企业快速发展的一种运营方式和途径。自从资本市场出现以来，企业的资本运作就没有停止过，有许多企业通过资本运作迅速实现了自己的战略目标，使资本增值; 也有许多企业在资本市场中一败涂地，甚至被破产兼并，失去独立生存的能力，因此我们必须看到企业在资本运作中的机遇和风险都十分巨大， 需要我们作出具有前瞻性的战略规划，并在具体每个项目运作前根据市场情况拟定出详细而灵活的实施计划和风险控制措施，只有这 样我们才能在确保安全的基础上享受资本运作给企业带来的好处。 二、 资本运作的比较优势 企业获取资源谋求发展主要有两种途径，一种是内部积累，包括资金积累、内部人员培养等；另一种是外部获取，这又可以分为资本运作方式和非资本运作方式，资本运作主要包括企业上市、兼并收购等; 非资本运作主要包括银行融资、外聘人才等。资本运作在不同的运作方式和运作工具中可以体现出不同的优势： 1 、 速度快 资本运作可以利用企业外部成熟的资源条件, 跳过内部积累所必需的孕育和戌长期，所获取的资源能够马上为企业创造效益。 2、 风险小 企业通过资本运作的手段进行扩张可以充分利用各种资本市场工具，寻求合作者，以降低自身的风险，同时还可通过设立多个法人主体, 将风险控制在一定的范围内，保证核心企业的安全。 3、 成本低 企业通过资本运作可以合理组织资源，充分发掘资源的潜在价值，因此往往能够以远低于其实际价值的成本获取资源；同时利用各种资本运作工具可以拓展融资渠道，降低融资成本。 与此同时，资本运作和其他获取资源的方式相比也有一些劣势，例如兼并收购的企业不易融合; 对合资企业的控制力不强；融资成本较高; 公开上市企业对信息披露和监管的要求较严等。因此我们必须针对不同企业或业务的具体情况决定是否采用以及采用何种资本运作的方式。 三、 各业务板块资本运作规划 我们在XX集团公司整体战略规划中所制定的目标是: 到 2009 年集团公司总销售收入达到 750亿元，利润总额达到9.6亿元。集团公司的业务划分为五大板块商贸（包括油品）、物流、国际业务、投资和房地产业务。下面我们将根据各业务要实现的战略目标和目前的资源基础来分析最合适的资本运作方式及其可达到的效果。 (一) 商贸板块 A、 业务范围 主要包括的现有业务有钢材贸易、铁路装备供应(钢轨、机电配件等)、成品油销售; 计划开发的业务主要有煤炭贸易、汽车贸易等。 B、 经营目标 2009年镶肖售收入623亿元，利润总额董亿元; 拥有稳定的资源供应和销售渠道，进入国内商贸行业前三名。 C、 整体规划 XX集团公司商贸业务要扩大规模最需要的是资金支持，根据不同的资产周转速度，我们可以估计出达到销售收入目标所需的不同资产规模； 表一: XX集团公司商贸板块 2009 年总资产规模预测   总资产周转次数 预计2009年销售收入 预计2009年总资产规模 比2003年总资产增加 XX集团公司2003年水平 3.3次 623亿元 189亿元（A） 116亿元 行业平均水平 4.2次 623亿元 148亿元（B） 75亿元 行业先进水平 5.5次 623亿元 113亿元（C） 40亿元           注: 总资产周转次数=年销售收入/年平均资产总额 从上表可以看出， XX集团公司要达到销售收入目标必须扩大资产规模， 即如果保持现有资产周转率需要增加资产 116亿元；资产周转率提升到行业平均水平需要增加75亿元;提高到行业先进水平需要增加40亿元。为了简便起见， 我们只估计了 2009 年的数据， 并以之与 2003年比较， 但实际上资产的增加是应该随着销售收入的扩大在这个时问段内持续进行的，不可能也没有必要一次性注入资金。 扩大资产规模主要有三条融资途径: 股权融资、债务融资以及自身利润积累。我们假定XX集团公司商贸业务将 2004一2008 年所有利润的50%投入扩大经营，再根据不同的资产负债率， 可以估算出 2009年所需的债务融资和股权融资数额。 表二: XX集团公司商贸板块资产负债表 85.6% (2003 年水平) 时资产负债结构预测 单位: 亿元   总资产（A）18亿 总资产（B）148亿 总资产（C）113亿 总负债 162 127 97 总负债增加 99.5 64.5 34.5 净资产 37 21 16 净资产增加 26.5 10.5 5.5 股本增加 21.1 5.5 0.5 累积利润 5 5 5         表三: XX集团公司商贸板块资产负债率70%(国内公开上市企业最低要求) 时资产负债结构预测   总资产（A）18亿 总资产（B）148亿 总资产（C）113亿 总负债 132 104 79 总负债增加 69.5 41.5 16.5 净资产 57 44 34 净资产增加 46.5 33.5 23.5 股本增加 41.5 28.5 18.5 累积利润 5 5 5         注: 上述增加均为与 2003 年平均数比较 通过上述估算, 我们可以看出 XX集团公司商贸业务必须通过资本运作获取股权融资，才能达到预期的业务目标。由于目前的资产负债率 (85,6%) 过高，经菅风险较大，因此我们建议XX集团公司商贸业务上市公司资产负债率的最低要求 (70%) 作为自己的目标，即股本投资需要增加18.5-41.5亿元。 由于XX集团公司巳经由铁道部划归国资委管辖，不太可能获得直接的资本投入， 因此只有两种可行的融资方式： a、 引入战略投资者：这种方式的优点是可以带来除资金以外的其他帮助，如稳定的上游产品供给、 管理能力、 技术水平、 市场空问以及销售渠道等; 缺点是在出让同样股权份额的情况下融资量较小。 b、 公开上市：这种方式的优点是融资量较大， 并且可以提升公司品牌; 缺点是时问长费用高， 并且要接受严格的监管和信息披露制度。 因此，我们建议 XX集团公司商贸业务先引入战略投资者，在其帮助下提高业务水平扩大市场范围，然后再谋求公开上市。这是一个相辅相成但又循序渐进的过程，从各方面都提升企业的竞争能，而不仅仅是单纯获得融资。 D、 成品油销售业务 a、业务范围: 主要包括现有的铁路柴油供应业务以及新开发的社会油品销售业务。 b、 经营目标: 2009 年销售收入 214亿元， 其中铁路市场162 亿元， 社会市场 52 亿元; 毛利润2.1亿元，成为国内除中石油、中石化之外最大的成品油销售企业之一，经营模式从单纯的分销转为以配送方式为主。 c、 整体规划: XX集团公司油品业务要完成战略目标关键在于两个方面：保证资源供应和改变经营模式。资本运作在这其中都可以发挥作用。 上游资源方面可以与主要的资源供应者中石油和中石化成立合资公司，在适当的时候还可以将其引入为油品公司的战略投资者，建立利益共享机制，并积极推进油品公司公开上市。 经营模式方面主要是指从单纯的分销转向以配送为主，这就要求在关键的节点和销售终端控制大量物流和仓储设施，同时辅之以完善的信息系统 形成自动的信息发送、传递和反馈体系。 在铁路市场方面，可以直接收购或租赁的方式获取铁路系统的闲置油库、罐车以及加油点; 或者由各路局以这些资产作为出资，与XX集团公司组建合资公司。 a〕 现金收购方式获得的控制力最强，但人员包袱较重，各种关系复杂，运营成本较高; b〕 租赁方式一次性付出的资金较少，但长期看来运营费用最高; c〕 合资方式控制力较弱， 但有利于保持与各路局的联系，稳定铁路客户， 同时也不需要付出现金，我们建议采用这种方式。 在社会市场上获取上迷资源的成本要远远高于铁路系统，但相应的收益也远高于铁路市场。具体有两种操作方式: d〕 独资: 这种方式自身的控制力较强，但一次性投资额和经营风险都较大，我们建议待社会市场业务发辰到一定规模时采取这种方式; e) 合资与合作: XX集团公司可以和上游供应商和下游客户共同建设或收购一些基础设施，这样可以降低经营风险同时巩固与他们的合作关系， 但控制力较弱，我们建议在社会业务开展初期采用这种方式。 E、 通过资本运作加强现有业务并迅速进入某些新业务 a、 钢材贸易: XX集团公司在社会钢材贸易业务方面的目标是到     2009 年销售收入达320 亿元，利润10亿元， 成为国内最大的钢材贸易商之一。 目前XX集团公司钢材贸易总量规模较九 但利润率较低，并且对上游钢材资源缺乏控制九 我们建议通过资本运作的手段加强这两个方面。 首先可以与钢厂合资在临近市场的地区建立钢材剪切配送中心。XX集团公司在全国主要城市都拥有商贸子公司及其下属的材料场，应充分利用其区位优势和土地资源。在初期可以在不同区域选择一些不同的中型区域性钢铁生产企业作为合作伙伴，服务区域市场；发展比较成熟后可以选择一到两家全国性钢铁企业结成更紧密的战略同盟关系， 进行包括各个地区、 各种产品在内的全面合作, 并可能向资本层面的结合发展。 建立剪切配送中心的主要优点有: a〕 发展直接用户。发展剪切加工，能够直接为用户提供所需钢材，不再经过其他环节，有利于提高公司在吸引直接客户方面的竟争力； b〕 与客户建立密切合作关系。通过剪切加工为客户配送钢材，可以与客户建立起较为密切的钢材采购供应关系; c〕 提高商贸业务的附加值，获取更高的利润回报； d〕 提高与钢厂的合作关系。发展剪切加工，提升自身服务水平的同时，自然也需要流通商与钢厂的更紧密的合作。 考虑到北京地区的巨大市场需求，可先在北京设立相应的剪切加工中心。 其次可以拓展钢材进口渠道，可以与海外钢铁企业建立合资销售公司，代理其某类产品在国内的销售。如果能够充分结合XX集团公司的销售网络与市场能力优势和海外产品的质量与成本优势，上述合资销售公司将拥有很强的竟争能九 有利于XX集团公司捉高市场份额和盈利水平；同时还可以利用对方的销售渠道，出口我国具有优势的钢材品种; 发展到一定程度后，还可向中铁商贸或者XX集团公司层面的资本合作发展。 b、 汽车贸易: XX集团公司在汽车贸易业务方面的目标是到 2000 年销售收入达 15 亿元， 利润0.9亿元，成为在国内市场上有影响的汽车贸易商。 目前国内汽车行业发展很恍 品牌数量和销售规模迅速增长， 但仍然受到一定的政策准入限制。XX集团公司缺乏开展汽车贸易的经验、人才以及销售终端，所依托的是资金、全国性网络优势和土地资源优势，因此如果完全依靠自己投资建设，将可能因速度慢而错过市场时机。我们建议XX集团公司以兼并收购的方式进入该行业，收购的目标是资金比较紧张但拥有进口汽车配额的中央企业, 或者是地方性汽车经销企业。 a) 前者可以提供稀缺的政策性资源; b) 后者一般单个规模较小， 收购价格较低，但将其与 XX集团公司自身的网络整合起来之后可以发挥远超其价值的作用。 C、 煤炭贸易: XX集团公司在媒炭贸易业务方面的目标是到 2009 年销售收入达 45 亿元， 利润 0.9 亿元，成为在国内市场上有影响的煤炭贸易商。 目前国内煤炭贸易的开展主要受到运输能力的制约，铁路运量尚难以保证电厂直供煤的供应。因此XX集团公司开展煤炭贸易可以从两个方面入手: a) 一方面是加强公路物流能力。与物流板块紧密合作， 在通过融资租赁载重汽车、 兼并收购小型运输企业等方式迅速提升自己的硬件水平的同时; 充分发挥物流公司信息系统的优势， 合理安排运输路线和时问，降低回程的空驶率，提高汽车使用效率; b) 另一方面就是利用与铁路系统的传统关系，与铁路局成立煤炭贸易合资公司，形成利益共同体以解决运输问题。预计铁路运输能力紧张的局面在今后几年会持续下去，但随着经济增长速度的放缓将会有所松动，因此这方面的资本运作应等待时机循序渐进。 在保障资源供应方面， XX集团公司可以发挥自己的资金优势，参与大型煤炭生产企业对小煤矿的整合，以资本的纽带保证战略合作关系的稳固与发展。 (二) 物流板块 A、 业务范围: 主要经营第三方物流业务。 B、 经菅目标: 到 2009 年销售收入达 70 亿元，利润总额 3.64 亿元。 C、 整体规划： XX集团公司己经成立经营物流业务的股份有限公司, 并在积极筹备公开上市， 我们认为这是一个正确的发展途径。通过上市可以提高知名度、 筹集资金并改善公司治理结构，将有利于迅速扩大企业规模，增强竟争能力。 由于信息技术在今后现代物流业务的发展中将起到极为重要的作用，成为决定企业市场竟争能力的最重要因素之一，因此我们建议中铁物流上市后充分运用资本运作手段收购中小型物流技术企业，获取其技术开发能力并使其融合到自身的开发体系中去，迅速形成自己的核心竟争优势。 (三) 国际业务板块 A、 业务范围: 主要包括出口及部分相关产品的进口，海外工程承包、技术和劳务输出等。 B、 经营目标: 2009年镶肖售收入 37亿元, 利润总额 4200万元。 C、 整体规划: XX集团公司国际业务板块与商贸业务板块的划分标准主要目标市场区域: 前者主要面向诲外市场，后者主要面向国内市场。XX集团公司国际业务在完成自身经营目标的同时应努力戍为沟通国内外市场、资源以及融资渠道的桥梁。 a、在开拓海外市场时，可以寻找合适的合作伙伴，在资源、技术以及资本等各个层面上进行合作，一方面开拓销售渠道，另一方面也可以将海外资源引入国内市场，与商贸板块下的国内经营网络相结合，获取更大的收益。 b、XX集团公司可以以现有的中铁进出口公司为基础整合进出口业务， 并在重要的区域设立分支机构，加强与海外资本市场的联系，在适当的时候在诲外公开上市，再以其为基础整合由物润集团负责的XX集团公司相关海外投资业务，成为真正的跨国界经营企业。 (四) 投资板块 A、 业务范围: 包括现有的工业企业并统一管理今后XX集团公司各主业板块之外的投资业务，谋求更高的投资收益。 B、 整体规划: XX集团公司投资板块所含业务较多，我们建议按照以下方式分类处理 a、 现有工业业务: XX集团公司现有工业业务主要包括防腐枕木、混凝土轨枕、铁路配件以及水泥, 前三项业务都基本没有盈利甚至亏损， 同时行业前景较差，基本没有发展的空问; 仅有水泥业务可以赢利, 但规模较小并面临着激烈的竞争，难以发展壮大。 XX集团公司退出工业业务主要有三种方式: 业务转型、股权转让以及停业清算，我们建议根据不同情况分别处理。 a) 对于具有区位优势的企业可以向物流和商贸业务转型，并在适当的时候将其注入上迷两个业务板块的核心企业中去，充分利用其土地资源并增强这两项业务的实力； 对于尚有盈利的企业，如水泥厂可以转让其股权，获得较好的现金回报。 转让股权可以采取多种形式，如全部转让、转让控股权、员工持股、管理层收购等，XX集团公司应根据不同情况选择最合适的方式，使股东、员工和经营者实现多赢; 对于亏损严重! 资不抵债又没有其他资源的企业应该在安置妤员工的基础上停业清算，请算工作要积极稳妥地推进，尽量不要出现遗留问题。 b、 战略性投资业务: XX集团公司商贸和油品业务经营主要是资源型产品，保证资源的稳定供应对业务发展极为重要，因此 XX集团公司应努力向产业链上游延伸。由于实力有限， XX集团公司目前难以直接控制上游产业，但可以通过资本的手段与其建立比较紧密的战略同盟关系。这主要有三种方式: a) 与上游厂商合资成立针对某类商品的销售公司; b) 引入上游厂商作为战略投资者； c) 向上游厂商投资。 前两种方式在上文商贸和油品板块部分已经有所运用，目前在对上游资源进行投资方面最具价值和可行性的是投资海外铁矿石资源，可以在很大程度上促进国内钢铁贸易的发展。 目前中国企业矿产资源国际化实践最成功的方式是绿地投资方式，即投入资金设立独资或合资予公司，共同开采矿产资源。我国在技术、管理和其他要素上国际相对优势不明显，要获取资源，必须付出资金的代价，而且用合资的形式可以充分利用东道国公司的资源降低管理和经营成本，也能够取得比较宽松的采矿许可和其他优惠政策。 C、 一般投资业务: XX集团公司主营商贸业务，现金充足但利润率较低，为提高对股东的资本回报，应适当开展投资业务以获取投资收益恩 这些投资应以安全性为原则，注意保持其流动性；用于长期投资的资金应规定严格的限额和审批权限, 以及计划好退出途径。 (五) 房地产板块 A、 业务范围: XX集团公司房地产板块主要负责对旗下土地资源进行整合，提出运作方案并组织开发; 负责对现有房产物业的管理、出租等业务。 B、 整体规划: XX集团公司拥有丰富的土地资源，但散落在各地的物资予公司和工厂，并且缺乏房地产开发和管理方面的经验和人员，因此目前仅有少量开发，尚未形成规模和品牌。对于房地产业务的资本运作，我们有以下建议: a、 由于XX集团公司土地资源无论在地理位置还是在产权关系上都比较分散，各自为战容易造成资金和资源的浪费，因此我们建议XX集团公司由专门的房地产开发公司负责整个系统的房地产业务，执行集团的战略安排，统一计划和管理土地资源。 由于房地产开发的风险较九 我们建议每个项目都由独立的项目公司负责具体操作,以便于控制风险，同时还可针对具体情况灵活选择合作伙伴. b、 房地产开发业务利润较高>，但现金流波动性较大; 物业管理与租货业务则有稳定的现金流，因此我们建议房地产业务与商贸、油品、国际业务等在财务上互相配合，特别是与其中的上市公司调节利润和现金流以保持股价稳定，使整个集团公司的价值最大化。 四、 如何提高资本运作能力 根据上文对资本运作现状的诊断和未来规划的初步设想，我们可以看出XX集团公司资本运作能力距离这些规划的实现还有很大的差距~ 参照国内外先进企业的经验，我们认为 XX集团公司应该在以下几个方面加强自身的能力: (一) 树立资本运作的观念和激励机制 1、 观念转变 XX集团公司长期处于计划体制中，习惯于从生产经营的角度考虑问题，缺乏资本运作的观念。我们认为XX集团公司应该在全体员工，特别是高层管理者和业务板块负责人当中树立对投资者负责的观念, 以整个公司价值最大化为目标，这样才能灵活运用资本运作手段进 行战略性操作，而不圉于一时一地或某个业务板块的得失。 2、 激励机制 同时也应建立相应的激励机制， 使上述中高层负责人的个人收益不但与自己所负责业务的成绩相关，同时也和整个公司的价值提高紧密联系起来。要使大冢真正拥有共同的目标, 最直接的方式就是管理层持股，用资本的纽带将管理者与股东绑在一起。 (二) 建立负责资本运作的组织机构，配备相关的专业人才 1、 组织机构 我们建议XX集团公司建立专门的机构负责资本运作研究和操作， 在业务开展初期可以通过项目小组的形式运作; 待业务规模扩大、运作比较成熟后应设立专门的管理部门，协调各项目小组的工作麒 整个资本运作工作应该由企业最高负责人直接领导，以使于协调各方面 关系，统一调动企业内外部资泺 并在关键时刻能够迅速果断地做出决策。 2、 人力资源 相应地， XX集团公司应配备资本运作专业人才,保证战略能够得到迅速有效地执行。XX集团公司目前的人力资源结构难以满足需求， 具体包括专业结构和梯队结构两个方面。专业结构指资本运作所需的专业知识，包括金融、 投资、 财务、 法律、 技术等各个方面， 值得注意的是资本运作专业人员应该与业务经营人员一起工作， 相互配合， 才能充分发挥各自的优势， 提高效率。梯队结构指应该合理搭配资本运作专业人员的能力、 经验、 知识水平等各方面的层次, 这样既可以降低成本、提高效率，更重要的是有利于发掘和培养人才，并使其得到充分的锻炼。 解决上迷两个结构问题的方法只有两个: 从原有人员中选拔培养和从外部招聘。我们建议在业务开展初期以外部招聘为主，便于迅速形成运作能力; 同时加强对内部人才的选拨和培养工作。 (三) 打造资本运作平台， 丰富资本运作工具和手段 股票市场一直是最活跃的资本市场，XX集团公司必须在其中建立自己的资本运作平台， 即拥有一家或多家上市公司。上市公司能够运用的金融工具更多，资金来源吏广泛；而非上市公司保密性好，操作简便，因此XX 集团公司应该根据资本运作项目的实际情况选择合适的运作平台和工具，以获取最大的收益。例如对于比较成熟, 收益比较稳定的项目通过上市公司运作; 处于培育期，风向较大的项目可以通过非上市公司运作，带项目成熟后再注入上市公司。 (四) 建立风险控制和防范体系 1、 内郜风险 XX集团公司原有内部控制体系难以满足大规模资本运作的要求，需要重新建立和完善相适应的体系; 同时应切实加强审计监督委员会以及内部审计部门的作用，由单纯的事后监督转变为事前、事中、事后监督相结合。 2、 外部风险 在资本运作过程中应充分利用各种经济、法律、政策等手段降低风险; 实在无法避免的风险应将其锁定，并设立防火墙和紧急预案，防止其影响其他业务的经营，将风险控制在最小的范围内， 这样才能在资本市场上立于不败之地。 (五) 整合运用社会中介机构的力量 企业资本运作是一项非常复杂的工作，每一个项目都是一个综合性系统工程，任何一个企业都不可能也没有必要完全有自己来完成，会计师事务所、律师事务所、投资银行、咨询公司等社会中介机构拥有一办企业所不具备的本专业方面的技术能力、操作经验以及更重要的社会公信力。 因此，XX集团公司应该将自己的资源和人力集中于制定资本运作战略和目标上 充分提取中介机构的意见并做出决策。中介机构可以帮助XX集团公司设计操作方案， 并辅导其执行。在一些必须由中介机构完成的工作中， 如审计、法律事务等， XX集团公司应该加强与其沟通，充分表达需求与意见，获得其认同，使资本运作工作向有利于自身的方向发展。