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JJ照明的战略营销.doc

JJ照明的战略营销

cpobqiu
2018-09-08 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《JJ照明的战略营销doc》,可适用于服务领域

JJ照明的战略营销一、背景介绍JJ照明以家居照明为主其主打产品是以简约、时尚的烤弯玻璃灯产品(业内俗称韩国风)为主的装饰照明灯经过六年的奋斗年销售额增长到了年的近万元成功铸造了在国内韩国风系列的强者地位。但是由于国内房地产的持续、高速发展加上国家十一五规划中明确提出让两亿农村人口城镇化意味着对房地产及灯饰产品的巨大需求。另外国家城市基础建设蓬勃发展照明产品需求巨大。同时由于灯饰行业的利润过高导致灯饰照明行业快速增长吸引了许多企业参与竞争同时由于市场规模的继续扩张以及该行业缺乏进入壁垒的特点竞争厂家还在增加竞争日益激烈。虽然JJ照明是国内韩国风系列产品的主要生产者但是在国内市场并没有建立起与领导者相匹配的市场战略布局缺乏完善的营销网络。为此JJ照明积极寻找专业化的咨询公司提供有关国内市场营销模式、赢利模式等的咨询服务。JJ照明希望夯实企业基础增强企业竞争力到年实现超亿元营业规模成为国内居室照明的细分领域的领导者。二、项目特点虽然该项目是营销咨询项目但是却是以销量作为考核的基础通过销量的增加来支付一定比例的咨询费的营销项目。我们公司营销项目一贯的支付方式决定的客户的零风险即“先服务后收费不满意不收费”的咨询收费方式就是在咨询合同签订结束后我们的项目组将会提交整个项目进程计划同时会提交第一个月的工作计划与预计工作成果整个收费是安月收取在第一个月合作结束后提交项目月总结客户满意后支付第一个月咨询费然后是第二个月的工作计划如此推进。当客户对项目不满意时可以随时无条件中止合作我们不再收取任何咨询费用就是客户零风险。客户零风险是在目前咨询泛滥成灾的状况下提升咨询自身能力、保证客户利益的最好手段通过这种咨询收费方式将质量低下的咨询公司淘汰出局逐渐提升咨询能力与口碑。该项目就是这种收费方式而且在完成一定的销售额基础上增量部分按比例提取咨询费更是增加项目难度整个项目分为两个阶段:第一阶段进行行业研究确定整个行业发展趋势进行市场调研了解客户的产品在市场上的竞争力、市场占有率、价格优势等方面同时要了解竞争对手情况客户的渠道情况对客户的自身研、产、销系统也要进行细致的分析然后制定相应的项目计划。该阶段销量提成支付咨询费的方式不适用按照按月收费的咨询方式在第一阶段结束后提交系列文本同时要提交第二阶段的工作计划与费用预算因为咨询费用销量提成支付要充分调查清楚客户的方方面面情况进行细致的分析然后有足够的信心。为此我们咨询组较为系统地阐述了我们的战略定位与实施路径:从未来的发展趋势上看照明产业的生产能力势必过剩而且吸顶灯这样较为标准化的产品难以存在长久的差异化优势和成本优势故在生产环节进行规模化的投资是没有战略意义的。只有在整个产业链目前最薄弱的营销环节进行前瞻性的和战略性投入才能获得先发优势。欧普照明应该率先放弃目前业内通行的“前店后厂的坐商”式营销模式降低营销的运作重心走向各区域市场深化与下游渠道和终端的合作关系以锁定优质渠道资源和掌控优势终端在全国市场进行战略性布局建设区域性营销管理平台并适时推进专卖店体系建设与此同时随着渠道建设的推进逐步加强品牌建设占位家居照明领导品牌的地位。还要率先建立完善的营销管理体系培养职业化和专业化的营销队伍把欧普照打造成以营销为龙头的业内领先者!作为项目组长在阶段性汇报会上我对以上构想进行了慷慨陈词加上天生的演讲才能和激情一下把研讨的气氛调动起来了。欧普公司的几个高层都不断地点头并插话发表意见。大家对战略方向表示认同至少感觉上是这样但具体如何做出来心里有些打鼓。毕竟都是企业中人思考问题往往比较具象和实在对要靠想象和逻辑去思考和判断的问题总是觉得没有底尤其对在营销环节构建优势表示怀疑觉得照明行业的品牌优势和渠道优势好像有些虚不像以往看得到的设备和技术上的优势那样实在。而且投资建设专卖店终端、强化总部和区域营销管理平台和培养营销队伍等这一系列的动作要投入当时欧普公司的主要精力和资源万一没有达到预想的那样那整个企业就陷入了被动有可能未来的营销优势没有建立而原来的产品优势却丢了!是的我们咨询师没有办法告诉客户:我们为他们选择的战略没有风险只有发达。某种意义上讲是选择就有风险而且风险与回报总是对等的!我们只能告诉每种可能选择的优劣长短并进行积极的建议但不能代替客户的决策也就说我们的咨询服务是帮助客户完成其自身的系统思考而不是硬塞给他们一个答案!最后欧普照明的马总还是做出决策就按制定的战略干!理由是只有这样欧普照明才有可能取得突破。c)方案有了这样一个基本的战略定位我们必须拿出具体如何在营销环节上进行有效突破的策略并形成能实施的方案与计划这就是战略的落地阶段。一般而言要从营销上取得突破构建能持续领先的竞争优势在产品同质化竞争的背景下只有在品牌和渠道两个方向上能获得。以欧普照明这样的出身想在品牌上挑战飞利浦、GE和松下这样的国际豪门不仅在短时间内不可能而且即使有可能也烧不起那样的钱。看来有且只有在渠道上进行有效突破这正是我们的看家本领深度营销模式能极好解决的问题!在此之前的深度营销模式在国内众多行业中都取得了非凡的成效。如我们在家电行业为TCL彩电导入此模式成功地通过“以速度抗击规模”击败了当时的行业老大长虹。同样在快速消费品行业何伯权时代的乐百氏也在的协助下通过积极导入深度营销模式取得了销量和市场重大突破。这主要因为深度营销强调以“Pp”的结构来整合Ps策略即将营销渠道视为战略性的重点策略其他的产品、价格和促销推广等P策略围绕这一核心进行有机组合使得企业的营销资源和能力围绕渠道运作进行配置和发育不断深化与渠道的关系打造高度协同的营销价值链以能实现掌控终端提高有效销售的能力。同时由于能打通营销渠道使得企业能不断地动态变化其产品组合、推广主题和价格策略主动地把握竞争节奏这样企业就能在营销环节获得动态的而持续的竞争优势!INCLUDEPICTURE"http:bbshjcncomcnimagesdefaultattachimggif"*MERGEFORMATINET下载(KB)年月日:PM在照明行业中深度营销模式还能演绎这样的辉煌吗?从逻辑上讲照明产品的消费者购买行为属于低关注度、高参与度的渠道和终端的作用应该更大从商业逻辑上讲我们的模式应该更有效。但这毕竟第一次在这个行业中进行尝试所以我们在制定具体导入方案时充分结合了照明行业的具体特点和企业的实际情况非常谨慎地规划了其实施的步骤和节奏。首先要改变现在高端放货、终端失控和渠道秩序混乱的局面进行渠道结构和管理模式的转型。原则上市场划分以省级区域为单位在其区域物流及商流中心设立办事处或分公司将销售平台前移至区域市场使之成为市场一线的运作主体而总部的营销管理平台主要进行品牌管理、市场企划、销售管理和客户服务等专业职能工作。这样降低了营销管理重心更加贴近市场提高了资源配置精度和竞争反应速度。同时全面梳理原有终端网络结盟优质经销商。原来终端是市场自然发展而形成散乱的终端网络整体销售效能低下:布局不合理或交叉重叠布局过密诱发价格战或区域空白终端不足使得市场潜力未能充分挖掘。现调整为:在中心城市的专业市场上保持合理的终端数量和质量平衡采用“n”的终端结构布局:即每个专业市场有一个核心经销商再加上一定数量的分销商。核心经销商拥有备有库存、全品项展示、售后服务和销售支持等功能相当于是“4S”店而分销商只做主力品种的展示起到有效覆盖市场的作用(这种“1+N”的终端模式在当年是团队的创新经过实践检验不断发展和完善几年后成为在以传统专业市场为主要渠道的行业中如建材、家具和五金品等广泛采用几乎成为标准终端模式)。而在次级市场则按照一县一户的原则进行终端开发和建设部分发达地区延伸到中心乡镇。按照这样的终端布局密度欧普照明在全国完成终端网络建设后将至少拥有3000个优质核心终端这会形成其最有价值的企业资产而且一旦封闭运作后将是任何对手难以超越的竞争优势(实践也证明后来欧普照明的超常规发展就是依赖这一基础)。在强化终端布局的同时要积极扶持和掌控优势经销商。我们有个基本的判断优质的经销商一定会是照明行业核心而稀缺的产业资源。随着行业竞争的不断充分流通环节必然出现整合优秀经销商肯定是“马太效应”中的得意者所以对优质渠道资源的控制将给竞争对手设置一个重要的竞争壁垒。为此我们将原来欧普照明于构想之中建设专卖店计划进一步完善和具体化并提升到战略高度配置专项资源进行推进以锁定各区域市场优质的经销商尤其是在次级市场上。这样形象统一、建设形式多样的专卖店成为欧普照明一条亮丽的风景线为提升品牌形象起到关键作用。转变原来与经销商之间的仅仅是交易博弈关系而转化为协同共赢、长期发展的伙伴关系要为经销商提供系统的顾问式服务帮助其发展壮大为此我们建立了经销商和终端的维护标准和相应规范使得一线营销人员能保证对终端进行定时、定点和定线的拜访和维护以完成深化客情关系、解决实际问题、进行培训指导和宣导公司理念等工作。这在当时竞争对手还在坐等客户上门做生意的时代我们的这些合作理念和实际服务让经销商很受感动得到广泛认同极大地调动了经销商的积极性。要达成这样的营销模式转型改造原来的营销队伍成为关键。原来只是与经销商进行“一手钱一手货”的简单交易营销人员专业能力发育不起来也不需要。但转型为深度营销模式后我们的营销人员要能成为经销商的顾问为排忧解难这就要求营销人员不但专业能力要强而且要精通经销商的经营运作这对原来的欧普照明的大多数营销人员来讲是个巨大的挑战。为此我们制定了系统的培训方案采用多种培训形式结合实际工作进程进行培训。另外我们还积极引进新的职业化营销人才并建立相应的绩效管理和激励机制逐步完善营销人力资源管理体系。有了协同的营销链、完善的终端网络、高效的营销管理体系和强大的营销队伍营销策略的动态组合的威力才能充分发挥就如同要练就高超的中国功夫要先扎好马步练好基本动作使得身体素质和协调性强了武功的招数才能真正克敌制胜否则充其量是些花拳绣腿。营销模式转型主要是为了建设以上这些市场的基础在此之上我们进一步规划和提升其品牌定位与价值诉求并引入专业的品牌传播公司进行设立与实施同时对其产品组合进行了更有效的组合并安排了全年的促销推广计划实现了“月月有主题、周周有活动”的渠道联动的市场搅动活动以提高终端销量和提升品牌热度。这样围绕构建营销链和打造强势终端这个中心将其他的营销策略进行了更有效地组合。我们的咨询小组还会同欧普营销管理部门的相关人员按照以上的策略安排进行了精确的营销预算从而形成了全年的营销计划同时还积极推动编写了中长期营销发展规划这在欧普照明的营销史上是第一次。d)推进营销模式转型的思路有了、详细的方案有了但真正到实施的时候困难才显露出来对咨询师的考验才真正来到不同层面的各种问题都会阻扰项目的推进甚至导致项目终止企业变革失败!如企业高层决心的问题、来自内部的员工挑剔和阻扰、外部经销商的不理解和担心还有队伍能力和组织相关职能发育滞后问题等等如何面对和化解这些纷繁复杂的矛盾和问题需要一个咨询师冷静的思考和全面的咨询能力。要聚焦核心问题抓住主要矛盾。像欧普照明这样的民营企业老板白手起家创业其在企业的影响力和权威性是绝对的而且某种意义上讲国内企业的文化就是老板的文化所以企业的变革注定是自上而下的!要能推动其上下向变革的方向上靠拢咨询师应积极调动一切积极因素和运作各种可能的方法包括折衷、妥协和坚持甚至是“裹挟”的方法当然这些方法和手段的运用要掌握好节奏和火候咨询师的艺术性和魅力就在这些地方。必须让欧普照明的决策者真正完成系统思考而不是一时的冲动和激情。尽管有时老板在咨询师的调动下在某些场合上豪言壮语表现得雄心万丈但在进行具体决策要投入资源和费用的时候小生意人的那种精明与短视就会暴露出来显得犹豫和谨小慎微导致变革停滞和倒退。其实这是业界的普遍现象。在进行战略研讨时咨询师展示的产业机会和思维高度往往会把客户带入一种居高临下、豪情万丈的情景之中企业老板往往表现得特有企业家精神但等冷静之后面对要打破现状和花钱的时候又容易回到保守和短浅的思维中。而领导者稍些的犹豫都有可能会被那些怀疑和阻绕变革的人加以放大成为企业战略转型中的巨大阻力。要真正说服企业的决策层光有美好的发展前景和严密的商业逻辑还不行必须还要有实实在在的市场业绩表现“用事实说话”才行。所以我们咨询项目必须不断地取得短期业绩来促使欧普的领导们下更大的决心。为了保证也为了能切实体验到转型的效果我们决定联合项目小组在推进阶段由欧普照明的马总经理担任项目总监其营销副总丁必伟为具体的项目负责人与公司的咨询师一道共同推进营销转型工作并为项目最终结果承担责任。我们就这样将这两位关键的人物裹挟进来了使得方案的实施有了强大的领导保障。但具体方案实施的过程中我们的咨询师必须全面参与并亲力亲为地进行实际市场运作是以行动而不是语言给客户上下和外部经销商示范和树立信心。看来我们做咨询要干成员工了。为了便于日后共同协同与沟通我们和客户达成了一些顺利推进方案实施的基本指导原则并约定:如遇到问题且不能形成一致意见的时候双方就以这些原则为准。首先必须保证我们的主要变革措施和市场投入能取得短期见利见效的市场业绩同时对于我们的整体营销模式转型有积极意义同时具备长期的、有未来的战略意义。对于那些短期的投入和日常的决策由企业现有的营销管理体系进行处理但不能与营销模式转型的相抵触。其次尽量实现“无拐点”的平稳过渡为此我们坚持“以增量调节存量”的方式进行转型即初期保持两种模式并行随着新模式的实施和推广逐步将传统模式取消同时营销资源和人员主要投向新的模式以产生新的销售增量。再次考虑到我们要推进的模式是行业内首次尝试有许多集体的细节还要完善故要坚持“以点带面、树立样板、逐步复制、滚动发展”的推进节奏即开始阶段主要集中在两个试点区域随着模式完善和队伍能力成长再逐步扩大区域。最后坚持“战略决定组织”的原则营销组织要随着模式转型逐步改革先集中精力进行区域市场的营销转型来拉动现有的营销后台进行响应逐步发育相应的服务和支持职能并相应进行组织调整和部门建设。后来项目的具体推进出现的种种问题和最终解决都证明这些变革的原则非常重要成为双方回归理性决策的主要保障。观念的转变不是一躇而就的事情往往在现实的困难下在一些习惯、情感和世故等主观因素的影响下欧普的决策者总是会拐弯甚至世回头尤其国内的照明行业大部分企业和经销商都是浙江温州人都有着千丝万缕的利益关系和情感联系。咨询师也是人在长期深入企业的实际运作的时候就会有一些主观好恶和个人得失等因素参杂进来这些也都影响着一个职业咨询师客观理性的第三方立场。所以在一些具体问题上发生争执几乎难以避免每当这时候这些原则就成为双方要找到的准星。(随着实践的不断深入现在这些原则逐步成为我们每个营销咨询项目的指南。)除了上述这些原则保证外最关键的还是新模式能否带来真正的业绩提升。也就说在选择的两个试点市场上(一个是上海国内中心城市型市场的代表一个是湖北区域市场的代表)我们必须取得令人信服的表现才能取得客户企业的上下和内外的一致认同和支持。尽管是第一次接触照明市场但的核心特长就是能见利见效地解决实际问题加上照明行业的营销水平确实比家电行业有不小的差距许多问题我们在其他项目中早就有成熟的解决办法所以还是比较顺利如在上海市场上我们仅仅用了区区三万五千元的促销投入(实际上就是一些积压的旧款产品)就将原来的渠道梳理清楚并在当月就实现了销量的翻番!随着大家信心的增强许多区域市场的经销商和业务员由犹豫观望到主动申请要求进行模式转型于是项目推进速度不断加快不到半年基本上对所有区域市场都进行了改造有些地方的终端建设有了很大的提升开始进行专卖店的升级。我们感觉到其实一个企业的市场营销转型就是一个“众人拾柴火焰高”的过程咨询师关键是要能先在客户企业内和市场上点上这第一把火这也许就是本土咨询师尤其和君营销咨询师的核心能力!随着一线市场模式转换工作的顺利推进对总部的营销后台职能部门提出越来越的服务和支持的要求原来靠营销总监老丁带着几个企划人员和文员靠响应式的对付已经越来越无法支撑了大家几乎都在疲于应付根本无法有目的和有计划地进行管理了。看来营销组织的变革与转型迫在眉睫了其实也只有这个时候才能有效的推进。象欧普照明这样一直都是坐商销售模式营销后台人员几乎没有市场感觉和业绩压力只是进行一些基础性的销售结算和对账等工作如果营销组织变革先于一线市场的模式转型可以肯定这些后台人员都不知道要干什么就是培训宣讲也是云里雾里再加上心态和能力上的问题几乎是难以变革成功的!“营销模式决定营销组织”这是一个基本的管理原则。当新的营销模式的发展越来越清晰地告诉企业需要什么管理和服务职能来支撑的时候营销组织的变革就会有更明确和具体的方向了而且也把市场压力和责任传递给了后台职能部门的每一个员工。我们就是在这个恰当的时候及时将咨询项目的工作重心转移到了营销组织重建和职能发育方面并较顺利完成了相关组织设计和规范建立的工作这系列的工作得到了欧普公司原有营销后台人员的积极配合组织调整也很快到位但运行效能却是慢慢体现出来的。其中主要的原因还是客户企业员工的能力培养和提升有个时间周期必须要投入足够的耐心和精力这对企业和咨询师来讲都是一种不得不做的付出毕竟咨询师能否将能力有效地传递给客户就表现在能将其相关员工的能力培养起来否则仅仅凭市场业绩的短期表现是无法体现咨询项目的真正服务价值。为此在欧普照明的营销项目进行了十个月后作为项目组长的我又跟踪服务了二年多除了进一步落实前期项目中许多变革举措外更多的工作是不断强化营销队伍尤其是对营销骨干们的系统培训以提升他们的综合管理能力。当然还有许多对模式进行修修补补的工作但总的方向和基本框架一直是没有什么改变反而是越来越强化。每年业绩都在长足的发展说实话在那几年的行业环境不用什么高明的营销模式只要不出昏招都能活得不差但欧普照明的发展却有了面对未来竞争的战略意义:一是夯实了市场基础掌控了优势渠道资源二是培养了队伍建立现代营销体系获得了优秀的组织能力。如今的欧普照明已是行业中遥遥领先的企业其高效强劲的销售网络、蒸蒸日上的品牌势头、咄咄逼人的竞争位势和一路高歌的市场表现的确为其同行们展示了的壮阔事业图景并赢得了阵阵的喝彩声。任何高高耸立的企业大厦都是建立在夯实的基础之上的而欧普照明的奠基工程却是在六年前与客户企业共同完成的。干奠基工程是要能潜沉于地表之下的默默辛苦地工作付出艰辛的努力最终通过大厦的屹立来体现其贡献和价值。这就是人咨询服务的实质和其客户价值所在!HY照明的国内营销之路前言随着世界制造中心向中国的转移我国诞生了很多外销型的中小型企业尤其集中在长三角和珠三角一带它们利用周边的配套优势和我国的劳动力资源加上自身的勤劳吃苦精神取得了快速发展。但与此同时人民币不断升值、国外的反倾销和技术壁垒也日益给这批企业带来了诸多风险和压力转向内销市场似乎成为了这些企业的共同选择。问题是怎么转向怎样完成关于转向的系统思考怎样展开转向的实践探索最终实现成功转向须要具备怎样的理念、认识、条件和路径?严格意义来说本案例算不上成功案例但对于我国众多以外销为主的民营企业具有深远的指导性意义咨询师和当事企业做出了很多有意义的市场探索相信有心人可以从中得到很多启迪。一、项目的由来在照明行业里绝对算得上是老大欧普照明的成功案例和程绍珊老师对照明行业的理解让HY照明前来听程老师培训课的老板娘十分信服经过一番沟通营销团队项目组一行三人赴HY照明企业所在地浙江上虞开始了为期一年的营销咨询。项目的主要命题很广包括国内营销战略确定、国内营销组织建设、区域试点和复制推广等目的就是帮助HY照明从纯外贸企业转变为国内国外市场并重的企业增加企业抗风险和盈利能力。二、企业和行业背景、企业背景浙江上虞是我国的百强县之一是三皇五帝中“舜”的出生地也是梁祝中祝英台的故乡我国另一著名的照明企业NC照明也坐落于此。HY照明的创始人为夫妻二人在年以前分别为阳光照明的技术员和生产工人凭借自身的技术能力和想做一番事业的冲动承包了一个负载累累发不出工资的绍兴县某村办企业并迅速在当年扭亏为盈逐步进入良性发展。年底HY照明的年销售额约为个亿辖三个光源生产厂一个电器生产厂还有一个童车公司。公司的主营产品T日光灯管按照产量排名全国第六左右公司正大力发展T三基色光源新的生产线调试完毕后T产量可以位居国内前三植物生长管和杀菌管等特种光源的研发更居国内领先地位。电器厂主要是给部分有特殊需求的光源客户加工支架属于配套性部门未被重视。作为丈夫的董事长认为照明已经相对成熟交由妻子甘总管理其主要精力负责新建的童车厂。国内市场部刚刚组建有经理一名文员一名业务员两名。、行业背景照明行业在蓬勃发展年已经达到亿的规模。可以分为光源企业、灯具企业两大类。电光源企业中飞利浦、GE、欧司朗占据了世界%的市场份额同时它们也加强了对我国光源企业的合资合作进度几乎控制了大多数龙头企业如佛山照明、上海亚明、浙江阳光等随着竞争的加剧单只利润微薄光源企业日益走上了规模化道路。电光源企业又可以划分为荧光灯、白炽灯、金卤灯、LED等HY的主营业务是属于荧光灯中的直管荧光灯主要用于工业照明领域约占荧光灯产量中的%另一大品类为紧凑型荧光灯建成节能灯多用于日常生活领域约占荧光灯产量中的%。从直管荧光灯销量的角度看国内销量最大的是飞利浦其次是佛山照明和华强照明分别占据了直管荧光灯的高、中、低端的龙头国内年销售额均在亿以上三者合并市场占有率达%以上从直管荧光灯的产品角度来看目前T普通管已经替代T占据主流T三基色正迅速崛起T未来将取代T成为未来的主流市场目前处于培育期同处上虞的阳光照明正大力推广T产品T属于装饰性光源多为一体化销售。灯具企业由于外观和制作特性的要求利润率较高小企业众多尚无真正意义上的领导品牌出现。较为著名的有三雄极光、松业、扬业、斯夫特等。行业里一部分具有规模的电光源企业已开始生产各类灯具有的灯具企业也开始生产电光源产品灯具生产企业自己配套生产整流器整流器生产企业同时生产灯具这是行业发展的一个新趋势。这一趋势的明显特征是为客户提供可靠的配套照明产品。三、对HY发展的初步理解项目组于年月日正式进入HY迅速对相关人员进行了访谈并对江苏的苏州、常州、南京山东的青岛、济南、临沂两地做了详细走访对HY的主要问题和发展战略逐步清晰。、当前经营模式逐步走入困局HY的主要产品为T和T光源更以T为主价格比行业龙头佛山照明高质量比佛山照明低但仍然能获得万支年的订单靠的是小批量多品种的柔性化生产目前公司有多种规格产品靠手工和半自动模式满足这种经营模式但自动化缺失的同时也带来了质量不稳定的后果虽然外贸人员到处撒网客户数量多但缺乏大订单和核心客户合作超过一年的客户只有不到%。这种模式无法进行持续的增长规模不增长就会导致同行业主流品牌的差距继续拉大。、原有的经营意识缺乏对国内市场部的支持外销模式一般为客户提供订单照单生产基本不存在库存压力而做国内市场需要备货且由于外销很少调研市场很少有帮助客户做市场开发没有对客户的管理和支持系统等导致整个研产销队伍缺乏必要的市场营销意识。、缺乏有效的营销支持系统HY由于基本没有做过国内市场所以谈到国内市场时没有详细的市场资料无必要的宣传单页、无CI标识、无国内包装、无经销合同、缺乏必要的终端形象设计更谈不上人力资源考评体系、订单管理、信息管理流程等。、品牌意识和现实的差距HY负责人具有强烈的高档品牌意识希望能成为国内响当当的品牌但由于产品质量控制水平的缺失加之飞利浦、欧司朗、佛山照明等巨头的强势地位强势突破极其困难。并且由于企业知名度不足受到众多浙江小节能灯生产企业的影响浙江产日光灯的口碑在消费者心中不好。如何实现“短期见利、长期见效”的HY国内营销之路呢?如何才能够快速打开市场构建HY的品牌建设之路呢?通过和君项目组多个角度反复分析HY的竞争战略浮出了水面。四、HY的品牌定位和竞争战略的提出项目组综合各种因素进行分析提出了定位于工程照明领域的中高端市场T登台T唱戏以支架带光源逐步树立HY照明品牌的竞争战略。、定位于工程照明领域的中高档市场市场定位是企业对目标消费者或对目标消费市场的选择根据HY照明的经营与产品特点我们定位于工程照明领域的中高档市场目标消费群体是中高档消费者。这一消费群体的消费特征或观念是:注重环保概念追求绿色高品质生活理性选择总经济价值最大化。这个市场定位是基于我们对公司内外环境的如下判断:工程照明消费的市场空间大增长速度快不仅有现实的广阔发展空间也包含产业升级、技术更新换代的未来潜力这个市场领域内虽然产生出一些具有相对优势的企业但仍未出现领袖级企业未出现具有相对垄断优势的企业HY进入工程照明领域能够更好的发挥HY光源方面的特点为光源产品方面的优点、特色与灯具的结合。为了满足我们目标市场中消费者的需求HY的产品应该是具有良好性价比的中、高档产品也就是要满足:()产品内在与包装档次中高档产品的设计风格、工艺水平与制造质量包装的色彩与形象、整体设计与质量售后与服务承诺等方面都能够传递出符合高档产品品牌的概念与价值。()产品价格中高档与中、高档次价位的竞争产品相比HY产品在每一个价位档次上都具有较高的性价比而且其使用价值、性能、质量等顾客可感受价值均高于同价位产品。即要符合甘总所倡导“我们宁愿少赚一点把这个价值体现在产品上让渡给消费者”的理念。高档产品不是简单的高价格产品而是有更高价值与更丰富内涵的产品。“HY”品牌的价值观要与目标消费者对应的品牌文化相吻合既反映消费者的价值主张同时又要反映“HY”的不懈追求。因此HY的价值主张为:HY卖的不是荧光管不是整流器更不是支架格栅卖的不是光源不是灯具卖的是光亮卖的是为客户解决光亮的整体方案。概括起来HY品牌概念与品牌价值观的精髓是:通过为客户创造最大的经济价值与最便捷、最舒适的使用感受成为工程照明领域内提供系统解决方案的专家。、关于竞争战略的思考品牌定位有了如何才能实现呢?项目组从以下角度进行了思考。思考一:光源品牌应从差异化入手。HY照明的核心优势要建立在光源产品上这是HY多年来积累的优势和主业但要从光源产品做出高端品牌十分艰难飞利浦照明通过在中国年的耕耘指名购买率达到%再加上欧司朗、GE、佛山照明的挤压这已经成为基本不可能的道路如果从HY照明的特殊照明管入手或许可以开出一片新天地然后再把品牌延伸到日光灯管来但特殊照明管的市场份额较低。另外由于T管刚刚起步未来的发展趋势是取代目前的T管HY从T管入手抢先占领消费者心智或许可以逐步竖立起HY的光源品牌。思考二:灯具品牌更容易确立。首先灯具企业虽然已经初具品牌但多数都是这一两年刚刚起步的国内企业由于进入门槛低(相对而说光源企业对技术、规模、品质管理灯的要求就要高很多)导致了众多企业在其中竞争没有一家能超过%的市场占有率其次从市场表现来看光源都是展示在支架或格栅中由于支架或格栅的价格远高于配套的灯管消费者对灯具的关注度更高再者HY照明的电器事业部已经有了一定的支架生产经验童车的喷涂生产线也可对灯具的喷涂提供强力支持甘总认为生产灯具是相对来说较为轻松的事。思考三:光源、灯具、整流器等配件是销售中的互补产品一体化销售率相当高配套销售是发展的主流趋势。由于HY照明的光源优势也曾为一些国内灯具企业做过贴牌从部分灯具企业OEM部分产品来销售没问题。、“明修栈道暗渡陈仓”的竞争战略通过以上思考分析项目组认为特种光源要继续发展但由于使用范围和市场容量有限作为一个强有力的补充存在主要精力还是放在有潜力有容量的T市场。()成为B市场的强者是树立HY品牌的关键单纯从光源角度看市场被分割为两大部分:庞大的灯管替换市场简称为A市场与支架、格珊灯具组合以后进入新安装消费顾客的市场简称为B市场。A市场很庞大但被现有灯管品牌牢牢占据而B市场从每年规模与增量看也很庞大。但这个市场从价值量来看以灯具为主光源为辅。HY的光源产品如果想直接进攻A市场在品牌未树立的短、中期内是做不到。因此HY必须借助进攻B市场取得工程灯具市场价值的同时逐步获得自身光源产品的知名度与市场价值继而灯管从B市场渗透到A市场。即先进入B市场双赢灯具与光源。但是HY如果不能成为B市场的强者上述双赢的局面就不可能形成!在可预见的-年内成为B市场中的强者也就是后来居上者是HY国内市场战略的关键目标!()HY怎样才能赢得在B市场的领先与成功审视B市场的竞争对手HY似乎胜算不大机会渺茫我们在第一部分已经罗列了一批相对领先的竞争者如松业、三雄极光、奇利等这些企业虽然不能成为行业统治者尚无行业领袖的地位但其相对优势也很明显:一是行业先进入优势二是初步的品牌优势三是经济区位优势即地处古镇或珠江三角洲在那里灯具灯饰企业云集有很强的区域专业化协作优势信息广距离近使生产组织快捷成本低廉。我们要做品牌但打品牌我们打不过已经在T支架格珊领域已经有知名度的领先品牌。我们要追求高品质但短期内我们没有全套高效的灯具生产线以及阵容强大的专业设计队伍。我们要控制成本但我们没有能与古镇相比的区域专业协作优势甚至我们部分地需要他们来为我们OEM成本优势的潜力难以占先。()作为后来者HY采取跟随战略的结果是什么?HY采取跟随战略切入B市场就是要在多点上全面努力保持在各个面上跟进竞争对手在每一点上能够超越更好不能超越则尽可能拉近差距。全面拉近差距困难重重。努力之后不是没有可能。但是我们将不可避免地付出很大代价:一是短期之内进行较高的资源投入二是仍然不能进入品牌的第一方阵虽有了一定知名度也有了品牌影响但在这个市场的二流品牌队伍里面。这是由于对手已经形成的优势所决定的。这样的预期如果实现从经济绩效角度来讲HY是有收获的并且在国内工程照明市场中有了地位。但是市场经济的规则决定了只承认第一第二的企业跟随者是这个市场的边际供应商其不稳固地位决定了他们只能“看天吃饭”摆脱不了领先者的挤压与蚕食企业运营在高风险的区域内。同时HY作为这样的跟随者是不能为其光源产品带来一个美好的未来。总之简单地按照“市场上什么好卖就卖什么什么挣钱就做什么”的思路而不去充分发挥HY优势与潜力是不能把HY带入长久未来的。()HY要成为市场领先者唯一的道路是颠覆工程照明市场的固有格局目前工程照明的现有产品格局是这样构成的:光源方面是T普通直管荧光灯为主流核心器件方面是电感整流器灯具方面是与上述产品相配套的支架与格珊。直管荧光灯的购买行为有指定品牌购买的也有被经销商推荐而购买其他品牌的。经济发达地区消费观念相对成熟指定购买远远多于推荐购买。直管荧光灯的品牌从高到低分别是:跨国品牌(飞利浦、欧司朗、GE)、国内品牌(佛照、电工、华强等)以及国内杂牌。电感整流器一般总是与支架格珊匹配以后出厂并进入渠道的。整流器按材质与品质水平分为优质的、达标的和不达标的支架格珊则按外形设计是否时尚流行、板材材质好坏、表面处理是否光洁美观以及内部走线布置是否细致、清晰安全性与合理性高低等因素结合整流器的优、劣分为高、中、低档。具体举例以飞利浦、松下、松本、红松、等为代表的走高档产品、高价路线定位于高端消费者以史福特、本邦、TCL、兴达、英格尼、托维、松业、奇利等为中档或中偏高产品其中尤其以奇利为典型是目前市场上最具性价比的代表品牌。一般来说按上述竞争要素构成了企业产品的高、中、低档。尽管存在着某些企业市场操作能力不强市场没有做透价格定位混乱等问题但目前市场上的领先者们仍紧紧围绕T光源系列构筑与积累了各自的竞争优势。这个格局如果不改变HY想去争得市场领先者的位置困难重重。颠覆这个格局是HY争取市场领先的唯一出路。()T成为能否颠覆旧格局的关键眼下的竞争现实十分清楚地表面:大多数市场领先者与竞争对手已经建立的优势是在T工程灯具方面他们在T工程灯具方面没有明显优势与领先地位。更清楚的是他们都不具备自己在光源产品本身的任何优势!T优势是众所周知的即T三基色荧光灯在节能和光参数等方面都大大优于T普通荧光灯是下一代绿色光源。但在市场上T销售并不好的原因首先在于与其配套的整流器未能实现有效突破T所使用的电子整流器性价比低于T所使用的电感整流器其次在于领先的光源品牌和灯具品牌不希望打破现有格局希望能在T上获得更多利润。也就是说消费者购买T整套灯具产品(灯管+整流器+外壳+附件)灯管和整流器的首次采购成本低整流器寿命长(小时)但灯管寿命短(小时)如果使用T整套灯具首次采购成本高电子整流器寿命短(小时)但灯管寿命长(小时)光效好如果从节能角度考虑使用年的总成本是低于T的但由于节能的角度消费者不易感知所以首次购买的成本相对较高制约了消费者购买。在松下、明耐、阳光等的教育下我们看到一些成熟的高档消费者考虑到实际使用的照明效果已经呈现出更多采购T三基色灯具的趋势尽管还不是主流。但是推动这个趋势成为主流必将改变目前的市场格局。而HY公司通过推动现有市场格局的加速改变即能获得在T工程灯具市场中的领先地位也能加速做大T工程灯具市场从而替代T工程灯具。正好HY甘总提到电子整流器方面宁波一企业已经取得技术突破电子整流器寿命已经可以达小时以上但成本没有太大增加可以满足需求结合HY在工程照明领域系统解决方案提供者的市场定位项目组提出了HY照明的竞争战略。()明修T栈道暗渡T陈仓HY进入市场要依靠T工程灯具逐步发育T灯具。应该看到当前的工程灯具主流市场是T系列T还未成为主流。如果没有T灯具难以取得现实的市场收益也难以凝聚经销商网络毕竟T灯具依然是经销商眼前吃饭挣钱的看家利器。T与T的产品组合是关键。即“靠T吃饭靠T挣钱靠T进入靠T领先”。因此鉴于企业资源的有限性T灯具系列不能不上但不能太多要少而精性价比高。T产品线则需要相对程度的丰富。即所谓“明修T栈道暗渡T陈仓”。鉴于目前市场现实与控制投入的需要我们以T系列作为整体产品上市的开路先锋T品种要简捷中档价位追求高性价比并辅之一款低价的不盈利产品作为“战斗机”有了“战斗机”产品就可以打特定的价格敏感型客户阻挡低价竞争者便于经销商开展低价为目的的投标竞争有利于经销商凝结客户关系。为吸引客户显示HY光源优势T普通荧光管打破行业包用一年的规则凡配套购买HY灯具和光源的客户光源包用包换两年。T灯具系列的这样组合目标是沿袭目前市场传统的中档客户群体。如果客户追求效果可购买T灯具系列如果退而求其次在相同的品质下更长包换的承诺可以增加顾客的信任感和购买愿望同时也展示了HY光源的优越性。我们力图以T灯具系列改变现有市场与消费的格局因此在T系列安排上从一体化(塑料、铝合金底座)到支架再到格珊系列品种系列齐全。T进入市场初期针对的目标是高端客户。毕竟围绕飞利浦、松下、松本、红松、史福特、本邦等产品市场上存在一批对质量有高要求追求性价比而非单纯价格敏感型的高端消费群体。这一消费群体的特点是愿意支付更高价位因为他们更看重总成本的节约光色的享受以及对光亮需求的系统解决。换句话说就是用T灯具系列更长久的包用包换服务承诺、高档价位争夺T高档价位灯具所对应的高端客户群体。这一组合战略兼顾的是吃饭与发展现实与未来。更为关键的是大家都预计到T三基色护眼绿色照明是大势所趋是未来主流。那么对于HY而言只有在兼顾T灯具市场前提下改变市场规则力推T工程灯具系列才能加速颠覆现有格局成为这个市场的领先者。从而树立HY在工程照明与T三基色光源的领先地位。五、项目进展一波三折在竞争战略和品牌定位得到客户认可后项目组便展开了系列准备工作。由于HY照明在国内市场基本一穷二白因此项目组从品牌规划、产品选型与设计、原材料的选购、广告宣传方案、产品单页与包装设计、终端形象设计等全程参与和引导并通过周例会制度才推动各项工作的逐步前进但由于想象和实施中的差距进度远远低于预期甘总在周例会上也很为恼火。经过一个月的准备工作营销队伍也招聘来名不过多数是没有业务经验的大专生项目组便带队伍到了预定的试点市场南京队伍拉到南京的时间是年月日。其实当时选定的试点市场是南京和济南但把全部队伍都拉到南京是为了便于培训队伍和提炼营销模式尤其是面对一批新手队伍的培训十分重要经过了三天的集中培训后项目组每人带领两人对灯具市场进行了扫街式调查一是调查二是锻炼队伍这时工厂的产品和宣传单页尚未到位项目组是在实战中等待以提高效率。、第一次转折队伍在南京训练天后分成两部分一部分留在南京另外一部分赴济南选择南京和济南是由于考虑到目标定位与市场容量等因素。在一再催促下公司的第一批样品于月初抵达南京临时的宣传单页和手册也陆续到达工厂的OEM单位也开始了格栅灯具的生产但普遍成本过高且自制产品的质量不过关偏离了以高性价比的灯具带动光源的营销战略出厂价过高导致没有能体现产品的性价比又是个新品牌经销商拓展进展缓慢同时项目组由于组长陈老师又兼顾了另外一个项目的进展与企业高层缺乏有效沟通导致客户不满到年月日甘总向项目总监程绍珊老师提出了异议。、第二次转折面对客户的异议程绍珊老师调换了项目组长工作重点也做了相应调整由寻找经销商演变为自建物流平台和专卖店自建的目的是提高经销商信心重点是让潜在经销商以价格不透明的HY照明产品去做工程专卖店的主要目的是展示而非销售。经过了一番紧密的工作在两地的灯具装饰城寻找到了适宜的专卖店地址并且通过公关广告公司联系到了样板工程单位重点小学欲将小学的灯光全部免费更换为三基色的绿色光源并以公益型样板工程带动HY照明的品牌传播。由于新项目组长张老师的口音较重HY甘总的口音也较重双方沟通有障碍加上甘总认为没有达到自己想要的效果项目组进行了第二次换人由赵勇老师代替张老师出任项目组长。、第三次转折赵勇老师到位后没有并没有立即开展工作经过对前期的分析后认为项目组开展缓慢的主要原因是后台缺乏职能支持对接人市场部经理对营销的认知较少且在公司内部的位置偏低无法有效调动资源和对内沟通原公司营销总监也仅仅负责外销业务缺乏对国内市场的了解并且由于任务压力没有过多关注国内市场。因此赵老师先对HY做了组织调整设立国内营销总监并兼任了一个月以协调和建设后台支持体系在此期间与HY负责人甘总达成了下一步的工作计划和思路并在一个月后将营销总监一职转交给潘总潘总原为HY外贸部经理。这时项目组才开始了第三次启动时间是年月初。面对灯具无法实现有效突破的局面这一次的工作重心改为以专卖店为区域平台通过对比试验和五金店招互为促进加快HY光源品牌的传播。具体做法为由业务人员分区域扫街规定好对比试验和五金店招的工作任务对比试验是指与写字楼、学校、商场等物业或后勤部门沟通免费送根灯管试用要求业务员亲手换上至少一根该物业应同HY签署试用协议然后做好档案管理五金店招是考虑到数量不多的工程照明单位一般不储备灯管数量少也不愿到市场去购买因此更换光源多在附近五金店进行通过免费为五金店招更换招牌可以扩大HY照明的知名度并要求业务员尽量销售箱光源给该五金店。同时针对灯具市场内的诸多门面设计简易的光源展台签署协议后免费给该门面代销销售完毕结帐。通过个多月的努力HY光源的品牌已经初步被南京和济南的用户知晓但销量仍然远未达到预期目标经过一番沟通项目组与HY结案。、后续年底HY欲上壁灯项目要求再次提供咨询服务指名要赵勇老师带队但赵老师考虑到该企业的市场意识、队伍管理、项目费用与风险等因素婉拒了该合作意向。六、项目小结企业的关键命题是一个以外销为主的企业如何开拓国内市场成为照明行业的知名品牌。项目刚开始经过调研认为HY主打的产品TT光源已经形成了强势品牌高端的飞利浦、欧斯朗、GE中端的国内上市企业佛山照明低端的华强。HY甘总期望能够做国内第一品牌所定价格高于佛山项目组认为难度太大。在调研中发现TT光源的配套灯具企业品牌集中度比较低还未形成真正的强势品牌结合HY对灯具生产很容易的判断初步定下以灯具带光源的营销战略。同时项目组开始了队伍招聘与培训、品牌定位和产品包装定型等工作并按计划进入样板市场南京和济南进行寻找经销商暨队伍实战培训。项目组没有料到HY高估了自身的灯具研发、生产能力由于HY新开发的模具几经修改仍不符要求且整改缓慢产品根本不具备市场竞争力后期OEM的产品也价格远远高于行业平均水平以灯具带光源的营销策略失效由于一个月没有按既定策略找到经销商未能迅速铺开市场加之陈老师精力分散与HY甘总沟通不及时导致HY出现了不认可项目组长改为张老师。这段时间的成果是基本上没有销售经验的一线队伍得到成长并对样板市场及周边区域的照明市场有了较深的理解。张老师带队的这段时间的主要命题开始有所变化重新确定了光源为主并计划通过样板工程带动产品销售并考虑市场开拓初期在找不到合适经销商的情况下自建物流中心倒做渠道。这段时间对前期的营销策略和管理制度进行了完善和修订并初步确定了样板工程和样板工程的宣传方案惜未能得到执行。经销商和物流中心本阶段未得到确立。期间讨论发现项目之所以推动困难在于HY照明没有营销后台所致也就是说从组织结构就有欠缺虽然HY确立了要开拓国内市场的战略但组织没有为战略服务。此项目其后由老师接手先期担任HY照明的营销总监一个月发育后台职能并调整样板市场的营销策略在济南和南京各确定了自营的专卖店做形象展示和小物流业务人员的工作重点改向街道五金店和学校、商厦等工程客户同时大力度做五金店招计划通过工程市场的开拓和五金店的合作打开市场。应该说这一阶段客户还是比较满意的但并没有取得很高的销量。从以上几个阶段来看咨询项目的工作重点几度转移转移中体现了营销的魅力即随着市场和客户的变化调整营销策略笔者从中收获颇多。七、项目效果与启示、项目效果怎样理解和评价咨询的效果是衡量客户和咨询师认识水平的一个重要指标。在本咨询项目中咨询的效果可以从下述三个方面来看待:从实际的销量和终端建设来看项目组没有能够达到预定的目标虽然HY也认为自身有很大责任但项目组不能回避问题和责任。正如同下属工作没有干好领导一定有责任一样我们要思考:战略是否正确策略是否对路是否考虑到了客户的执行力是否合理配置了项目成员是否同客户有效进行了沟通等。从品牌建设的角度来看南京和济南两地的用户、经销商基本都熟悉了HY照明建立了较好的口碑和营销网络为HY后续的发展奠定了基础。从市场意识和队伍建设角度来看HY中高层对国内市场的复杂性有了充足的认识研产销协同和营销后台与前台的协同基本成型培育的营销队伍无论留在HY的还是出去的一年内基本都成为了照明行业的优秀区域经理。我们认为本咨询项目的最大价值应该在于思考和分析的逻辑与过程。一个善于学习的客户应该能意识到师导入的思考和分析逻辑比短期内的销量增长有着更重要的意义。、项目启示我国尚有很多出口型企业面临着HY同样的问题可以说这是一个大市场这类企业多数有着较强的生产能力和来料加工能力但由于订单式生产缺乏市场营销理念。因此在同这类企业的合作过程中理念的宣导是重要的营销战略的改变必须得到组织内部的配合和协同得到企业文化的支持。内部专人负责。对于这类企业项目组应当派专人在企业内部搅动和推进促进营销组织建设必要时可暂摄营销总监一职以更好的协同市场进展建立规范有效的国内营销体系。在合作过程中要时刻关注客户应完成工作的进度。一般来说进入项目后双方须确定互相配合的工作计划表明确双方责任。项目组应当确保自身计划能完成同时不断督促客户进度如果客户进度落后必须及时指导和提出要求必要时及时与客户沟通调整预期。重视沟通和宣导。由于订单式生产导致的企业特点外销企业多有大客户营销的思想有精益生产降低成本加班生产以最快的速度满足客户需求的思想但没有做市场研究和培育的意识没有做渠道开发和管控的意识项目组要不断的向客户宣导用长期的眼光来做国内市场的理念。因此市场建设的过程就是一个思想宣导的过程只有客户明晰了背后的运作原理才能够给予有效支持所以应当经常给企业中高层讲课提升营销理念同时做好沟通工作避免客户误解和提出不利于市场推进的要求。多年营销咨询的经验告诉我们由于营销是一个窗口是企业运营在外部的表现因此营销的问题一定不仅仅是市场策略的问题更不是促销手段的问题它是一个系统工程包含了战略、企业文化、组织体系、人力资源、流程管理等诸多因素如果就营销而解决营销就变成了脚疼医脚头疼医头治标不治本。但如果一开始就同企业讲这些问题企业不一定认可甚至有可能认为咨询师在推卸责任因此一定要以前端拉动后端通过市场建设的过程逐步引导企业的转变。笔者练习太极拳时教练并没有一上来要求大家掌握呼吸要领也没有要求苦练桩功但通过拳法的施展却发现呼吸自然有了改变下盘也更加扎实教练在练拳过程中的指导点点滴滴间就已经达到了效果我想如果教练让学员先练上一个月基本功再教拳估计学员会走掉一多半很少有人能坚持下来。八、对外销企业转型国内市场的思考自从中国加入WTO以来很多外销型企业普遍感觉到生存压力增大了不少生存空间似乎越来越小造成这种状况的原因是多方面的:政府出口退税政策优惠的减少、人民币升值造成竞争优势减弱、原材料成本上升、国际贸易保护主义抬头等。在如此多的内外部环境压力下转战国内市场寻求新的生存空间和利润增长点就成了外销型企业转型的最初动机。、以外销为主的企业往往有以下特征()外销经营已经至少发展十年企业具备一定的规模积累了一定的资金()生产经营多为OEM贴牌生产几乎没有自身专有品牌()自身产品工艺技术基本为标准化作业产品工艺和质量有保证()长期处于生产价值链的下游生产环节和市场环节的话语权缺失()经营模式以定单销售为主管理模式以生产管理为主内部的组织架构也紧紧围绕这两个核心点而搭建的。 、外销企业与内销企业的不同特点见下页表。、外销企业转型的方向()竞争模式的转型外销定单营销拼比的是公司品质口碑、客户关系、产品性价比、产品花色类型的丰富性(产品线长度与宽度)以及交货速度。而对于国内市场来说营销的游戏规则是全方位的竞争。包括品牌与产品线规划、渠道与终端建设、整合传播(包括传播媒介组合与线下促销手法组合)、销售与市场管理等。()品牌模式的转型目前出口企业自有品牌的占很少一部分大多数是以贴牌生产的形式出口。对品牌的认识和运营尚未提高到一定的高度。因此当其对国内市场开发的时候必然会面临新品牌模式转变的问题。这就包括品牌的设计品牌的传播和推广品牌声誉的建立品牌价值的积累等等。()产品模式的转型过去出口企业关注的是产品性价比、产品质量、产品的丰富程度。而现在需要建立的是基于消费者需求和市场细分的产品模式。包括市场的调查、产品的定位、产品的策略、产品的研发、产品的生产、产品的组合、产品的终端展示、产品的卖点提炼、产品的促销策略等等。()定价模式的转型由于大部分出口企业在对外贸易中往往处于弱势地位定价模式基本是成本导向模式为主在生产成本上加上的微薄的利润。而现在的定价模式则是竞争导向和消费者导向以及利润导向三者相结合的定价模式。在力争消费者满意、确保产品自身的竞争能力的基础上追求利润的最大化。()渠道模式的转型过去的渠道往往是比较单一以直接面对国外贸易商或销售商的大客户销售渠道模式为主。而现在需要的是建立企业自有渠道渠道的选择、渠道的管理、渠道的招商工作等等都是一个全新的话题。从重点客户交易到大规模渠道分销的转型对企业营销体系的冲击是相当大的。()推广模式的转型绝大部分出口企业的推广模式是很简单的推广手段稀少、推广渠道单一、往往是展会的推广和网络广告其推广效果有限。但当其面临国内市场的时候需要的是整合传播模式包括线上的媒介推广以及线下的促销、活动和公关。推广不仅仅围绕眼前的利益而展开需要企业兼顾到品牌的推广、产品的推广、企业形象的推广等等整合的传播推广模式。、转型的关键要素()重视市场调研和市场定位由于国内外竞争环境和消费者购买特点的不同企业在进入前务必要仔细调研国内市场确定企业的品牌定位和市场定位并寻找企业的竞争战略和策略。()加强意识宣导由于长期的贸易行为导致了企业的习惯意识如果不改变会严重制约国内市场的拓展企业应当对中高层加强市场营销的培训由重视订单转变为重视消费者和经销商。没有对国内市场的理解包括重要性的理解、运作特点的理解即使严格要求对市场的响应也不会及时有效。()重视组织建设随着意识的改变企业的组织架构也要相应改变即使销量较小国内营销总监的地位也应单独确定并配备相应的部门如市场推广、渠道管理等并完善岗位职责、薪酬考核等组织体系。组织要为战略服务。()保持长期心态市场建设需要一个投入期品牌也不是一蹴而就企业转型也需要一个过程因此外销企业在转型过程中应当保持一个长期建设的心态不要急于求利和保本要从战略角度考虑给予内销部更多关注和支持。综上所述外销企业转型不是简单意义的营销行为而是:企业从无品牌到自创品牌的战略转型企业由大客户的、贸易的运营模式到精细化的关注消费者的营销转变企业的核心能力由制造优势、成本优势、产能优势、品质优势、技术优势等向人才优势、品牌优势、营销优势、创新优势等转变。说到底外销企业转型之道实质是发展中的一个系统再造和战略选择过程

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