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第二章旅行社组织管理新建 Microsoft Word 文档 (2).doc

第二章旅行社组织管理新建 Microsoft Word 文档 …

feliz1129
2018-09-04 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《第二章旅行社组织管理新建 Microsoft Word 文档 (2)doc》,可适用于服务领域

企业总体战略可以划分为三种类型:成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。  (一)成长型战略  成长型战略是以发展壮大企业为基本导向致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。成长型战略是最为普遍采用的企业战略。成长型战略主要包括三种基本类型:一体化战略、密集型战略和多元化战略。  一体化战略  一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度扩大经营规模实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。  ()纵向一体化战略。纵向一体化战略也称垂直一体化是指企业沿着产品或业务链向前或向后延伸和扩展企业现有业务的战略。从理论上分析企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本控制稀缺资源保证关键投入的质量和获得新客户。不过企业一体化也会增加企业的内部管理成本企业规模并不是越大越好。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。  前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权和加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略通过控制销售过程和渠道有利于企业控制和掌握市场增强对消费者需求变化的敏感性提高企业产品的市场适应性和竞争力。前向一体化战略的主要适用条件包括:  ①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要  ②企业所在产业的增长潜力较大  ③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等  ④销售环节的利润率较高。  后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用得较多。后向一体化战略主要适用条件包括:  ①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求  ②供应商数量较少而需求方竞争者众多  ③企业所在产业的增长潜力较大企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等供应环节的利润率较高企业产品价格的稳定对企业而言十分关键后向一体化有利于控制原材料成本从而确保产品价格的稳定。  企业采用纵向一体化战略的主要风险包括:  ①不熟悉新业务领域所带来的风险  ②纵向一体化尤其是后向一体化一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强增加了企业在该产业的退出成本。  ()横向一体化战略。横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。  横向一体化战略主要通过以下几种途径实现:①购买即一家实力占据优势的企业收购与之相竞争的另一家企业②合并即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业③联合即两个或两个以上相互竞争的企业在某一个业务领域进行联合投资、开发和经营。在下列情形中比较适宜采用横向一体化战略:①企业所在行业竞争较为激烈:②企业所在行业的规模经济较为显著③企业的横向一体化符合反垄断法律法规能够在局部地区获得一定的垄断地位:④企业所在行业的增长潜力较大:⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。一体化战略可以用表来表述。  表一体化战略具体的战略简要说明适用条件纵向一体化战略前向一体化战略获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权。主要适用条件包括:()企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要()企业所在产业的增长潜力较大()企业具备前向一体化所需要的资金、人力资源等()销售环节的利润率较高。后向一体化战略获得供应商的所有权或加强对其的控制权。主要适用条件包括:()企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求()供应商数量较少而需求方竞争者众多()企业所在产业的增长潜力较大()企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等()供应环节的利润率较高()企业产品价格的稳定对企业十分关键后向一体化有利于控制原材料成本从而确保产品价格的稳定。横向一体化战略收购、兼并或联合竞争企业。在下列情形比较适宜采用横向一体化战略:()企业所在产业竞争较为激烈()企业所在产业的规模经济较为显著()企业的横向一体化符合反垄断法律法规能够在局部地区获得一定的垄断地位()企业所在产业的增长潜力较大()企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。   密集型战略  密集型战略也称为加强的成长战略是指企业充分利用现有产品或服务的潜力强化现有产品或服务竞争地位的战略。密集型成长战略主要包括三种类型:市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略(见图)。()市场渗透现有产品和现有市场  市场渗透战略是一种立足于现有产品充分开发其市场潜力的企业发展战略又称为企业最基本的发展战略。由于市场渗透战略是由现有产品和现有市场组合而形成的所以企业战略管理人员应当有系统地考虑市场、产品及营销组合的策略,以达到促进市场渗透的目的。市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额或增长正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。例如改进罐头或盒子的配方、吸引竞争对手的顾客和新用户购买产品。增长方法有以下几种:  ①扩大市场份额。这个方法特别适用于整体正在成长的市场。企业可以通过提供折扣或增加广告来增加在现有市场中的销售额改进销售和分销方式来提高所提供的服务水平改进产品或包装来提高和加强其对消费者的吸引力并降低成本。  ②开发小众市场。目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得增长从而扩大总的市场份额。如果与竞争对手相比企业的规模较小那么这种方法尤为适用  ③保持市场份额。特别是当市场发生衰退时保持市场份额具有重要意义。  市场渗透战略优点是风险最小、所需资源投入最少。企业运用市场渗透政策的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。当整个市场正在增长时拥有少量市场份额的企业提高质量和生产力并增加市场活动可能比较容易而当市场处于停滞状态时则比较难。经验曲线效应使企业很难向成熟市场渗透在成熟市场中领先企业的成本结构会阻止拥有少量市场份额的竞争对手进入市场。市场渗透战略主要适用于以下情况:  ①当整个市场正在增长或可能受某些因素影响而产生增长时企业要进入该市场可能会比较容易那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。相反向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多。  ②如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降那么企业可能必须采取市场渗透战略。  ③如果其他企业由于各种原因离开了市场市场渗透战略可能是比较容易成功的。  ④企业拥有强大的市场地位并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势那么向新市场渗透是比较容易的。  ⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高且需要的投资相对较低的时候市场渗透策略也会比较适用。  ()产品开发新产品和现有市场  产品开发战略,是指考虑在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。例如原来只生产化妆品现在增加生产洗涤用品。拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围的企业可能会采用这一战略。产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标吸引用户购买新产品。另外产品开发战略是对现有产品进行改进对现有市场较为了解产品开发的针对性较强因而较易取得成功。可采用多种方法来达成这个战略。例如提供不同尺寸和不同颜色的产品将产品分装在罐头和瓶子中。该战略比较富有挑战性这是因为它通常要求企业致力于对产品进行强有力的研究和开发。这可能是由产品的本质或市场的需求决定的(例如在技术较复杂的市场中产品(如计算机)的寿命周期较短)或者是因为产品必须要更具特色所迫使的。消费者对供应商会实施潜在的压力要求企业在正常经营范围内提供丰富多样的产品或服务这样便会促使企业去开发新的产品。由于消费者有许多选择空间企业通常很难抵抗这种压力。  开发新产品可能会极具风险特别是当新产品投放到新市场中时。这一点也会导致该战略实施起来有难度。尽管该战略明显带有风险但是企业仍然有以下合理的原因采用该战略:①充分利用企业对市场的了解②保持相对于竞争对手的领先地位③从现有产品组合的不足中寻求新的机会④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。  产品开发战略适用于以下几种情况:  ①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度  ②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业  ③企业所在产业正处于高速增长阶段  ④企业具有较强的研究和开发能力  ⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。  新产品开发能有效地帮助企业发展这是因为在大多数情况下营销成功来源于对市场进行预测而不仅仅对消费者的变化做出反应。真正的企业家会促使变化发生创造需求。但是不一定仅仅是对全新产品的开发还包括对现有产品进行小小的改变(例如将产品改为无糖的、无咖啡因的)和升级等技巧。()市场开发现有产品和新市场 市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。市场的战略成本和风险也相对较低。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。采用市场开发战略可能有几个原因:①企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品因此他们希望能开发其他市场。②市场开发往往与产品开发结合在一起例如将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻这样可以将其引入民用市场。③现有市场或细分市场已经饱和这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。市场开发战略主要适用于以下几种情况:  ①存在未开发或未饱和的市场  ②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道  ③企业在现有经营领域十分成功  ④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源  ⑤企业存在过剩的生产能力  ⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。  密集型战略总结见表。  表密集型战略具体的战略简要说明适用情况市场渗透战略通过更大的市场营销努力提高现有产品或服务现有市场份额。主要适用于以下几种情况:()企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和()现有用户对产品的使用率还可以显著提高()整个产业的销售额在增长但主要竞争者的市场份额在下降()历史上销售额与营销费用高度相关()规模扩大能够带来明显的竞争优势。市场开发战略将现有产品或服务打入新市场。主要适用于以下几种情况:()存在未开发或未饱和的市场()可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道()企业在现有经营领域十分成功()企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源()企业存在过剩的生产能力()企业的主业属于正在迅速全球化的产业。产品开发战略通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量。适用于以下几种情况:()企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度()企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业()企业所在产业正处于高速增长阶段()企业具有较强的研究和开发能力()主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。  多元化战略新产品和新市场  多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。当现有产品或市场不存在期望的增长空间时(例如受到地理条件限制、市场规模有限或竞争太过激烈)企业经常会考虑多元化战略。采用多元化战略有下列三大原因:  ①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。这一点可通过差距分析来予以证明。当前行业令人不满原因可能是产品衰退而导致回报率低。同一领域中的技术创新机会很少或行业缺少灵活性。例如企业不可避免地依赖单个顾客或单条生产线。  ②企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留留存下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。企业是喜欢将多余的资金投入业务以外的领域还是寻找多元化机会取决于可取得的相对回报率和管理层的偏好(管理层必须在使通过保持储备金的流动性而产生的内部灵活性与多元化产生的外部灵活性之间达成平衡)。所谓产品的多元化是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业且生产多为系列化的产品所谓市场的多元化是指企业的产品在多个市场包括国内市场和国际区域市场甚至是全球市场所谓投资区域的多元化是指企业的投资不仅集中在一个区域而且分散在多个区域甚至世界各国所谓资本的多元化是指企业资本来源及构成的多种形式包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。PAGE

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