管理的常识(讲师版)

Exploretheborderoflaser管理的常识Exploretheborderoflaser1、为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？2、为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工作中？3、影响人们有效工作的关键因素是什么？4、人们为什么会流动？5、为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？6、计划没有变化快？7、管理真正的价值到底在什么地方？思考：Exploretheborderoflaser什么是管理？什么是组织？什么是组织结构？什么是领导？什么是激励？决策如何有效？什么是计划？课程目录Exploretheborderoflaser1、管理就是让下属明白什么是最重要的。2、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。3、管理是“管事”而不是“管人”。4、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。5、管理就是让一线员工得到并可以使用资源。管理的基本含义eg:养了一只猫和鱼，结果猫把鱼吃了，你责怪猫？——更应该责怪自己。Exploretheborderoflaser功劳VS苦劳能力VS态度才干VS品德只有功劳才会产生绩效，苦劳不会产生绩效。只有能力才会产生绩效，态度只有转化成能力才会产生绩效。只有才干才会产生绩效，品德只有转化成能力才会产生绩效。1.1对绩效负责的管理观Exploretheborderoflaser权利责任利益基于责任所做的权利和利益的分配，就是合适的管理行为。Exploretheborderoflaser 经营能力就是选择做正确的事情。 管理能力就是确保把事情做正确。 管理做什么，必须由经营来决定。 管理水平不能超越经营水平。Exploretheborderoflaser思考：管理的目的是什么？提高效率！ 管理要解决企业的三个问题：1.2管理解决的三个效率管理的本质的问题就是：管理要解决的就是在有限的时间里获得最大的产出，也就是如何使生产率最大化。Exploretheborderoflaser管理要解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工。 获取劳动生产率最大化的四条原理：科学划分工作元素员工选择、培训和开发与员工经常沟通管理者与员工应有平等的工作和责任范围Exploretheborderoflaser管理要解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的结合。 权利是组织的还是个人的？——组织的 职位的含义是什么？——权利——专业化能力——责任思考：思考：权利是组织的还是个人的？——组织的职位的含义是什么？——权利——专业化能力——责任Exploretheborderoflaser管理要解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。 权利是组织的还是个人的？——组织的 职位的含义是什么？——权利——专业化能力——责任思考：思考：权利是组织的还是个人的？——组织的职位的含义是什么？——权利——专业化能力——责任Exploretheborderoflaser管理要解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求、挖掘潜力。思考：我们日常的管理工作更多的在关注什么？ 员工的需求和成长！——把员工需求和组织的发展目标结合在一起。 激励：要以团队精神为导向。Exploretheborderoflaser1.3如何能管理有效 管理者就是贡献价值 管理者本身的绩效依赖许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。 管理的主要工作就是帮助同事（上司和下属）发挥长处避免用到他们的短处。传统管理者时间属于别人身在岗位上，“屁股决定脑袋”专注事务、忽略对人的培养有效管理者时间管理系统思考培养下属Exploretheborderoflaser1.4企业组织的管理内容:计划管理 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 管理组织管理战略管理文化管理企业组织管理内容Exploretheborderoflaser计划管理：解决资源与目标是否匹配的问题。1目标——计划管理的基准2资源——计划管理的对象3两者匹配的关系——计划管理的结果计划管理的三个关键要素Exploretheborderoflaser流程管理：解决人与事是否匹配的问题。需要改变的一些管理习惯：1、打破职能习惯2、培养系统思维习惯3、形成绩效为导向的企业文化流程管理：解决人与事是否匹配的问题。——人人有事做，事事有人做。Exploretheborderoflaser流程管理：解决人与事是否匹配的问题。需要改变的一些管理习惯：1、打破职能习惯2、培养系统思维习惯3、形成绩效为导向的企业文化流程管理：解决人与事是否匹配的问题。——人人有事做，事事有人做。Exploretheborderoflaser流程管理：解决人与事是否匹配的问题。需要改变的一些管理习惯：1、打破职能习惯2、培养系统思维习惯3、形成绩效为导向的企业文化流程管理：解决人与事是否匹配的问题。——人人有事做，事事有人做。Exploretheborderoflaser流程管理：解决人与事是否匹配的问题。需要改变的一些管理习惯：1、打破职能习惯2、培养系统思维习惯3、形成绩效为导向的企业文化人人有事做，事事有人做！人人都有一个市场，人人都面对一个市场！流程管理：解决人与事是否匹配的问题。——人人有事做，事事有人做。Exploretheborderoflaser组织管理：回答权利与责任是否匹配的问题。实现组织管理需要两个条件：专业化与分权专业化：分权：Exploretheborderoflaser企业核心竞争力的三个基本特征：1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能。2、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献。3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。总结：从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理能力。战略管理：解决企业核心能力的问题不符合顾客需求，不能为顾客重视的价值做出关键贡献、创造价值，就不能称之为核心竞争力。EG：海尔，与顾客零距离就是与竞争对手远距离。Exploretheborderoflaser 企业为什么或者追求什么样的目标？ 拥有什么样的使命？ 什么的价值观？——是企业是否可以持续的根本因素。计划管理、流程管理、组织管理——基础管理-企业生存的关键战略管理、文化管理——更高一层面的管理文化管理：解决企业持续经营的问题Exploretheborderoflaser第二章什么是组织？Exploretheborderoflaser正确理解组织：      组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率！1）管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任和目标而非情感、爱好和兴趣－－公司不是一个家；   2）组织里的人是公平而不是平等；   3）分工是组织管理的根本 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ；   4）组织因目标而存在。 Exploretheborderoflaser组织内的关系是奉献关系 工作评价来源于工作的相关者。 “决不让雷锋吃亏”。 激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。Exploretheborderoflaser组织处在不确定的商业世界中组织不再是一个“封闭的系统”组织的经营环境已经不再是稳定的状态组织中不再存在明确的杠杆现实的特征管理者需要学会混沌的思维方式组织需要构建自己的弹性能力在组织内部打破均衡状态实现组织学习解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 Exploretheborderoflaser组织组织是为目标存在的。在组织里人与人是不平等。Exploretheborderoflaser第三章什么是组织结构？Exploretheborderoflaser组织结构是自我约定的关系 一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源。 资源和权力是一个组合过程，如果我们能够找到这个组合，资源就会到来。 公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少的责任需要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任。Exploretheborderoflaser组织结构的功效 组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题；组织结构的纵向 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限；组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。 组织结构更要依据责任而不是权力来设定； 组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约。Exploretheborderoflaser组织结构设计原则 指挥统一（一个人只能够有一个直接上司）； 控制幅度（每个人能够管理的跨度，其实是有限）； 分工（纵向分工以责任和考核为基础，横向分工以提升效率、节约成本基础）； 部门化（尽可能的把做一件事情的人放在一个部门里）。Exploretheborderoflaser影响组织结构的因素1、策略2、规模3、环境4、技术Exploretheborderoflaser组织结构需要配合企业发展的需要董事会制非一人领导，部分所有权经营权结合Exploretheborderoflaser组织结构组织结构就是让权力和责任的关系匹配。Exploretheborderoflaser第四章什么是领导？Exploretheborderoflaser领导的理解法定权专家权奖赏权惩罚权统治权权力魅力外貌类似性好感回报知识能力Exploretheborderoflaser领导者: 定立方向 推动团队 促进改革领导者与管理者管理者: 保持稳定 解决问题 按章行事Exploretheborderoflaser领导的技能技术性技能人际技能概念性技能Exploretheborderoflaser核心人才的管理方式（塑造型领导理论）       三个关键的方面：具有领袖的气质—能够灌价自豪感，信心和尊重—注意到什么是真正重要的—激起使命感个人的关心—把每一个下属看作是独立的个人—通过授权、培训和指导提供学习经验心智的激励—鼓励下属创意地思考—着重于解决问题和行动前的推理Exploretheborderoflaser领导理论的应用      授权—目标不做授权—机构规模、决策重要性、任务复杂程度、企业文化、部属利用环境—环境相对于你个人的能力来说是更重要。向上管理—建立并培养良好的工作关系。--利用上司的资源和时间； --保持正式的沟通； --发挥上司的长处； --欣赏与信任。Exploretheborderoflaser领导领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。Exploretheborderoflaser什么是激励？Exploretheborderoflaser人为什么要工作？       赚钱消耗能量社会交往成就社会地位Exploretheborderoflaser 理论： 激励因素 工作满足感 保健因素 对工作不满 两个截然不同的层面激励因素 缺乏 存在 低 高 满足感保健因素 缺乏 存在 高 低 不满 但是：保健因素不等于满足感 满足感 绩效涨工资并不会带来满足感（赫茨伯格双因素理论）   Exploretheborderoflaser三种需求： 成长(自尊和自我实现) 联系(社会) 生存(生理和安全)第一，多种需求能够同时作用第二，挫折———倒退第三，发展的水平 各种需求的力量 在团体中的经验人不流动也许是因为安于现状不求发展（奥得佛理论）Exploretheborderoflaser华南理工大学工商管理学院陈春花 员工对工作各方面的满意程度 工作说明指数 --薪金 --升级 --监督 --工作本身 --同事满足感并不一定带来高绩效在需求满足和工作绩效之间并无直接联系Exploretheborderoflaser激励并不总是发挥作用      三种情况下 第一，工作超量所造成的疲惫。 第二，角色不清，任务冲突。 第三，不公平。Exploretheborderoflaser1、重要性 员工重视吗？ 符合个人的需求?2、可见度 可见度高? 报酬与绩效之间的关系明显可见? 可见度高的报酬可以满足职工的需求： 得到赏识 自尊3、公平 内部：职工认为公平? 外部：本公司的报酬与其他公司的报酬的 对比?金钱是最重要的激励措施（有效的激励手段)Exploretheborderoflaser1、鼓掌（超过9下）2、赞美3、鲜花4、隆重的仪式 简单而有效的四种激励措施Exploretheborderoflaser激励涨工资并不会带来满足感，只会降低不满。Exploretheborderoflaser决策如何有效？Exploretheborderoflaser管理决策之分类Exploretheborderoflaser决策的目的是为了执行决策重点在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。Exploretheborderoflaser个人决策的局限性四个“人际错觉” 首因效应晕轮效应 新近效应 角色固着不易察觉的偏好以前的承诺缺乏创意时间的压力对其它方案的信息不够Exploretheborderoflaser群体决策不是最好的决策群体决策最大的功效是控制风险而非最佳决策。影响群体决策的几个关键问题： 第一，参与群体决策的人数不要太多， 第二，每一个参与的人必需全程投入，认真负责。 第三，群体成员的背景一定要不一致，年龄、专业，更重要的是责任要分开。 第四，在群体决策当中还要避免一些心态，不是真正的响应，而是虚假的响应， 第五，要充分地让所有人表达意见。不批评，不评价，不打断，尽可能的发散。 第六，不要在意流程而要在意责任。Exploretheborderoflaser决策集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责。Exploretheborderoflaser什么是计划？Exploretheborderoflaser目标是不合理的计划管理有两个最重要的特性：第一，目标是基于对未来的预测而确定。因为目标是对未来的预测，预测无法合理。所以对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性。 第二，确保行动是合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。计划从本质上讲是寻找资源的计划，不断的寻找资源以实现目标。目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理，只有行动合理了之后，目标才会实现。 备注：不要和上司探讨目标的合理性问题，另一个是要与上司探讨资源的问题Exploretheborderoflaser计划管理如何推动企业发展了解使命(宗旨)建立目标(目的)：高层管理：策略性(公司)的目标 —长期的 -投资回报 -市场占有率的增长中层管理：功能性的目标 —中期的 -生产力 -人力资源基层管理：日常操作性的目标 —短期的 —工作安排(任务为主的) -销售定额 -成本控制 -生产力标准Exploretheborderoflaser目标管理的注意事项： 为了巩固成绩，必须注意人的行为，并予以激励 强调实现目标所需要的资源。 承认每个职工有自我成就、施展才能和希望自治的需求。 每一个职工的分目标就是企业总目标对他的要求，也是他对企业总目标的贡献，并依此对其进行监督和考核。 必须设定总目标，而分目标要与总目标方向一致Exploretheborderoflaser目标管理系统图法Exploretheborderoflaser为什么“计划没有变化快” 计划没有变化快的原因是，计划没有涵盖变化； “战略的柔性”成为人们思考方式； 保证计划得以实施的三项重要的安排分别是政策、程序和规定。Exploretheborderoflaser计划计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。Exploretheborderoflaser结束语员工的绩效是由管理者决定Exploretheborderoflaser一、什么是管理二、什么是组织三、什么是组织结构四、什么是领导五、什么是激励六、决策如何有效七、什么是计划课程提纲Exploretheborderoflaser讨论要点123如何理解管理？7个管理的基本概念结束语Exploretheborderoflaser管理决策7个基本概念计划激励组织结构组织领导让管理发挥绩效的基本概念Exploretheborderoflaser管理观三：管理始终为经营服务实际运作中就是要功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关注态度；要关注才干，把品德作为基本的条件。3Exploretheborderoflaser我提倡的管理观：      1）用绩效说话；管理观之一：管理只对绩效负责。实际运作中就是要功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关注态度；要关注才干，把品德作为基本的条件。   2）等边分配法则；管理观之二：管理是一种分配，把责任、权力和利益分成等边三角形。   3）经营大于管理；   管理观之三：管理始终为经营服务，就是经营定位决定管理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千万不能够让管理水平超过经营水平。Exploretheborderoflaser1.4企业组织的管理内容计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理Exploretheborderoflaser管理的常识eg:养了一只猫和鱼，结果猫把鱼吃了，你责怪猫？——更应该责怪自己。管理的本质的问题就是：管理要解决的就是在有限的时间里获得最大的产出，也就是如何使生产率最大化。思考：权利是组织的还是个人的？——组织的职位的含义是什么？——权利——专业化能力——责任思考：权利是组织的还是个人的？——组织的职位的含义是什么？——权利——专业化能力——责任流程管理：解决人与事是否匹配的问题。——人人有事做，事事有人做。流程管理：解决人与事是否匹配的问题。——人人有事做，事事有人做。流程管理：解决人与事是否匹配的问题。——人人有事做，事事有人做。流程管理：解决人与事是否匹配的问题。——人人有事做，事事有人做。不符合顾客需求，不能为顾客重视的价值做出关键贡献、创造价值，就不能称之为核心竞争力。EG：海尔，与顾客零距离就是与竞争对手远距离。