平安银行行长邵平：商业银行面临的主要矛盾和改革之路.

作者：邵平（平安银行行长）来源：《中国金融》2016年第2期“在当前形势下，国民经济不可能通过短期刺激实现V型反弹，可能会经历一个L型增长阶段”，这一论断的提出，标志着国家对经济形势的判断发生了重要的转变。作为经济主体之一的商业银行，也应当清醒地判断当前自身所处的历史阶段。随着经济粗放式增长的结束，商业银行的规模扩张阶段也已经结束，新的历史转折点已然到来。这一时期，商业银行的主要矛盾日益 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现为客户不断升级的金融和非金融需求与银行落后的服务和组织能力之间的矛盾。而要解决这一主要矛盾，就需要推动商业银行供给侧改革，使银行回归服务实体经济的本质，通过管理效率、经营水平和有效金融供给的提升，产生新的生产力跃升，真正实现对金融新常态的引领。商业银行正迎来新旧模式的转折点作为中国金融体系的核心力量，商业银行既服务于实体经济又依托于实体经济，并伴随经济模式的转型而改变。在2003年到2013年的“黄金十年”中，银行借力于中国经济快速成长的红利，完成了自身的跨越式发展，也造就了与经济增长模式相对应的经营方式。过往经济模式下的银行经营逻辑纵观过往十年，中国经济处于快速发展阶段：改革红利大大激活了压抑已久的市场需求；加入WTO使被低估的要素红利得到极大释放，使“中国制造”遍布全球，一跃成为世界工厂；土地批租和分税制带来的财政积累，使政府有能力通过房地产开发和基础设施投资，不断满足城镇化进程中的居民需求。在投资、消费、净出口“三驾马车”的模式驱动下，以要素驱动型投资和成本竞争型出口的粗放型增长模式成为主导，并由此决定了整个市场主要的金融需求。政府和企业部门方面，由于要素投入的边际回报仍处于递增阶段，扩大投资规模成为了提高回报、快速发展的有效方式。政府部门乐于放大债务拉动投资，通过乘数效应刺激全社会需求扩张；而企业的投资支出也迅速增长，杠杆率和资产负债表快速放大。政府和企业的金融需求，多数体现为简单的固定资产投资贷款、房地产开发融资和流动资金周转需求。而个人部门方面，居民人均收入逐年增加，但由于长期的投资渠道不畅和理财意识不足，个人投资消费仍然以储蓄和保本理财等单一金融产品为主，而信贷需求则大多集中于住房消费贷款、个人信用贷款和信用卡等业务。在这种相对单一、需求旺盛的金融环境中，银行处于金融供给的“卖方市场”，借助于利率管制、利差锁定的政策红利，以及业务牌照优势，银行可以稳定地获取超额收益。而客户相对初级的金融需求，通过传统的同质化产品就能够满足。这使得银行经营表现出明显的“需求侧驱动”特征，即多数时间以银行自身为本位，采取“资本投入、规模扩张、销售主导、利润考核”的粗放式经营方式，与中国经济前期粗放式的发展模式形成了奇特的对应。过往经济模式下的银行管理逻辑与发展模式相匹配的是银行粗放的管理模式，突出表现在以下几个方面：一是以追随策略为主的战略管理，同质化竞争成为商业银行的普遍选择；二是以产品和业务为中心的组织管理，职能式组织架构占据主体地位；三是以规模和结果为导向的绩效管理，短期业绩提升成为判断经营成败的标尺；四是以约束和物质激励为主的人力资源管理，营销和关系型人才受到重视，知识资本被严重低估；五是以传统贷款审批和信用风险管理为主的风险管理，主动经营风险的理念和全面风险管理体系尚未建立。商业银行旧的经营和管理模式，建立在“追求规模”而非“追求卓越”的逻辑上，对数量的关注超过了对质量的关注。尽管多家银行提出诸如“智慧经营”“以客户为中心”的目标，但并未在整个组织体系中得到真正贯彻。一旦经济增长模式发生变化，新的经营环境和客户需求出现时，银行原有的发展模式必然面临有效供给不足的问题，而经营和管理逻辑也必将重构。当前商业银行面临的主要矛盾和问题伴随产业经济、金融环境、技术创新的发展，客户不断升级的金融和非金融需求与银行落后的服务和组织能力之间的矛盾，逐渐上升为商业银行面临的主要矛盾。商业银行传统模式的终结当前，支持银行过往发展的各项红利开始逐渐消失，对银行的要素效率提升、去产能、降成本、补短板提出了新的挑战。一是经济红利减弱。整体经济增速趋于放缓，实体经济景气程度降低；持续多年的投资拉动型经济模式遭遇产能过剩、债务高企的瓶颈，传统部门有效信贷需求不足。二是 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红利消失。在大部分股份制银行和国有银行完成股改上市之后，基于公司治理的制度创新所带来的主体动能基本释放完毕。随着民营银行获批速度的加快，商业银行的准入门槛逐渐放开，原有的牌照红利不复存在。三是成本优势不再。存贷利率上限的取消，意味着商业银行过往的低成本负债优势面临瓦解，资金成本上升成为难以逆转的趋势。与此同时，人力资源、固定资产、系统开发等其他成本刚性上升，成本端面临系统性压力。传统模式的终结，意味着商业银行需要加快自身的“产能出清”。在商业银行原有的需求侧被动经营模式下，来自需求侧的产能过剩、债务过剩必然导致低效资产过剩，这就要求银行加快调整，及时出清。同时，要有效降低成本。在利润增长趋缓的前提下，向成本管理要效益成为必然选择。再者，是效率提升和模式改变。跟随战略和简单模仿将失去空间，商业银行将难以通过更多的制度红利和后发优势带来管理效率上的再提升。客户金融需求的深刻变化一是产业经济的变化。全球经济环境复杂多变，产业链分工面临调整，新的产业变革和经济增长点尚待形成。建立在过往全球分工和资源禀赋下，以扩张产能为主要动力的投资拉动型、出口导向型经济模式，将逐步被产业升级、科技创新、全生产要素效率提升所带来的新消费拉动型经济模式取代。产业经济的供给侧结构性改革，对商业银行的业务导向、金融模式和服务能力提出了新的要求。二是金融环境的变化。金融业市场化改革加速，金融创新日新月异，多主体、多层次、多领域的综合性金融市场格局日渐形成。民间金融、产业资本、互联网金融新业态的跨界竞争正在加剧形成新的金融生态体系，银行一方面需要搭建新的竞合关系，探索新的金融与非金融服务模式，另一方面需要深度介入产业链优化和商业模式创新，寻找与产业发展契合的增长点。三是技术创新的变化。大数据、云计算、互联网、物联网技术的飞速发展，极大改变了金融的渠道和工具。“中国制造2025”与信息化融合、国家信息化等发展规划的紧密实施，以工业4.0、互联网、物联网为代表的新技术变革，正在深刻改变着国家经济增长方式、企业商业模式与竞争方式。在新技术的驱动下，客户的商业模式、发展模式、金融需求都将发生持续而深刻的变革。商业银行面临的核心问题一是理念和文化滞后。大部分商业银行还对“规模情结”“速度情结”难以割舍，对客户存在某种程度上的傲慢，对人力资本、知识产权的重视不足，对技术进步可能导致的社会革命还缺乏清醒的认识，互联网时代的开放、平等、协作的精神还尚未融入。二是战略和管理滞后。商业银行的发展战略同质化严重，同时对既定战略缺乏定力，对战略执行缺乏科学支撑体系，管理较为粗放，效率不高。三是产品和服务滞后。产品体系落后于市场需求，以产品为导向的内部分割管理严重，对于客户服务的协同效应不足；对于客户的需求研究不够深入，缺乏根据行业特性、企业特点设计专业服务方案的能力。在综合金融、普惠金融、绿色金融等方面的服务体系建设还略显滞后。四是组织和体制滞后。多数银行仍停留在以前台关系型营销为主导的阶段，缺乏有力的客户引导、业务规划和支持。庞大的资产规模、员工数量和分支机构使得银行组织效率相对低下，对经营活力存在较大的压抑和束缚。五是创新和升级滞后。传统商业银行相对保守的文化氛围，对创新失败的容忍度较低，内部创新动力普遍不足。此外，受传统 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和风险管理限制，产品迭代升级的周期缓慢，与客户需求的升级速度形成了鲜明反差。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。过往的经济发展模式和银行经营模式渐趋式微，新的增长动力和商业模式正在孕育，而问题和矛盾的存在也为银行未来的发展提供了机遇。中央经济工作会议提出的“供给侧结构性改革”，对于经济转型明确了主攻方向、总体思路和工作重点，也为银行变革的理论和实践指明了道路。推进商业银行供给侧改革商业银行的供给侧改革，是在国家供给侧改革的大背景下，改变过往基于需求侧的粗放式经营方式，提升银行业全要素生产率，通过经营理念和文化的转变、产品和服务模式的专业创新、管理和生产组织机制的变革，增加有效的金融产能供给、提高商业银行服务的质量和效率、优化金融资源配置，为实体经济发展和产业转型提供强大的金融支持，最终完成银行的变革发展转型，并为国家十三五发展战略和中国经济转型作出应有的贡献。商业银行供给侧改革的整体思路考虑到供给侧改革的长期性和复杂性，商业银行推进供给侧改革应当以战略规划为引领，以客户需求为导向，以管理变革为支撑，以组织重塑为保障，激发商业银行的创新能力和经营活力，实现生产关系和生产力的再平衡。国家对于供给侧结构性改革的内涵解读，是“从提高供给质量出发，用改革的办法推进结构调整，矫正要素配置扭曲，扩大有效供给，提高供给结构对需求变化的适应性和灵活性，提高全要素生产率，更好满足广大人民群众的需要，促进经济社会持续健康发展”。银行业的供给侧改革，同样需要深刻理解这一内涵，围绕中央对于创新、协调、绿色、开放、共享“五大发展理念”的要求，和去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板“五大重点任务”的目标，着力提高银行供给体系质量与效率，将行动落实在银行经营的几个重要方向上。一是大力矫正过往模式下的金融资源配置扭曲。围绕产业结构调整的要求，逐步降低“两高一剩”“僵尸企业”这些落后行业和过剩产能对于信贷资源的占用，大力支持产业升级和并购重组；发展债务融资工具和资产证券化，降低融资成本和杠杆率；加大对于新兴产业、居民生活服务、创业群体、小微企业的支持力度，发展绿色金融和普惠金融，使金融资源的配置方向与经济转型方向一致，由低效部门向高效部门流动，助力经济转型，优化资产结构。二是深度挖掘新形势下的客户需求变化，通过高适配性的金融创新和服务提升，释放新需求，创造新供给。产业融合与技术升级的变革，要求银行把握产业发展大势，加速从注重单一的“存贷汇、类授信”产品和有形服务，向提供适应产业跨界竞争的顾问式、融智式、互联网式的解决方案转变，满足新经济形势下客户的全资产负债管理、财富管理、资本运作、创新孵化、产业链组织和交易管理、行业解决方案咨询与撮合、数据 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 、信息技术服务等一系列高层次的金融和非金融需求。在技术层面，银行需要拥抱互联网、物联网、大数据时代的技术变革和商业逻辑革命，全面建设和提升互联网金融和物联网金融服务能力；在商业模式上，银行应当建立“跳出银行做银行”的思路，建设综合金融、产业协作的服务平台，不断提高专业服务能力，提供具备行业针对性和客户适配性的高级解决方案，深度支持产业链、金融服务链分工与协作，并通过科技支撑以满足客户不断提升的需求层次。三是不断优化商业银行的经营管理水平，提升前线的专业水平和服务能力，建设强大的协同能力和支持保障体系，实现银行全要素生产率的质效提升。银行需要对过往简单基于业务本位的条线或矩阵管理进行优化，探索建设适应当前市场需求和监管要求、具备灵活机制和协作能力的管理架构，实现对于客户需求和市场变化的快速反应和协同效应；需要储备具有专业素质和跨界视野的行业金融解决方案人才，优化前中台一体化的营销服务模式，建立科学高效的决策协调机制、强大专业的规划引领机制、正向引导的考核激励机制和素质过硬的支持保障体系。唯有如此，才能使行业生产关系满足解放生产力的要求，提质增效，充分释放银行的全要素生产率。四是持续提升商业银行的现代化竞争力，在策略管理、金融工具、创新机制、内控管理、技术运用等方面，逐步与国际先进银行与监管标准接轨，实现银行业本身的产业升级。当前的供给侧改革是在对内经济转型升级和对外构建开放型经济新体制的大背景下展开的，融入全球竞争、实现高水平双向开放、逐步实现人民币国际化和金融国际接轨都是应有之义，要适应全球化竞争的要求、支持实体经济在全球产业链再分工中的发展需求、维护国家金融安全，都需要持续提升银行的现代化竞争力，使金融供给和管理水平具备“走出去”的能力。商业银行供给侧改革的布局与节奏推动商业银行的供给侧改革，是在当前中国经济发展阶段和金融形势下，银行经营者所作出的全新探索和尝试。需要在规划中“审度时宜，虑定而动”，全面考虑银行的资源禀赋和内外环境，制定符合自身需求的改革策略；需要在实施中科学决策、系统引导、把握节奏,“审大小而图之，酌缓急而布之；连上下而通之，衡内外而施之”。既要从上到下实现思想和观念的根本性转变，也要激发市场端的供给活力和服务水平，更要通过中后台的管理变革和机制优化，形成集成化、系统化的整体作业模式，为银行供给侧改革的真正落地铺平道路。从根本上转变经营理念和服务文化作为银行从业人员，应当深刻学习领会国家十三五规划的供给侧结构性改革内涵，理解银行供给侧改革对于国家战略和企业发展的重要意义，深入认识经济新常态、适应市场新常态，增加紧迫感和使命感。应当加快实现买方市场下真正“以客户为中心”的理念，改变过往以产品、业务为中心，分割服务和管理的理念。建立以客户需求、客户满意和客户忠诚为准则的评价机制，营造“全员为客户服务”的良好氛围。只有真正尊重和理解了客户的真实需求，才能创造出高度适配的金融供给，提高客户黏性和释放有效需求，提升可持续盈利能力，形成商业银行和实体经济共生共荣的良性循环。激发市场端的供给活力和服务水平探索尝试通过事业部制改革、分行特色化转型等方式，紧跟产业和区域政策方向，进一步贴近行业和区域经济，建立专业化的行业金融专家队伍，聆听和挖掘客户深层次需求，提供增值服务和专业咨询，设计符合行业特性、企业特点、客户特质的金融解决方案。在边界清晰、激励政策合理的前提下，适度激活事业部、专营机构、分行间的良性竞争，通过科学机制和队伍建设来激发前端的服务热情和创造力。对于符合产业政策导向、经过筛选的新兴产业，事业部或专营机构可以在充分运用传统银行产品的基础上，努力实践创新思路，进一步发掘产业链价值和增强客户黏度，发挥供应链金融等业务对于实体经济的支持优势，沿着交易链条衔接相邻供应链，升级到产业链金融服务，深刻把握产业链交易行为和盈利模式，以金融工具促进产业链盈利能力优化，帮助产业链提高商业价值。对于定位于区域特色经济服务、打造区域经济发展金融支持平台的分行，可以针对区域性行业特点和居民收入结构、金融需求设计金融解决方案，帮助企业优化产业链和引入交易伙伴，实现对地方型支柱产业链的深度介入和扶持，联合PE产业基金等实现经营性资本介入；帮助个人实现符合区域经济特点、客户生命周期的财富管理、消费金融支持和创业性金融支持。实现中后台的管理变革和机制优化推动银行供给侧改革的关键一环，在于改变过往以前线关系型为导向、缺乏规划和主动供给能力的业务模式，这就需要提升中后台的决策效果、规划能力和服务水平，在管理和激励考核方面建立符合银行供给侧改革要求的生产关系，最终建立完善科学高效的决策协调机制、强大专业的规划引领机制、正向引导的考核激励机制和素质过硬的支持保障体系，全面提高要素生产率。在发展方向上，总行应集中精力管理中长期策略，以大的政策导向和考核导向引导经营单位，提高决策协调、规划支持、行业和客户研究、金融产品支持能力，在战略性产品和创新商业模式上对前线予以灵活支持；适度向经营单位下放创新权限，鼓励其在总行业务框架下自主创新，高效应对市场变化；建立经营单位反映市场信息或商业模式的常设渠道，及时了解市场变化动态；在总行和经营单位间建立对于“特殊商机”的反映通道，第一时间反映市场有竞争力的创新产品、最新发现的市场需求和机会，并建立专门通道对其进行特殊讨论和处理。在考核激励上，商业银行可以尝试学习和借鉴互联网时代的组织规则和人才观念，优化现有的组织形式和激励方式，改变单一的规模考核和结果导向的绩效考核方式，构建以人为本、符合现代商业银行管理规律的人才管理体系，全面提升员工专业素质和企业认同感，通过绩效和人文管理结合，激发从业者的内生动力。■（责任编辑 张晓哲）轻金融延伸阅读——平安银行行长邵平：商业银行的四大问题与七大转型之路来源：《中国银行业》杂志  文/邵平平安银行行长转型发展正在成为中国商业银行“新常态”下的主旋律，各家银行必须切实改变传统的重规模轻效率、重速度轻质量、重业务轻管理的外延粗放型经营方式，主动开展战略转型的实践探索，努力构建起内涵式的智慧发展模式。商业银行只有“各美其美，美美与共”，错位竞争，优势互补，才能共同勾勒出百花齐放、百家争鸣的美好愿景。中国经济的高速发展造就了中国银行业空前的辉煌。随着中国经济增速换挡、结构调整优化和改革创新驱动的“新常态”的出现，随着金融改革深入推进、金融结构持续变化、金融总量显著下降、金融机构更为多元等金融运行“新常态”的到来，商业银行将逐渐告别“追随发展、规模扩张、同质竞争”的“旧常态”，步入“经营分化、内涵增长、打造特色”的“新常态”。以此为背景，商业银行的转型大幕徐徐展开。中国商业银行从“旧常态”步入“新常态”以股改上市为新起点，过去十年中国商业银行步入了飞速发展的快车道，取得了世界瞩目的成绩。主要包括：资产规模快速增长，年均增速超过19%；利润总额成倍增加，与2003年相比增加了近53倍；业务结构持续优化，中间业务收入占比从个位数提升到15.1%；资产质量实现飞跃，从“技术破产”到国际上卓越的低不良率。同时，我们也应清醒地看到，中国银行业过去十年更多依赖的是外延扩张和粗放发展。规模的快速扩张产生或者掩盖了一些问题，特别是在中国经济金融步入“新常态”的背景下，这些问题将会更加突出。一是规模冲动，主打价格战。纵观西方商业银行，既有像汇丰银行、花旗银行这样综合化、国际化能力较强的全能型“大块头”，也有像富国银行、纽约梅隆银行等在社区银行、资产托管等领域具有独特优势的特色银行。反观中国商业银行，无论规模大小，都具有很强的“做大做全”倾向，各家银行的竞争主要是靠价格战与规模战。二是产品和业务同质化。在外部约束增强、市场主体扩容和客户需求多元化等因素共同作用下，竞争态势日趋激烈，产品和业务同质性普遍。例如，“小微金融”作为曾经的蓝海，已经开始变为红海。又如，近期各家银行纷纷大力发展互联网金融和移动端服务，这一领域也迅速泛红。三是行业整体缺乏主动创新意识。过去十年在利率双轨制环境下，利差可观，相比创新而言，规模扩张是更加有效的盈利途径，因而行业普遍缺乏创新意识。四是整体风险管理能力仍相对薄弱。过去十年，商业银行形成了“重抵押、重担保、重信用背书”的风险偏好、风险文化及相应的风险管理体系，缺乏主动经营风险、灵活授信方面的创新，随着经济增长进入下行阶段，由于风险管理能力不足产生的风险隐患开始逐渐暴露。经济新常态悄然来临，在问题倒逼之下，商业银行“经营分化、内涵增长、打造特色”的“新常态”已初露端倪。一是经营分化取代跟随增长。过去十年，只要跟着中国经济走，跟着银行业的整体步伐走，几乎任何一家商业银行动辄都可实现20%以上的增长速度，商业银行呈现普天同庆的动人场景。从2013年开始，商业银行的经营分化愈加明显。首先是规模增长分化。今年前三季度，16家上市银行中，有3家生息资产规模同比增长超过15%，5家超过10%，环比来看，第三季度资产增速放缓尤其明显，有7家上市银行规模基本持平（环比增速在1%至-1%之间），5家银行则主动收缩生息资产规模（环比增速在-1%以下）。其次是经营效率分化。前三季度上市银行实现拨备前利润16076亿元，同比增长16.8%；归属母公司净利润10074亿元，同比增长9.7%，相比过去十年的高增速明显回落。净利润增速中，城商行同比增速最快（16.1%），股份行次之（13.8%），五大行最慢（8.3%）。在股份制银行中，业绩走向两极分化的情况更加明显，既有30%以上的高增长，也有个位数增长。再次是资产质量分化。第三季度上市银行不良率环比上升7bp至1.12%，其中股份行不良暴露速度略有缓和，不良率上升8bp至1.08%；城商行不良率略有上升，上升5bp至0.81%；国有行不良生成速度普遍加快，上升6bp至1.13%。二是外延增长转向内涵增长。首先，中间收入增速明显高于同期利润增速。2011年三季度至2014年三季度，上市银行的非息收入占比逐年上升，从16.1%上升至23.5%。16家上市银行的非息收入增速显著高于净利润增速，今年第三季度末差距为10个百分点。其次是息差整体改善。上市银行第三季度净息差逆市提升至2.64%，主要原因是资产结构的调整。再次是贷款投放趋于谨慎，同业资产普遍收缩。银行在经济增速换挡期，对于新兴行业贷款投放趋于谨慎。上市银行第三季度贷款净额环比增速下降1.5个百分点至1.8%。五大行、股份行、城商行环比增速分别为1.5%、2.4%、3.9%。同业监管政策落地的形势下，第三季度上市银行同业资产环比降低14.3%。除民生银行外，15家上市银行普遍收缩对同业资产的配置力度，有6家银行同业资产环比降速达到20%以上。三是打造特色取代同质化竞争。一些银行已开始探索自己的特色化发展道路，同质化竞争格局正在改变，民生在小微金融、兴业在同业金融、招行在零售金融、平安在综合金融等领域已经开始差异化的探索。中国银行业过去存在的一个普遍问题就是同质化现象严重，而差异化将是银行业新旧常态的最根本区别，也是商业银行改革发展的必然趋势，同时还是银行能否在未来竞争中脱颖而出的核心要素。中国商业银行“新常态”下的转型之路展望未来，通过简单规模扩张就能取得成功的“跟随发展”时代一去不复返了，转型发展正在成为中国商业银行“新常态”下的主旋律，各家银行必须适时做出新的战略转型选择，切实改变传统的重规模轻效率、重速度轻质量、重业务轻管理的外延粗放型经营方式，主动开展战略转型的实践探索，努力构建起内涵式的智慧发展模式。一是从微观贷款管理向“泛资产”配置转变。稳定的优质基础资产是银行在经济下行期对抗风险、重塑竞争优势的关键，银行需要“跳出银行做银行”，将资产配置的视角和金融服务范围从间接融资市场扩展至整个金融市场，以“泛资产”管理的理念，对内打通贷款、投行、理财等业务的区隔，对外借助金融市场拓展跨境金融、资产交易、泛证券化、结构性融资等新型业务的空间，打造“新常态”下商业银行竞争的战略制高点。二是从注重单点作业向平台获客转变。随着互联网时代的全面来临，传统的单点作业模式已难以适应未来的批量获客需求，商业银行必须加快商业模式的创新，利用互联网和平台化的思维，将金融服务融入中小企业经营活动之中，提供购销活动中存货管理、应收账款管理以及财务管理等一系列服务，构建以银行结算融资为核心的集运营管理、财务核算、财富管理、信息交流为一体的生意网络平台。三是从单一产品提供商向综合金融方案提供商转变。商业银行将不再仅仅是投融资转换的信用中介，而是资源的整合者、风险的匹配者和财富的管理者。商业银行应积极丰富金融服务模式，从经营单一客户扩展至全产业链的客户群落，从单一银行产品扩展至银行、保险、投资等多产品组合。一方面构建“四流合一”的综合交易平台，做产业资源的整合者；另一方面为客户提供各类综合金融解决方案，做金融资源的集成者。四是从管控风险向经营风险转变。首先，强化风险对市场的引导作用，将风险分析和评估机制，从贷后监控逐步前移至市场营销和贷中审批环节，通过对行业和市场的深入研究以及风险组合的设计，提高客户和市场风险识别能力；其次，合理确定风险偏好，借助直接融资市场开展风险分散和风险对冲；第三，充分利用大数据技术与互联网技术，通过对资金流、物流、信息流的整合把控，提高风险预警和监测能力，增强风险经营能力。五是从数量型资产负债管理向价格型转变。利率市场化、金融脱媒的加速推进，会导致银行资产负债周期性特征全面凸显，商业银行必须加快调整资产负债管理的“锚”，将财务结构配置的基线由数量型的规模指标向价格型的利率指标转变。通过动态调整资产负债利率久期、缺口等指标，提高资产负债管理的前瞻性，提升经营的稳健性。同时将利率管理与战略选择、市场定位、风险管理紧密挂钩，打造一张精致生动的资产负债表。六是从客户定位的“二八”法则向“八二”法则转变。互联网技术延展和扩宽了商业银行客户服务触角，也为商业银行进入低净值“长尾”客群业务“蓝海”提供了可能。商业银行必须充分借助互联网技术，低成本拓展新的客户群体；利用数据挖掘手段，精准定位各类客户群体金融需求，提高产品设计、营销的针对性和有效性，增加客户黏性，着力打造以“客户+数据”为经营中心，尊重客户体验、强调交互式营销的新型经营模式。七是从粗放管理向精细化管理转变。从“规模增长”走向“效率增长”的大转型中，商业银行“广种薄收”的粗放式管理模式将难以维系。商业银行必须坚持精细化管理理念，充分运用先进的管理工具，推动业务经营的流程管理、过程控制和客户服务体系的精益化，不断完善和建立科学的考核机制，强化战略执行，提升内部管理水平，确保业务可持续发展。总之，中国的商业银行只有加快战略转型，才能迸发创新活力，才能穿越变局，迎来又一次的华丽转身。