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松下幸之助用人之道.pdf

松下幸之助用人之道.pdf

上传者: wentse 2017-01-10 评分1 评论0 下载25 收藏1 阅读量84 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《松下幸之助用人之道pdf》,可适用于人力资源领域,主题内容包含fil:I|电子书共享松下幸之助用人之道mdash经典珍藏版可致一文字版txt::第一章松下的人才结构一精心构筑健全的硬体组织组织固然重要但相比之下符等。

fil:I|电子书共享松下幸之助用人之道mdash经典珍藏版可致一文字版txt::第一章松下的人才结构一精心构筑健全的硬体组织组织固然重要但相比之下健全的硬体组织则更重要。有实力者兴起无实力者消没所以人也需要有真才实学才能拥有实力。这是自由主义的好处它能促使人们不断充实自己、培养实力。如果没有经营产品的实力或不称职就不得不败下阵来。那么公司要经营得当应采取什么样的做法才能达到这个目的呢?要做到这一点松下认为应该推行高工资、高效率的原则这样大家才能获得实惠同时也可增加社会财富更能充分保障员工的生活幸福美满。员工有了安定的生活保障才能发挥超水平的努力勤勉工作。因此公司完善的经营态度往往比高额的薪资更能吸引人才。松下长期忙于事业经营在访问其他一些公司的时候发现了下面的一些情况。甲公司薪水高福利好也不加班条件可以说很好。你说员工一定很满足吧?而得到的答案却是否定的。不但如此发牢骚的人比别的公司还要多。乙公司的薪水不很高、工作很辛苦有时还要加班。面对这种情况员工们一点不满也没有稍微超过时间也不计较上级指定的工作却很乐意地去完成公司上下呈现一片祥和的气氛。根据这种情况松下得出以下的结论:甲公司没有明确的经营方针没有中心思想。而乙公司却有明确的目标再根据这个目标编印员工服务手册详细说明本公司的使命、经营方针、员工的权利与义务并经常加以适当的训练。这样员工就会感受到自己工作的使命与意义因此会产生把公司当成自己事业的风气。甲公司没有这种经营观念对员工要求是给你们这么多薪水、你们要卖力工作。而员工也只关心薪水多少工作时间长短稍有不如意就发牢骚。fil:I|电子书共享松下幸之助用人之道mdash经典珍藏版可致一文字版txt::年轻人要求薪水多是当然的公司努力满足他们的要求也是应该的。可是如果没有正确的经营观念对员工缺少适当的教育、指导反而会造成对公司经营方针的不满。这种观念是经营者不可忽视的就是经营国家也是很重要的一件事。要使优秀的人才发挥特长必须要给予他良好的环境和适当的安排。报纸上曾有这样一则有趣的报导英国的国营企业、公共企业等机构的二十一位最高负责人组织了国营企业首脑集团想借集团的力量和政府商讨国营企业的共同问题。为什么要组织这个团体?据该报报导说主要是有两件事情使他们不满意。第一个不满是薪水过低所以要先从提高自己薪水的要求开始行动。据说他们的年薪大约是一千四百镑左右而这六年来一直没有调整过。但是在通货膨胀的情形下难怪他们感叹:处在这物价高涨的时代生活真不容易了。第二个不满据说是政府对他们的企业经营过分干涉。英国钢铁公司董事长曾说过一句话:英国钢铁公司效率差原因就是政府过分干涉。国营企业不是只有钢铁公司一家其它企业都可能遭遇同样的问题。第三不满是外部干涉太多不能自主但却要负全部责任。也就是说经营上的亏损和失去和谐的劳资关系等都得受政府和国民的严厉追究。总之是权柄旁落待遇又差责任太重觉得很不合理。英国是君子的国家国营企业机构的最高负责人在人品、才能应该都是超一流的这样优秀的人怎么会经营不顺利呢?究其原因就是在于没有给予这些人适当的待遇和应有的照顾。假定一个名厨不给他必要的工具叫他空手烹调相信他一定会大叹巧妇难为无米之炊了。如果菜做不好要追究责任可是干涉过多薪水又低无论是谁都要喊一声:那太残酷了。不管多么优秀的人若要他发挥才能必须要给他优良的环境和适当的安排。同时日本也在做国铁首脑的人事调动并且已经决定新任的正、副总裁。国铁的大问题尚未获得解决因此新首脑的期望很殷切而如果想收到预期的效果政府应该怎么做?怎样配合?英国国营企业首脑集团的fil:I|电子书共享松下幸之助用人之道mdash经典珍藏版可致一文字版txt::这个故事不是很好的启示吗?一个集团或公司如果选择了某个人就要信任他让他全权负责独立作业这样才能有利于他发挥自己的特长。松下集团公司的企业制度很早就已实施了。最近有很多人在研究这种制度也有很多公司已经开始采用这种制度并且常常接到别人询问松下公司到底是如何在实行其实松下自己也认为各种制度总是具有长处和短处的。松下集团之所以实行企业部制度是因为工作的种类增加的缘故。工作种类增加了就得一个人做两种或三种的工作在小规模经营时由一个人来经营就足以应付但工作一增加一个人就不可能样样都能了解。随着时代的进步松下公司开始生产电热器。但是时代的进步客户有种种要求松下公司不得不着手来做。要做电热器当然需要各方面的技术也要作研究开发的工作所有的东西都要自己担当所以电热器的部分他们就想请别人来分劳。既然要请人担当倒不如将所有的责任由这个人来负责。一般公司如果要是聘请人就会告诉被聘请者你只担当制造的责任就够了。但松下却没有这样做。松下曾对一位负责人说:我想设立一个电热器部你来负责吧。但是不光是制造、销售甚至于应该发展什么研究工作一切的一切当作一个事业都由你来做非常重大的决策时你可以跟我商量。我现在正忙着其它的事情实在照顾不过来但是客户的需求使我们公司不得不做电热器的工作我也想做但我不太懂你来干吧。这你来干吧一句话就把这个人派为企业部的最高负责人。所谓最高负责就是全部授权给他业务内容全部委托他。这是松下企业部成立的开始。受委托的人首先考虑到制造什么东西要征募技术人员、要盖工厂销售网应如何建立的问题这全都靠他一个人承担。选择人选当然是认为可靠的人才能委托他。如果他是好人那一切没问题如果不是就不会顺利这就是问题症结所在。三头合议制的采用使松下电器公司发挥了三头六臂的神力。所谓的#三头合议制#就是说要以三个经营领导阶层的商议结果而去进行每天的工作。在这里是分别商量而展开工作的但是在今后决定重大决策时由这三个人的联合协议来处理一切事务。随着新产品开发而进行的专门化改革实施后一九五年的三个企业部到了一九五九年底就增加为二十fil:I|电子书共享松下幸之助用人之道mdash经典珍藏版可致一文字版txt::个企业部使松下电器公司的业务阵容快速扩大。为了使这项细分化的事业能更有效地营运松下公司在一九五六年新设了包括电热器、洗衣机、暖气机等三个企业部的电化企业本部。到了一九五九年又新设了无线电、电池、配电器等各企业本部将自主责任经营的体制更加强化。同时为了更迅速地达成经营政策的决定而开始采用了社长、副社长、常董的三头合议制来配合多方面的事业活动。对于各企业部长的责任经营通常是以侧面协助的形式去进行他们认为这样才能发挥松下电器公司的经营特色从而使其达到今天的成果。以往的做法是各企业部负责人依据自己本身的职责去经营公司的各部门然而对于重要的问题仍然得与社长商量但由于公司愈来愈扩大部门也愈来愈增加社长的事情太忙没有办法也没有时间跟他们深入探讨或商议。在这样的情况下他们不但会感觉不太满意同时对一个重要的问题只凭两个人匆匆数语就作出决定恐怕也不太妥当。因此社长认为此种情形应该想办法加以改善所以在设立经理本部的同时就决定社长这个职位要以三个人的综合意见去决定。这就是他们所谓的三头合议制制度。松下在竞争激烈的情况下分秒必争有紧要事件不拘泥于编制或职位迅速行动。人员少的公司会长和员工大概都是在同一场所工作。会长一声命令员工都会立刻跑到会长面前来员工也可以不时到会长那里去报告请示。这时公司上下全体之间会有一种以心传心一触即发的气氛效率也将因而提高大家可以愉快有劲地工作。但当业务扩展、员工增加之后工作的推进及气氛往往就充满所谓的官僚习气。因为公司规模一大必须有规划严谨的组织去推行工作。但往往因为过分拘泥于组织以致公司的干部与一般员工之间的意志很不容易沟通而使效率降低。他们通过讨论作出了这样的建议:积极地提供意见即使是新进职员也是该说的就毫不客气地说该要求的就明确地要求。fil:I|电子书共享松下幸之助用人之道mdash经典珍藏版可致一文字版txt::这也就是说真正紧要的工作不可拘泥于编制或职位务须迅速处理。这样社长才能尽快获知重要的事情并在适当的时假做适切的处理。这就是所谓的整体经营也是松下电器公司的良好传统。但最近他们自己也觉得这种良好的传统好象渐渐消失譬如说干部人员告诉职员某些紧急事项就会有这种问答:我去报告课长或我跟上司商量商量再处理这就是一种官僚作风。倘若这时上司不在紧急事项就迟迟无法解决而会发生不良后果。如你正想向顶头上司课长报告紧急事项而他正在打电话或不在这时部长或厂长碰巧走来就不要犹豫立刻向他们报告才能及时顺利解决事情。不过等课长打完电话或到原位时还是要做事后报告:因为我认为必须紧急解决所以先向部长或厂长)报告了。课长这时也必须表示:那很好谢谢的态度这时再请教课长有什么需要更正的事项再立刻去找部长或厂长更正即可。现在同行业间的竞争非常激烈稍不注意就会落队若对分秒必争的紧要情况还坚持要先告诉直属上司不然就会挨骂如果这样的话就会在竞争激烈的商场上打败仗。松下集团的宗旨是:对的事要尽快告诉上级。换句话说就是千万不可推动为经营者拥护公司的精神。目前松下电器公司经常举行有关贩卖、制造或开发研究方面的会议可是总公司则很少召开采购会议。由此可见松下电器公司把最重要的采购业务列在第二位。于是在采购时也就受此影响把它视为一种普通业务。当然。也有主动请求供应商配合的采购但是也有完全受制于供应商的这一点还是他们的不足之处。松下电器公司每月有四天休假两天是公休两天是员工的身心修养日。星期天休假制早在变更公司组织以前就成为他们的理想。却因为受顾松下电器的批发商不敢独享例假日他们自称经营不太理想才迟迟未实施。到今天才决定实施星期日休假制。就是每逢星期天休息也就是说以后每月增加两天休假。他们也担心如果每月增加两天假日以后各位同仁无谓地消耗时间会损害健康。现在他们的想法就是每月四个例假日其中两天是公休日另外两天是修养身心的假日已经得到各位同仁的共识。工会与公司之间都互相支援把持均衡地动作无论公司与工会或经营者与工会会员之间好比车辆的fil:I|电子书共享松下幸之助用人之道mdash经典珍藏版可致一文字版txt::两轮如果一轮大一轮小那么这部车绝对不能正常地前进。企业也一样只有强弱、大小保持均衡才能顺利发挥应有的功能。一般而言工会强大经营者就会弱小这样公司就不能顺利经营而经营者过于强盛的公司工会又显得弱小那么公司的劳动也不能顺畅。因此在工会与经营者之间必须经常保持均衡的状态。两个车轮平衡不管速度多快也不会有车轮空转的现象更不会左右滑行。如果这两者不能均衡必会导致两败俱伤。如果把劳资关系也比作车的两个轮子的话那么轮子一边大一边小。车子就无法顺利前行。劳资关系是经营上极为重要的一个课题如果处理不好不仅企业的发展会受阻甚至会使企业面临破产。相反的劳资关系相处和谐经营效果将会提高。因此对经营者来说如何处理好劳工问题如何建立彼此良好的关系实在是很重要的事。为了维持良好的劳资关系经营者必须正确地认识劳工组织和其存在的价值再基于这种认识来发展彼此间共存共荣的关系。换句话说必须认为劳工组织的存在是必要的也是有价值的。当然目前的劳工组织形态也并不见得理想有时候表现得过于激烈会令人觉得工会实在是令人头痛的组织或如果没有工会那该多好这种抱怨从人情上来说是无可避免的。但是从长远的眼光来看劳工组织的存在对企业或整个社会来说仍然有其重要性。因此劳工组织不仅对劳动者很重要它的存在以及它平常的活动和健全的发展对企业及社会都是有利的大家必须先认识这一点。对劳工组织有了基本认识后如何对待劳工组织才正确呢?而松下集团公司则采用的是和谐的相对关系。也就是公司和劳工组织应该以和谐的态度来缓和彼此间的对立。宇宙的一切事物难道不都是和谐的互补关系吗?每件事物都有自己的个性和特质也就是自我主张这就是对立。因此自然界中太阳和月亮对立高山和河川对立男人和女人也对立。但是其中存在着和谐关系赖以形成大自然和人类社会的秩序。fil:I|电子书共享松下幸之助用人之道mdash经典珍藏版可致一文字版txt::因此和谐的相对关系可以说是自然的法则社会的常态劳资关系也必须遵守这个原则。企业的经营者为了完成社会使命必须扩展范围而劳工组织必须努力提高劳工的地位和福利增强劳工的责任感因而产生了工资与其他劳动条件的对立从劳资双方的权利、义务来看这是很正常的对立。但是却不能一味地对立否则事业的活动将会受到阻碍企业将无法充分地完成它的使命从业人员的福利也不可能提高。因此劳资在对立的同时更重要的是要经常协调。企业和劳工组织在各方面都有利害关系而且最终目标是一致的。企业如果没有发展而劳工组织企图提高从业人员福利的目标永远不可能实现。同样从业人员的福利如果不提高对工作的热情自然降低工作效率就无法提高企业也就无法得到真正的发展特别是在终身雇佣制的日本劳工组织已成为企业中的一部分假如企业经营不善而破产一定会威胁到从业人员的生活。所以公司和劳工组织的目标毕竟是一致的只是重点的选择不同而已也就是说即使相异的方面对立一致的方面则是互相和谐、互补的。这样对双方都有利。因此经营者不仅要认识和谐的相对关系的意义也要诚心诚意地向工会及员工说明以建立良好的劳资关系。在考虑劳资关系时还有另外一项重要的课题那就是彼此之间势力的关系。最好双方的势力能够均衡。认为只要自己所在的一方势力强自己的主张能通过就是好的这种看法是绝对错误的。任何一方势力较强也许可以得到一时的利益但是超越对方的势力将导制蛮横引起较弱一方的对立、颓败、丧失奋斗欲而最终使双方得不到利益。当一方较强的时候最好去帮助较弱的一方使其成长。力量相当的劳资彼此和谐地相对可以培养出良好的劳资关系公司得到发展从业人员的福利也从中获得改善。松下电器公司和别的企业事业一样也有自己值得忆和纪念的日子。公元一九三二年五月五日松下集团公司第一次确定了创业纪念日。公司的前身松下电器制作所早于一九一八年三月就开业自那时起至一九三二年为止的十四年间未曾决定过哪一天为创业纪念日。一直到公元一九三二年五月五日才集合当时的全体从业人员发表了文告把那一天定为创业纪念日。但他们并未把开业的公元一九一八年三月定为创业纪念日。这是由于公司对创业纪念日的看法与社会上一般看法有所差异。尽管到一九三二年五月五日为止的松下电器制作所由于全体从业人员非常热心的努力逐渐受到社会上的认定但却没有一贯的方针。这时松下电器制作所顾过去展现将来终于确立使命观。fil:I|电子书共享松下幸之助用人之道mdash经典珍藏版可致一文字版txt::于是他们就认清了一种使命观:大家集合在这里一齐努力工作是否需要有一个意义?不只是以社会一般常态来工作而是要认真思考工作增加生产逐渐提高并发展全世界人类的生活如此经营公司才有意义。不单是要提高公司业绩确保从业人员的薪水使他们能提高生活而是从更广泛的立场来探讨这个问题。认定事业团体存在的意义对于社会的贡献这就是公司的使命。因此松下认为必须根据这种使命来订立经营方针而就在一九三二年五月五日第一次明确意识到这种将来的重大使命把这一天定为创业纪念日。从一九三二年到一九四一年的九年间从业人员迅速增长由原来的四千名发展到一万名这个膨胀率是很惊人的而他们之间却有一丝不乱的团结表现难怪五万多名家属也深为感动称赞松下电器公司将来真不知会发展到什么地步。就在创业当时从业人员们誓言要为达成公司使命团结努力全体从业人员以公司的使命为中心凝聚在一块愿竭尽所能为达成使命全力以赴。他们的这种精神一直持续到现在。如果一个有创意的计划又能配合员工有创意的行动四年就可突破五年计划。有一句话说:万事由创意起。我们虽然不知道它确切的涵义但拿来做经营上的比喻也很恰当。松下集团公司从创办到现在每年一月十日都举行经营方针发表会。由社长召集各部门的负责人宣布当年的经营方。然后再由各部门负责人根据这个方针拟定营业目标每一个员工再依这个目标制订自己的工作计划。一九五五年会长发布了五年计划他们的宗旨是:五年后的生产销售目标是今年的四倍也就是八百亿元。当时民间企业没有发表五年计划的先例而且数目太大了员工都半信半疑。可是会长既然那样说了都以姑且一试的心情拚命工作结果这个目标四年就达到了。五年后的生产、销售量竟超过了一千亿元。当然能达到这些目标并不是一个人的力量是公司上下通力合作奋斗出来的。因此做为一个企业家或经营者必须要有先见之明要有创意能揭示新目标。具体的做法由大家去检讨决定。但是大目标、新构fil:I|电子书共享松下幸之助用人之道mdash经典珍藏版可致一文字版txt::想一定要自己做不能依赖别人。这不仅是企业经营的道理治理国家或许也可以应用得上但愿能提供做参考之用。二不断发展完善的软体人事一个公司要想不断地发展必须具备完善人事制度。公司必须以人为中心来营运才好。组织问题固然也重要我们不能忽视但还是要优先考虑人的问题。我们不能忽视以一国的政治来说则是先有政府组织再由适当的人才来管理国政。以松下电器公司来看还是要以人为中心来考虑问题。至于组织则是为使人才得以发挥能力才予以适当调整或设立。等松下电器公司变成更大的企业后或许会以组织为中心然后纳入适当的人才。但目前他们还没有这种想法。因此了解每一位同事的能力就成为非常重大的课题了。如果想让某人任高职不管他的年龄、经验有多少只要是人才就该重用否则是自己的损失。比如某个事业部的主管是个六十多岁的有经验者又是一位佼佼者可是业绩始终就是弄不好。后来由于某种机会这个人调了职而由一位四十岁左右、年轻又有新知识的人来接替他这个事业部却有了显著的起色。究其原因还是这个年轻人发挥了他的实力而使其有巨大改变这可说是实力的差距因此不能说年轻就没有实力。fil:I|电子书共享松下幸之助用人之道mdash经典珍藏版可致一文字版txt::要站在最高位置时经验是很重要的进公司只三四个月是没有办法胜任的。但是进公司十年、二十年、到了四十年前后的员工只要他有好的素质有强烈的经营信念体力上也未衰退对工作当能驾轻就熟所以可以期待他创下辉煌的成果。日本公司常常把有实力的人排在第三四位也不重用让他不能充分发挥。不仅产业界有此现象其他地方也都是这样。从国家繁荣的观点上、经济上以及人才运用上而言都是一个很大的损失。在美国这种提拔年轻人的情况也不十分理想但是与日本相比就进步多了。对于提拔年轻人就任高职位的问题是非常值得我们重视的。年龄的增长是无可奈何的事虽然经验较为丰富可是体力跟不上智力也会衰退这是不可否认的。前年美国的游泳选手团平均年龄是十八岁非常年轻但是实力却非常强日本在游泳方面的成绩向来是顶不错的但那次美国的成绩特别好。以游泳项目来说十七八岁的人体力最为旺盛。但一般来说三十岁可说是体力顶峰时期智力方面以四十岁为最高。体力、智力过了这个阶段就会慢慢走下坡当然也有一些例外但大体上是如此。虽然过了四十岁以后智力会逐渐减退可是这些人却仍可保持他的地位甚至还可以担任更高的职位这是因为社会结构的因素所促成的。因是前辈的关系年纪较长的人比较被人尊重因此使他被推上更高的地位。四五十岁甚至六十岁从事需要高度智力的工作并有很好绩效的人也很多实际上还需要年轻人给他支援和协助才可能达成的。国家遇到困难公司遇到困境时要靠年轻人的力量才能突破这些难关即使是老年人在其位实际工作还是得求助于年轻人。长江后浪推前浪莫让前浪阻后浪。现在的年轻干部过了十年二十年就会年老那时不管他的地位是社长或会长论实力已都比不上四十岁有才能的人假如由他们来取代其职位更能促使公司发展。但是就当前日本的情势、人心动向来看各种因素fil:I|电子书共享松下幸之助用人之道mdash经典珍藏版可致一文字版txt::错综复杂使得取代工作不一定能顺利但千万记住如果可以替代的话对公司还是有好处的。可是在日本人事的替代反而会引起议论因此公司即使想换人也并不可能换。如果由六十岁的人来当会长比较合适但他必须承认四十岁的年轻人中实力高过会长的大有人在。因此要决定一件事时该听听年轻人的意见。当然也有人会认为一切必须照会长的意见但这时有些年轻人就不敢发表自己的看法有时偶尔也有人发表自己的见解这时年长的会长就会吸取年轻人的智慧巧妙地推行工作。虽然年长但仍能自己判定最好方法使工作顺利的会长也是有的但毕竟并不太多。因此年轻人的意见还是很重要的。在人数众多的公司中只有自我推销才能得到适当的职务。松下电器公司对于调职或人事变动好象总是慢半拍。进入公司以后一直担任同样职务的情形很多。最近公司为了培养更多的人才也考虑到定期调职。一般人都不喜欢调职因为到了陌生的新环境开始时会有诸多不习惯。由于松下公司人员相当多不定期的临时调职将很费事故订下一个规则比如入公司后十年内每两年做五项不同的工作以后便凭各人的本领逐渐给予固定工作。不久前由于公司比较缺乏广告经办人便进行内部招募没想到没有一个志愿者。起初以为这么多从业人员总有数名会来应征的后来才知道有人是不好意思开口。果真如此便有必要由公司来发现每人的才能同时也要鼓励从业人员勇于表现自己的才能。目前松下电器公司己有两万五千名从业人员人事部门再怎么拼命也无法依每一位的实际能力分配适当的工作。所以最好是由本人安排人事就象这样推销自己:我来做这件工作如何?说得极端一点人数这么多的公司除非员工自我推销否则就无法充分了解每位员工的长处了。了解每位员工的长处与短处可以取长补短提高工作效率。人非圣贤各有优点也各有缺点。纵使是特别优秀的人也有他的缺点存在。所以互相了解优点和缺点fil:I|电子书共享松下幸之助用人之道mdash经典珍藏版可致一文字版txt::对于人与人的和谐相处是很重要的。如果常以同样的心态观察同事的优缺点对于公司整体的进步与发展是很有必要的。为什么呢?因为共同在做事知道了某人的长处与短处就可以帮助他发挥优点避免因为缺点而影响工作。象这种取长补短的作法不仅可以提高办事效率更能促使各自有所进步。小才大用大才小用都不是理想的用人准则惟有适才专用才能使人发挥他的极大能量。由于人才的缺乏致使很多公司和商店都在烦恼人才难求。松下电器公司也一样有此烦恼他们认为只有雇用的人才适合工作的需求这样才能把生意做起来。因此不管哪一家公司或商店都应寻求适合自己立场、经营状态的人才。雇用太优秀的人有时会有些麻烦。当然他们也是勤快的工作者但大都会抱怨:这么无聊的工作一点乐趣也没有。但不十分优秀的人就会常心存感谢满意自己担任的职务和工作环境而认真工作。所以有时雇用太优秀的人反而不好。有一句话说:适合身份意思就是说要以公司经营政策为前提雇用身分适合的人。若你也能热心地去寻求这些人就不会觉得人才难求了。世上没有十分圆满的事情只要公司能雇到七十分的中等人才这就是公司的福气何必一定要去找一百分的人才呢?部门的职员间或是课长级同事间有时会产生对立以致人际关系不能顺利发展这种现象还是不太好的但大家都是凡俗的人人际的摩擦也是不可避免的所以还是要承认有某种程度的对立存在。因此身为干部的人要多考虑怎么样运用人事调动尽量减少这种对立。譬如说三个课长共同管理同一部门时即使三个人的性格相近关系很好实力又相当意见也总是会分歧的。所以最好的调配是:一个富有决断力一个有协调能力另一个富有行政力共同组成一个理想的业务队伍这样一来便能效率高而对立少了。因此干部级人员就应具有这种面面俱到妥善搭配工作人员的能力。干部的对立是要极力避免的但如果自己也是当事人事情会变得较难解决。这时最为妥善的办法是分配给每个人不同的任务。松下曾经劝告过一位当会长的人说:你最不对的地方就是叫你的朋友进你的公司当干部。他请他的朋友当fil:I|电子书共享松下幸之助用人之道mdash经典珍藏版可致一文字版txt::公司的常务这一点很不妙。他应该事先向他的朋友说:你来我的公司工作是否能有当我员工的意识?如果你有这种意识我是非常欢迎你的。但是如果你只是想来帮忙的话你最好不要进我的公司我希望你在公司外帮助我就好了。如果会长不事先讲明的话他就会成为一个在你公司内的朋友而不是你的员工了。一旦产生这种结果当彼此的意见对立时因为你要顾虑到朋友之意所以本来应该严正地批评他的事就说不成了。甚至于你要想下决断时这位常务不同意就是不同意于是往往会发生不必要的对立。因此对包括自己在内的人事调配应当要用心考虑才可以。造成家族企业的重大危机其原因之一就是随意安插外行的人担任重要的工作。由于经济界的不景气一家和松下电器公司有生意往来的批发商遭到空前的危机。当时两百家的连锁店除了少数未波及以外其余都出现了经营危机。因此松下就借这次机会和批发商的老板商讨一方面听取他的要求另一方面他们也直率地提出自己的看法并且采取种种对策来应急。这家批发商和松下做生意已有一段相当长的时间了社长也是位经验丰富、热心勤快的人。尽管如此经营还是出现了危机所以他们就进行了深层的探讨找出原因。社长你认为导致贵公司业绩不好的原因是什么?松下问。我一直都在努力地工作但业绩始终不理想。我也不清楚为什么会这样。据我的看法是因为有一个人妨碍了工作所以不管你如何努力工作还是无法推展如果你再不注意就很难有再站起来的一天。这我倒没注意那人是谁啊?是你做常务董事的儿子。fil:I|电子书共享松下幸之助用人之道mdash经典珍藏版可致一文字版txt::经松下这么一说那位社长显得非常吃惊。于是松下又对他了进行了更进一步的说明:当然你的儿子并不是有意要这样做他也是为了店务而全力以赴。但他一点都不懂经营的诀窍由他来当常务董事这么重要的职务只是妨碍工作罢了。你的看法呢?真的是这样吗?他感到十分纳闷。所以我认为要使贵公司能重新振作就必须让你的儿子到别的地方再去学习三年。这位社长显得非常困惑但经过考虑后决定让他的儿子到别的地方去工作并在这期间重新策划店务积极改头换面。这位常务董事出外工作后经过三年的锻炼和学习再到公司时已经是一位非常优秀的商人了。象这样让自己当常务董事的儿子出外谋职也许有些不合礼数并且一般人也不太会接受。当初松下的建议完全是为了他的店务诚心诚意地希望他能有好的业绩。而且他也接受了松下的看法这证明了松下的建议并没有错。所以松下认为只要是正确、诚挚的建议就算一时觉得有些唐突但最终也会被人所采纳的。一个计较薪水、讲究职位的人才和一个默默耕耘辛勤工作的庸才对公司而言哪个更可贵?一位刚从学校毕业进入公司的职员从就业那天起他的生命就有了明显的改变。以前他一直在进修学问在经济上不但没有收入同时还要支出不管是学费或课本文具都得仰赖父母自己也没有独立的能力。可是当他进入公司以后他有了一份以自己的劳动换来的薪水至少在生活上可以独立了。有些人自命不凡以为自己从学校毕业后已经是十项全能了认为公司使用他是在消耗他们的才智所以不但要拿钱并且跟公司斤斤计较薪水的高低丝毫不肯退让。有这种观念的人和默默进修的人比起来对公司而言何者可贵呢?答案当然非常明显。一个到公司之后仍肯努力进修的人不论是公司内的主管或者公司外的客户大家都会非常赏识他的。如果公司的每个员工都怀有上进心这个公司一定会做出好的产品公司也会迅速发展。同时让顾客感受fil:I|电子书共享松下幸之助用人之道mdash经典珍藏版可致一文字版txt::到这是一家向上的公司人们自然会产生买这家公司的产品比较可靠的信任心理。公司本身应具有使员工安定向上的条件。不过公司的力量往往很小不可能面面都考虑到所以一定要加强每个员工的进取心一齐备发上进才能提高产品质量和服务水准。从而使公司的管理更加完善相对的公司所能提供给员工的福利也自然增加了。最后是汇集这些有利的条件争取社会大众的支持。一旦社会大众都愿意给予公司鼓励和支持并成为这家公司的顾客这家公司的业务必然能不断成长。相对的也能给予员工成就感并增进工作意愿形成发展的力量。如此良性循环公司生存发展的条件也会愈来愈好。同样经营者必须承认公司所拥有的力量相当一部分要靠社会支持才能产生。如果忽视了这种力量公司便无法拥有众多的员工因此一个刚进公司的职员要学习的事固然很多但最重要的还是先要尊重公司的传统喜爱自己的工作认真做好属于自己的事并且试着从工作中去贡献社会。一位日本小伙子大学毕业后进入一家公司服务对公司的环境非常满意便向他父亲说:爸爸我的公司真的很好很有前途所以我每天都会全心全意地工作请您放心。他父亲听了当然也很高兴就对其他朋友说:我儿子服务的公司一定是一家很好的公司所以我儿子每天在那儿工作得很有劲。是<spanclass='wran'>哪家<span>公司呢?听到的人一定会这样问并且连带地想到:以后就买那家公司的产品吧。因为孩子的工作使双亲深感安慰双亲再把感受转告给他她)的朋友使大家得到一个深刻的良好形象最后就影响到这家公司的产品销售。这种微妙的连锁促进作用对公司的销售是有很大帮助的。这个例子应用在推广国家的对外关系上也是一样的。假如在海外的日本人能表现出谦虚有礼、朴素勤奋的美德不但会使外国人信任日本人也会使日本这个国家受到信任因为人们一旦对日本人产生好感也会使日本全国在各方面受益。相反的只是由于一个人的不当行为也会使全国人遭受批评:日本是个偏狭鄙薄的民族他的人民全都是自私自利的家伙。人难免会犯过失但绝不应以此借为推托之辞。二次大战也是过失之一但从日本二千六百年的历史传说来fil:I|电子书共享松下幸之助用人之道mdash经典珍藏版可致一文字版txt::看在本质上日本人并不是低劣、凶恶的种族相反的日本人也是相当优秀的民族。日本国无疑可以称为礼仪之邦只是二次大战把日本美好的形象都扭曲变形了。有位日本的贸易商当他在海外看见日本的太阳旗时会情不自禁地流下眼泪。尤其是在外国的重要通商港口看见许多出入的商船都悬挂着日本旗帜更会情绪激动地想念起故乡。确实象他这种心理不只是日本人有全世界各色人种都会有同样心理的。这是人之常情又包含了祖国之爱以及对自己国家和社会孺慕之情。一个员工对公司难道不该有这种国民对国家深厚的爱和赤忱吗?员工如果只是把公司当成混日子的地方心里头只会盘算自己的利益这样势必会产生种种问题公司也无从发展了。社会上每个人的想法都不一样但必须有相互礼让、容忍及彼此帮助的精神因为只有这些共同的精神才能创造共同的繁荣发展才能创造出更好的明天。如果一个公司对社会没有服务的观念被人看穿以后就难逃失败的命运。与其被人轻视而致至失败为什么不建立起为社会服务的经营理念制造更有价值、更高品质的产品来完成改善社会生活的崇高使命呢?作为公司的经营者一定要把这种态度让员工明白了解公司的经营才会有追循的目标。既然公司生存的条件如此那么公司中的员工也就非持有与公司相同的服务精神不可了不然公司的使命还是无法达成。公司的会长、社会、各部门管理干部以至所有资深职员及新进人员一定要有为同一目标而共同努力的体认团结合作达成一致否则这家公司必然不能完成有意义的工作。假使日本国民忘了自己的国家在海外做出损害日本国格的行为或者是公司职员损害了公司的信用都是没有节操是绝对不可原谅的。现在日本人在海外的形象是怎样的呢?如果是信誉狼狈的话那就是没有节操所造成的。在你向往荣登会长的宝座之前先问问自己那个位子你坐不坐得下去?fil:I|电子书共享松下幸之助用人之道mdash经典珍藏版可致一文字版txt::曾有一家公司开始时效益很好然而经过一年、二年这家公司的情形好象没以前好了最后终于被迫缩小营业。然而同行业的公司颇多都在欣欣向荣地发展为什么他这家公司却经营得这样艰苦呢?经过多方面调查原因之后是因为这位会长没有这个适应能力。当初朋友们极力推荐他上任他根本没有衡量自己是否有此适应能力只认为当会长是个人的荣耀等到最后没有能力适应了才惨遭失败。假如他当初不就任会长而担任其他适合自己能力的职务让其他有实力的人担任会长自己则从旁协助。当初朋友们若能这样推荐的话我想就不会弄到缩小公司的地步了。不过这其中还有一个问题就是:如何才知道自己有无适应能力?这个问题说起来是相当困难的一个人要想对自己的能力作正确的评估那是件不太容易的事。工作上有大小之分每个人的才能亦有上下之别。凡事如能不为私欲所迷而以冷静的态度来检讨自己这就是生活在今日的社会上每一个人应有的责任。人类之间有着密切的关系谁都不能单独地生存谁也脱离不了社会群体。在现实社会中能够做适合自己的工作而又成功者不仅是自己个人的成功同时也是对整个社会的一大贡献。就另一方面而言如果明知自己没有适应能力却被个人欲望或感情所驱使去从事一件不合适的工作或根本无法胜任的工作那么失败的机会一定很多。而且还不仅是他自己一个人失败同时也会牵连到周围的人们进而影响到整个社会。作为一个企业不要盲目扩充人员不要一味地求晋升要衡量自己的能力去工作。松下公司代理店就曾发生了这样一件事:松下公司代理店社长是一位非常热心的生意人起先只是小规模的公司不久销售额逐渐提高公司的业务蒸蒸日上从业人员也跟着增加到一百多人不只是该公司的社长其他人也都为他感到高兴。后来过了一段时间不知怎么搞的销售额竟不再增加。这绝对不是因为该公司的社长被过去的成绩冲昏了头脑以致疏忽大意他甚至于比过去还更加努力经营丝毫也没有松懈其原因也确实令人难以费解。fil:I|电子书共享松下幸之助用人之道mdash经典珍藏版可致一文字版txt::该社长为此忧心忡忡最后的结论是:我竭尽全力地奋斗也无法获得好成绩原因是不是公司过度膨胀呢?以前员工三五十人时公司内上上下下我都可以注意到每一个员工也都能彻底了解我的意图及公司的方针这样全体员工才能有效发挥功能公司的业绩才得以伸展。然而现在人数增加这么多我既无法完全照顾到所有员工我的意图也不容易让每一个员工都知道因此即使员工拼命为公司效力也无法收到百分之百的效果这可能就是最大的原因。后来他就鼓足勇气把公司分成两家。幸亏该公司也已经培养出一位踏实可靠的主管人才所以就顺利组织成一家三十人不到的新公司由他来担任社长全权经营新公司该社长除参与重大问题的协商外都全心全意去经营他原来的公司。结果真是令人瞠目结舌半年多以后那个社长在原来的公司又开始充分发挥他的经营才干销售额竟达到新公司分立以前的总销售额新公司方面也达到开张时销售额的二倍。换言之双方的销售额加起来时新公司正好是在原来的基础上多出来的。这成果确实令人难以相信而这些成果是由该社长的决心与勇气产生出来的。我们都知道每一个人的能力都有限度。个人企业的经营者用二三名员工时或许还很顺利。但员工一增加到十人、二十人就有人无法经营下去。有人增加到五十人还不成问题但也有人增加到五百人甚至一千人都还绰绰有余。这就反应了一个经营者的能力大小。这位社长的能力大约是以一百人为限吧可是这位社长了不起的地方就是他自己也能了解这一点。如果这位社长不考虑这一点不自量力地继续经营扩展公司说不定早就关门大吉。事实上这种小时了了大未必了了的例子可说是屡见不鲜。这就说明大家都要了解自己的能力并根据自己能力去从事在自己能力限度内的工作。我们经常听到有人当小职员时工作利落、能力强但一升职就无法让部下充分尽职自己的工作表现也不怎么好。或当课长时是一位很了不起的课长但一升部长就平平庸庸了这也就是说他没有与地位相称的能力。日本现在存在着一种所谓年功序列制不去考虑实际的能力而按照年资作为升迁的标准。于是升课长或部长的就沾沾自喜也会受到大家的祝福孰料他本人并没有那份能力不但给公司带来损失他自己也有无法胜任的痛苦。如果他本人真正认识自己实力的界限即使公司说:你来当部长。他也会说:不当课长我能胜任但当部长我就能力不足了所以我绝不接受。他可能就不至于失败而且是个成功的课长。fil:I|电子书共享松下幸之助用人之道mdash经典珍藏版可致一文字版txt::大家若能经常检讨自己的能力从事适应自己的工作自然就不再有什么不满与牢骚相对地都会以充满喜悦与兴趣的心情去工作。从事工作的大小并不可贵可贵的是工作能成功。不过有一点要了解的是这种能力、这种适合性并非一成不变而是可以进步的所以自己应该努力向上。若能这样脚踏实地循序渐进即使现在不是时机将来也有可能胜任的一天。在同一企业里不要每个人都精干这样容易造成排斥对立反而会破坏绩效。如果三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司并且分别担任会长、社长和常务董事的职位。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣但谁也没想到反而却不断的亏损让人觉得很不可思议。这家公司是一个大装配厂的卫星工厂隶属于某个企业集团。亏损的情形被企业集团总部知道之后马上就召开紧急会议。检讨研究对策。最后的决定是社长改到别家公司去投资同时也取消他社长的职位。有人猜测这家亏损的公司经过这一番撤资的打击后一定非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下竟然发挥了公司最大的生产力在短时期内就使生产和销售总额都达到原来的两倍不但把几年来的亏损弥补过来并且连连创造相当高的利润。而那位改投资到别家关系企业的社长自担任会长后反而更能充分发挥他的实力表现了他的经营才能也为企业缔造了不错的业绩。这是一件很值得研究的例子三个人虽然都是一流的经营人才可是搭配在一起的结果竟然惨遭失败。把其中一个人调开分成两部分反而都能获得成功这是不是十分奥妙呢?这个事实到底能给我们什么启示呢?松下先生认为关键在于人事协调上。换句话说过去的失败是由于三个人的个性和特长无法配合得宜习惯上我们承认多数的效益因而有集思广益和三个臭皮匠顶个诸葛亮的说法。也就是指人数多好办事的道理。所以原则上认为采用一个人的智慧不如综合多数的观点。然而每一个人都有他的智慧才能、思想和个性如果观点不一或个性不投往往容易产生对立和冲突这样一来力量就会分散抵消掉。所以人多有时反而会互相牵制还不如一个人埋头苦干来得踏实。正如前面的例子因为把社长调动了之后许多fil:I|电子书共享松下幸之助用人之道mdash经典珍藏版可致一文字版txt::原来对立的经营观点都能获得协调统一因此分开后他们都能发挥自己的力量分别创造出优良的业绩了。这种情况不只是经营者也可能发生在每个人的身上。以企业而言任何部门如果出现了这种人事调配不当多头马车而无所适从的情形必然会使员工的情绪低落因而无法发挥工作效率。相反如果人事调配得当优、缺点互补大家就能愉快地同心协力发挥惊人的绩效了。所以在用人的时候应该考虑人事调配的问题使大家步调一致安心工作。当然人事调配也不是件简单的事由于每个人都重视自己的意见和观点时时都会产生相互排斥的现象。人际关系如果无法密切配合政策就很难贯彻了。这点在人员编组的时候应该首先列入考虑万一彼此有了摩擦也才会互相容忍相互协调。怎样达成人事协调呢?首先我认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点我们很难理解可是我们可以想象如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事他们都会发挥自己的特长每个人都有他坚定的主张那么十个人就有十种主张根本无法决断计划也就无法推动。可是如果十个人中只有一两个特别杰出其余的才识平凡这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才智者的领导事情反而可以顺利进行。现在很多公司都拥有一批一流大学的毕业生应该是得天独厚但业绩并不像我们所想像的那样好反而是只有几个平凡员工的公司干得有声有色。其中原因当然很多但我想其中如何处理人事协调的问题是最主要的因素。一加一等于二这是人人都知道的算术可是用在人与人的组合调配上如果编组恰当一加一可能会等于三、等于四甚至等于五万一调配不当一加一可能等于零甚至可能是个负数。所以经营者用人不仅是考虑他的才智和能力更要注意人事上的编组和调配。我们常听到适才适用这句话其广义的解释也应该包含人事协调在内。fil:I|电子书共享松下幸之助用人之道mdash经典珍藏版可致一文字版txt::如果一人可以做好的事就没有必要派两人去做该两人做的事也要依各人特长做适当的分配。假设一个公司原本有三个部门现在想将它缩小成为一个同时要将它提升为世界性的事业这种作法正确吗?我们肯定会想:原来的三个部门都有相当程度的规模并且都能为公司赚进一笔财富他们怎么能舍得放弃任何一个部呢?但为了更远的目标应该超越这层障碍全力集中在最好的一项将它提升到世界性的水准。这样一来资本就会集中在一个项目上今后日本可以多朝这个方向发展。因此该合并的公司就合并分立较好的就分立这种决定要经过公司详细的考虑。因为一般企业的经济能力都有一定的限度想在这么广大的世界中推展一项出色的工作资金一定不够。如果把范围缩小同样的经营方式就可加深其深度了。最近人们常在各方面运用适当的经营法但在用人方面就不十分恰当。一件工作如果由一个人负责就可以做得很好就没有必要多用人手。如果需要多一点人来负责就要考虑每个人的适应性做适当的分配。在经济开放的今天这种人员配置的问题是非常重要的。人员配置处理得当后最好是把某个人固定在一个位置上但如果人事调动频繁才能来不及发挥会导致经营方针的动摇。最近有关教育问题的评论很多。教育的重要性是不容置疑的它的宗旨是培养德智体兼备能独立思考判断的人。如果说个人的幸福、国家的盛衰全看教育是否成功也不为过。因此大家对教育纷纷提供意见教育当局也做了很多改革措施这是很好的现象。拿国营公司来做比喻假定会长每年更换副会长两人其中一个也是每年更换另一个的任期最多也是两三年各部门的高级干部也两三年就调动一次结果会变成怎么样?根据松下多年的经验证明不管你网罗了多少最优秀的人才如果主管的调动这样频繁经营是很难有成效的。还不如让一个有抱负的人用比较长的时间根据自己的信念以一贯的方针去经营相信效果一定比较好。fil:I|电子书共享松下幸之助用人之道mdash经典珍藏版可致一文字版txt::教育是百年树人的大计它的重要性、它的困难不是经营一家国营公司所能相比的。而负责最高教育决策的教育部长、会长那么频繁地调动真的能产生预期的教育成果吗?这是个很值得深思的问题。当然能当部长的都是特别优秀的人才国家的教育方针也在宪法或教育基本法里有明文规定可是如何活用它却要靠主管的学识经验了。因此我认为一两年的任期实在太短有才能也无法发挥还是让一个人有比较长的时间继续掌舵才能向一个固定的目标前进。如果天底下只有好人而没有人做坏事的话那天下就太平了。实际上这几乎是异想天开根本不可能的事情世界上任何一个角落总难免有人会做坏事这差不多已经成为一种常态了。对于这些做坏事的人松下是如何来应付的呢?松下也曾经为这样的事情伤透了脑筋。当时松下电器只不过是拥有五十个员工左右的小工厂而已。员工当中有人不按规矩干活这对于一个初创事业的人来说头一碰到这种事情感到非常头大。有了这样的员工真的是一件令人遗憾的事情。当时松下既然身为工厂的主人兼经营者不论如何处理都应该尽快决定下来才行。说到处置问题松下当然也想过干脆把他辞退让他走算了。或者不予辞退而给予适当的处罚。哪一种方式好呢?该怎么办呢?他考虑种种做法晚上几乎弄得睡不成觉。以当时的社会来讲把员工辞退是一件比较简单的事情。只要出点差错或干点坏事。马上就可以叫人滚蛋。在今天看起来那样做未免过份了一点但当时一般人似乎都能够谅解这么做并没有什么不妥。所以当时他们可以简简单单地让那些不守规矩的员工走路。然而这些员工都是当初费了不少精神雇用下来的如果因为有点不太遵守规矩做事就马上予以开除就人性上或者经营者的立场来讲实在都很不愿意这么做。身为工厂的厂主该怎么做才算圆满呢?是辞退好呢?还是不辞退好呢?松下因为不能得到满意的答案而深感烦恼。在这样左思右想的时候松下忽然想到了日本犯罪率的问题。当时的日本大约每五十人之中就有一个人犯罪。在天皇的德威之下都免不了有这样的犯罪比例而且想要降低都十分困难要完全消除更是不可能的事情。以天皇之尊都可以容忍象松下他们这么一个小工厂的所有人又怎能不见贤思齐?天皇对于五十比一的犯罪纪录可以容忍那松下一定也办得到而且应该这么办。所以他就决定对偷懒的那位员工不施予惩罚也不fil:I|电子书共享松下幸之助用人之道mdash经典珍藏版可致一文字版txt::予辞退。从这件事情松下好象领悟到一点统驭哲学这可能是因为管理员工不易而获得的经验吧。也许也有些人不一定能接受别人规劝但如果说一个经营者连是否有人偷懒都不知道的话那么要统驭员工恐怕就很困难了反之假如有这种事情马上就能发现那就比较不用操心的了。所以说当老板的人对员工也应该有适度的信赖即使其中有一两个比较喜欢摸鱼的人也不必因此对大家都抱着警戒的心理这才是正确的态度。经营者一定要了解部属的心理才能把握住人性。那么如何去了解民众心态、人情关系的微妙呢?答案只有一个:深入民众精细观察。只有设法与各类人接触积累各种经验最后见识自然成熟精辟。身居领导地位的人原则上须有丰富的社会经验。这种经验既要有专业方面的又要有社会人情方面的还要有判断快捷准确能够洞察未来细微变化的能力。这些经验和能力并非每个人都具备所以有的人可以为帅有的人只配做将更有的大部分人只配当兵。当然并不是说人的能力是先天决定的地位是上<spanclass='wran'>天安<span>排的而是说要想成功必须在先天的基础上进行后天的社会努力。天份差不多的人勤者成功。所以领导地位是努力奋斗的结果是深入社会精细观察的结果。领导者以上的经验和能力的培养固然不易但有了这经验和能力之后还须注意一个问题那就是要以坦率的心情去领导部属洞察人心的微妙。有了能力却心胸

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