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松下幸之助用人之道.pdf

松下幸之助用人之道.pdf

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fil:I|电子书共享[松下幸之助用人之道&mdash;经典珍藏版].可致一.文字版.txt[2010062315:17:41]第一章松下的人才结构一精心构筑健全的硬体组织组织固然重要,但相比之下,健全的硬体组织则更重要。有实力者兴起,无实力者消没,所以人也需要有真才实学,才能拥有实力。这是自由主义的好处,它能促使人们不断充实自己、培养实力。如果没有经营产品的实力,或不称职,就不得不败下阵来。那么公司要经营得当,应采取什么样的做法才能达到这个目的呢?要做到这一点,松下认为应该推行高工资、高效率的原则,这样大家才能获得实惠,同时也可增加社会财富,更能充分保障员工的生活幸福美满。员工有了安定的生活保障,才能发挥超水平的努力,勤勉工作。因此,公司完善的经营态度,往往比高额的薪资更能吸引人才。松下长期忙于事业经营,在访问其他一些公司的时候,发现了下面的一些情况。甲公司薪水高,福利好,也不加班,条件可以说很好。你说员工一定很满足吧?而得到的答案却是否定的。不但如此,发牢骚的人比别的公司还要多。乙公司的薪水不很高、工作很辛苦,有时还要加班。面对这种情况员工们一点不满也没有,稍微超过时间也不计较,上级指定的工作却很乐意地去完成,公司上下呈现一片祥和的气氛。根据这种情况,松下得出以下的结论:甲公司没有明确的经营方针,没有中心思想。而乙公司却有明确的目标,再根据这个目标编印员工服务手册,详细说明本公司的使命、经营方针、员工的权利与义务,并经常加以适当的训练。这样员工就会感受到自己工作的使命与意义,因此会产生把公司当成自己事业的风气。甲公司没有这种经营观念,对员工要求是给你们这么多薪水、你们要卖力工作。而员工也只关心薪水多少,工作时间长短,稍有不如意就发牢骚。fil:I|电子书共享[松下幸之助用人之道&mdash;经典珍藏版].可致一.文字版.txt[2010062315:17:41]年轻人要求薪水多是当然的,公司努力满足他们的要求也是应该的。可是如果没有正确的经营观念,对员工缺少适当的教育、指导,反而会造成对公司经营方针的不满。这种观念是经营者不可忽视的,就是经营国家,也是很重要的一件事。要使优秀的人才,发挥特长,必须要给予他良好的环境和适当的安排。报纸上曾有这样一则有趣的报导,英国的国营企业、公共企业等机构的二十一位最高负责人,组织了国营企业首脑集团,想借集团的力量和政府商讨国营企业的共同问题。为什么要组织这个团体?据该报报导说,主要是有两件事情使他们不满意。第一个不满是薪水过低,所以要先从提高自己薪水的要求开始行动。据说,他们的年薪大约是一千四百镑左右,而这六年来一直没有调整过。但是在通货膨胀的情形下,难怪他们感叹:处在这物价高涨的时代,生活真不容易了。第二个不满,据说是政府对他们的企业经营过分干涉。英国钢铁公司董事长曾说过一句话:英国钢铁公司效率差,原因就是政府过分干涉。国营企业不是只有钢铁公司一家,其它企业都可能遭遇同样的问题。第三不满是外部干涉太多,不能自主,但却要负全部责任。也就是说,经营上的亏损和失去和谐的劳资关系等,都得受政府和国民的严厉追究。总之是权柄旁落,待遇又差,责任太重,觉得很不合理。英国是君子的国家,国营企业机构的最高负责人,在人品、才能应该都是超一流的;这样优秀的人怎么会经营不顺利呢?,究其原因就是在于没有给予这些人适当的待遇和应有的照顾。假定一个名厨,不给他必要的工具,叫他空手烹调,相信他一定会大叹巧妇难为无米之炊了。如果菜做不好要追究责任,可是干涉过多,薪水又低,无论是谁都要喊一声:那太残酷了。不管多么优秀的人,若要他发挥才能,必须要给他优良的环境和适当的安排。同时,日本也在做国铁首脑的人事调动,并且已经决定新任的正、副总裁。国铁的大问题尚未获得解决,因此新首脑的期望很殷切,而如果想收到预期的效果,政府应该怎么做?怎样配合?英国国营企业首脑集团的fil:I|电子书共享[松下幸之助用人之道&mdash;经典珍藏版].可致一.文字版.txt[2010062315:17:41]这个故事,不是很好的启示吗?一个集团或公司如果选择了某个人,就要信任他,让他全权负责,独立作业,这样才能有利于他发挥自己的特长。松下集团公司的企业制度很早就已实施了。最近有很多人在研究这种制度,也有很多公司,已经开始采用这种制度,并且常常接到别人询问松下公司到底是如何在实行,其实松下自己也认为各种制度总是具有长处和短处的。松下集团之所以实行企业部制度,是因为工作的种类增加的缘故。工作种类增加了,就得一个人做两种或三种的工作,在小规模经营时,由一个人来经营就足以应付,但工作一增加,一个人就不可能样样都能了解。随着时代的进步,松下公司开始生产电热器。但是时代的进步,客户有种种要求,松下公司不得不着手来做。要做电热器当然需要各方面的技术,也要作研究开发的工作,所有的东西都要自己担当,所以电热器的部分他们就想请别人来分劳。既然要请人担当,倒不如将所有的责任由这个人来负责。一般公司如果要是聘请人,就会告诉被聘请者你只担当制造的责任就够了。但松下却没有这样做。松下曾对一位负责人说:我想设立一个电热器部,你来负责吧。但是不光是制造、销售,甚至于应该发展什么研究工作,一切的一切当作一个事业都由你来做,非常重大的决策时,你可以跟我商量。我现在正忙着其它的事情,实在照顾不过来,但是客户的需求,使我们公司不得不做电热器的工作,我也想做,但我不太懂,你来干吧。这你来干吧一句话就把这个人派为企业部的最高负责人。所谓最高负责就是全部授权给他,业务内容全部委托他。这是松下企业部成立的开始。受委托的人,首先考虑到制造什么东西,要征募技术人员、要盖工厂,销售网应如何建立的问题,这全都靠他一个人承担。选择人选,当然是认为可靠的人,才能委托他。如果他是好人,那一切没问题,如果不是就不会顺利,这就是问题症结所在。三头合议制的采用,使松下电器公司发挥了三头六臂的神力。所谓的&#39;三头合议制&#39;就是说,要以三个经营领导阶层的商议结果,而去进行每天的工作。在这里是分别商量而展开工作的,但是在今后决定重大决策时,由这三个人的联合协议来处理一切事务。随着新产品开发而进行的专门化改革实施后,一九五年的三个企业部,到了一九五九年底,就增加为二十fil:I|电子书共享[松下幸之助用人之道&mdash;经典珍藏版].可致一.文字版.txt[2010062315:17:41]个企业部,使松下电器公司的业务阵容快速扩大。为了使这项细分化的事业能更有效地营运,松下公司在一九五六年新设了包括电热器、洗衣机、暖气机等三个企业部的电化企业本部。到了一九五九年,又新设了无线电、电池、配电器等各企业本部,将自主责任经营的体制,更加强化。同时,为了更迅速地达成经营政策的决定,而开始采用了社长、副社长、常董的三头合议制来配合多方面的事业活动。对于各企业部长的责任经营,通常是以侧面协助的形式去进行,他们认为这样才能发挥松下电器公司的经营特色,从而使其达到今天的成果。以往的做法是各企业部负责人,依据自己本身的职责,去经营公司的各部门,然而对于重要的问题,仍然得与社长商量,但由于公司愈来愈扩大,部门也愈来愈增加,社长的事情太忙,没有办法也没有时间跟他们深入探讨或商议。在这样的情况下,他们不但会感觉不太满意,同时对一个重要的问题,只凭两个人匆匆数语,就作出决定,恐怕也不太妥当。因此社长认为此种情形应该想办法加以改善,所以在设立经理本部的同时,就决定社长这个职位,要以三个人的综合意见去决定。这就是他们所谓的三头合议制制度。松下在竞争激烈的情况下分秒必争,有紧要事件,不拘泥于编制或职位,迅速行动。人员少的公司,会长和员工大概都是在同一场所工作。会长一声命令,员工都会立刻跑到会长面前来,员工也可以不时到会长那里去报告请示。这时,公司上下全体之间会有一种以心传心,一触即发的气氛,效率也将因而提高,大家可以愉快有劲地工作。但当业务扩展、员工增加之后,工作的推进及气氛,往往就充满所谓的官僚习气。因为公司规模一大,必须有规划严谨的组织去推行工作。但往往因为过分拘泥于组织,以致公司的干部与一般员工之间的意志很不容易沟通,而使效率降低。他们通过讨论,作出了这样的建议:积极地提供意见,即使是新进职员也是该说的就毫不客气地说,该要求的就明确地要求。fil:I|电子书共享[松下幸之助用人之道&mdash;经典珍藏版].可致一.文字版.txt[2010062315:17:41]这也就是说,真正紧要的工作不可拘泥于编制或职位,务须迅速处理。这样,社长才能尽快获知重要的事情,并在适当的时假做适切的处理。这就是所谓的整体经营,也是松下电器公司的良好传统。但最近他们自己也觉得这种良好的传统好象渐渐消失,譬如说,干部人员告诉职员某些紧急事项,就会有这种问答:我去报告课长或我跟上司商量商量再处理,这就是一种官僚作风。倘若这时上司不在,紧急事项就迟迟无法解决,而会发生不良后果。如你正想向顶头上司课长报告紧急事项,而他正在打电话或不在,这时,部长或厂长碰巧走来,就不要犹豫,立刻向他们报告,才能及时顺利解决事情。不过,等课长打完电话,或到原位时,还是要做事后报告:因为我认为必须紧急解决,所以先向部长或厂长)报告了。课长这时也必须表示:那很好,谢谢的态度,这时再请教课长有什么需要更正的事项,再立刻去找部长或厂长更正即可。现在同行业间的竞争非常激烈,稍不注意就会落队,若对分秒必争的紧要情况还坚持要先告诉直属上司,不然就会挨骂,如果这样的话,就会在竞争激烈的商场上打败仗。松下集团的宗旨是:对的事要尽快告诉上级。换句话说,就是千万不可推动为经营者拥护公司的精神。目前松下电器公司,经常举行有关贩卖、制造或开发研究方面的会议,可是总公司则很少召开采购会议。由此可见,松下电器公司把最重要的采购业务列在第二位。于是在采购时,也就受此影响,把它视为一种普通业务。当然。也有主动请求供应商配合的采购,但是也有完全受制于供应商的,这一点还是他们的不足之处。松下电器公司每月有四天休假,两天是公休,两天是员工的身心修养日。星期天休假制,早在变更公司组织以前,就成为他们的理想。却因为受顾松下电器的批发商,不敢独享例假日,他们自称经营不太理想,才迟迟未实施。到今天,才决定实施星期日休假制。就是每逢星期天休息,也就是说以后每月增加两天休假。他们也担心,如果每月增加两天假日以后,各位同仁无谓地消耗时间,会损害健康。现在他们的想法就是每月四个例假日,其中两天是公休日,另外两天是修养身心的假日,已经得到各位同仁的共识。工会与公司之间,都互相支援,把持均衡地动作,无论公司与工会,或经营者与工会会员之间,好比车辆的fil:I|电子书共享[松下幸之助用人之道&mdash;经典珍藏版].可致一.文字版.txt[2010062315:17:41]两轮,如果一轮大,一轮小,那么这部车绝对不能正常地前进。企业也一样,只有强弱、大小保持均衡,才能顺利发挥应有的功能。一般而言,工会强大,经营者就会弱小,这样公司就不能顺利经营,而经营者过于强盛的公司,工会又显得弱小,那么公司的劳动也不能顺畅。因此在工会与经营者之间,必须经常保持均衡的状态。两个车轮平衡,不管速度多快,也不会有车轮空转的现象,更不会左右滑行。如果这两者不能均衡,必会导致两败俱伤。如果把劳资关系也比作车的两个轮子的话,那么轮子一边大,一边小。车子就无法顺利前行。劳资关系是经营上极为重要的一个课题,如果处理不好,不仅企业的发展会受阻,甚至会使企业面临破产。相反的,劳资关系相处和谐,经营效果将会提高。因此,对经营者来说,如何处理好劳工问题,如何建立彼此良好的关系,实在是很重要的事。为了维持良好的劳资关系,经营者必须正确地认识劳工组织和其存在的价值,再基于这种认识,来发展彼此间共存共荣的关系。换句话说,必须认为劳工组织的存在是必要的,也是有价值的。当然,目前的劳工组织形态也并不见得理想,有时候表现得过于激烈,会令人觉得工会实在是令人头痛的组织,或如果没有工会那该多好,这种抱怨从人情上来说是无可避免的。但是,从长远的眼光来看,劳工组织的存在对企业或整个社会来说,仍然有其重要性。因此劳工组织不仅对劳动者很重要,它的存在,以及它平常的活动和健全的发展,对企业及社会都是有利的,大家必须先认识这一点。对劳工组织有了基本认识后,如何对待劳工组织才正确呢?而松下集团公司则采用的是和谐的相对关系。也就是公司和劳工组织应该以和谐的态度来缓和彼此间的对立。宇宙的一切事物,难道不都是和谐的互补关系吗?每件事物都有自己的个性和特质,也就是自我主张,这就是对立。因此,自然界中太阳和月亮对立,高山和河川对立,男人和女人也对立。但是其中存在着和谐关系,赖以形成大自然和人类社会的秩序。fil:I|电子书共享[松下幸之助用人之道&mdash;经典珍藏版].可致一.文字版.txt[2010062315:17:41]因此和谐的相对关系可以说是自然的法则,社会的常态,劳资关系也必须遵守这个原则。企业的经营者为了完成社会使命,必须扩展范围,而劳工组织必须努力提高劳工的地位和福利,增强劳工的责任感,因而产生了工资与其他劳动条件的对立,从劳资双方的权利、义务来看,这是很正常的对立。但是却不能一味地对立,否则事业的活动将会受到阻碍,企业将无法充分地完成它的使命,从业人员的福利也不可能提高。因此,劳资在对立的同时,更重要的是要经常协调。企业和劳工组织在各方面都有利害关系,而且最终目标是一致的。企业如果没有发展,而劳工组织企图提高从业人员福利的目标,永远不可能实现。同样,从业人员的福利如果不提高,对工作的热情自然降低,工作效率就无法提高,企业也就无法得到真正的发展,特别是在终身雇佣制的日本,劳工组织已成为企业中的一部分,假如企业经营不善而破产,一定会威胁到从业人员的生活。所以公司和劳工组织的目标毕竟是一致的,只是重点的选择不同而已,也就是说即使相异的方面对立,一致的方面则是互相和谐、互补的。这样对双方都有利。因此经营者不仅要认识和谐的相对关系的意义,也要诚心诚意地向工会及员工说明,以建立良好的劳资关系。在考虑劳资关系时,还有另外一项重要的课题,那就是彼此之间势力的关系。最好双方的势力能够均衡。认为只要自己所在的一方势力强,自己的主张能通过,就是好的,这种看法是绝对错误的。任何一方势力较强,也许可以得到一时的利益,但是超越对方的势力将导制蛮横,引起较弱一方的对立、颓败、丧失奋斗欲,而最终使双方得不到利益。当一方较强的时候,最好去帮助较弱的一方,使其成长。力量相当的劳资,彼此和谐地相对,可以培养出良好的劳资关系,公司得到发展,从业人员的福利也从中获得改善。松下电器公司和别的企业事业一样,也有自己值得忆和纪念的日子。公元一九三二年五月五日,松下集团公司第一次确定了创业纪念日。公司的前身松下电器制作所早于一九一八年三月就开业,自那时起至一九三二年为止的十四年间,未曾决定过哪一天为创业纪念日。一直到公元一九三二年五月五日,才集合当时的全体从业人员,发表了文告,把那一天定为创业纪念日。但他们并未把开业的公元一九一八年三月定为创业纪念日。这是由于公司对创业纪念日的看法,与社会上一般看法有所差异。尽管到一九三二年五月五日为止的松下电器制作所,由于全体从业人员非常热心的努力,逐渐受到社会上的认定,但却没有一贯的方针。这时,松下电器制作所顾过去,展现将来,终于确立使命观。fil:I|电子书共享[松下幸之助用人之道&mdash;经典珍藏版].可致一.文字版.txt[2010062315:17:41]于是他们就认清了一种使命观:大家集合在这里一齐努力工作,是否需要有一个意义?不只是以社会一般常态来工作,而是要认真思考工作,增加生产,逐渐提高并发展全世界人类的生活,如此经营,公司才有意义。不单是要提高公司业绩,确保从业人员的薪水,使他们能提高生活,而是从更广泛的立场来探讨这个问题。认定事业团体存在的意义,对于社会的贡献,这就是公司的使命。因此,松下认为必须根据这种使命来订立经营方针,而就在一九三二年五月五日,第一次明确意识到这种将来的重大使命,把这一天定为创业纪念日。从一九三二年到一九四一年的九年间,从业人员迅速增长,由原来的四千名发展到一万名,这个膨胀率是很惊人的,而他们之间却有一丝不乱的团结表现,难怪五万多名家属也深为感动,称赞松下电器公司将来真不知会发展到什么地步。就在创业当时,从业人员们誓言要为达成公司使命,团结努力,全体从业人员以公司的使命为中心,凝聚在一块,愿竭尽所能,为达成使命全力以赴。他们的这种精神,一直持续到现在。如果一个有创意的计划,又能配合员工有创意的行动,四年就可突破五年计划。有一句话说:万事由创意起。我们虽然不知道它确切的涵义,但拿来做经营上的比喻,也很恰当。松下集团公司从创办到现在,每年一月十日都举行经营方针发表会。由社长召集各部门的负责人,宣布当年的经营方。然后再由各部门负责人根据这个方针,拟定营业目标,每一个员工再依这个目标,制订自己的工作计划。一九五五年会长发布了五年计划,他们的宗旨是:五年后的生产销售目标是今年的四倍,也就是八百亿元。当时,民间企业没有发表五年计划的先例,而且数目太大了,员工都半信半疑。可是会长既然那样说了,都以姑且一试的心情,拚命工作,结果这个目标四年就达到了。五年后的生产、销售量竟超过了一千亿元。当然,能达到这些目标,并不是一个人的力量,是公司上下通力合作,奋斗出来的。因此,做为一个企业家或经营者,必须要有先见之明,要有创意,能揭示新目标。具体的做法由大家去检讨决定。但是大目标、新构fil:I|电子书共享[松下幸之助用人之道&mdash;经典珍藏版].可致一.文字版.txt[2010062315:17:41]想一定要自己做,不能依赖别人。这不仅是企业经营的道理,治理国家或许也可以应用得上,但愿能提供做参考之用。二不断发展完善的软体人事一个公司要想不断地发展,必须具备完善人事制度。公司必须以人为中心来营运才好。组织问题固然也重要,我们不能忽视,但还是要优先考虑人的问题。我们不能忽视,以一国的政治来说,则是先有政府组织,再由适当的人才来管理国政。以松下电器公司来看,还是要以人为中心来考虑问题。至于组织,则是为使人才得以发挥能力,才予以适当调整或设立。等松下电器公司变成更大的企业后,或许会以组织为中心,然后纳入适当的人才。但目前他们还没有这种想法。因此,了解每一位同事的能力,就成为非常重大的课题了。如果想让某人任高职,不管他的年龄、经验有多少,只要是人才就该重用,否则是自己的损失。比如某个事业部的主管是个六十多岁的有经验者,又是一位佼佼者,可是业绩始终就是弄不好。后来由于某种机会,这个人调了职,而由一位四十岁左右、年轻又有新知识的人来接替他,这个事业部却有了显著的起色。究其原因,还是这个年轻人发挥了他的实力,而使其有巨大改变,这可说是实力的差距,因此不能说年轻就没有实力。fil:I|电子书共享[松下幸之助用人之道&mdash;经典珍藏版].可致一.文字版.txt[2010062315:17:41]要站在最高位置时,经验是很重要的,进公司只三四个月是没有办法胜任的。但是进公司十年、二十年、到了四十年前后的员工,只要他有好的素质,有强烈的经营信念,体力上也未衰退,对工作当能驾轻就熟,所以可以期待他创下辉煌的成果。日本公司,常常把有实力的人排在第三四位,也不重用,让他不能充分发挥。不仅产业界有此现象,其他地方也都是这样。从国家繁荣的观点上、经济上以及人才运用上而言,都是一个很大的损失。在美国这种提拔年轻人的情况也不十分理想,但是与日本相比就进步多了。对于提拔年轻人就任高职位的问题,是非常值得我们重视的。年龄的增长是无可奈何的事,虽然经验较为丰富,可是体力跟不上,智力也会衰退,这是不可否认的。前年,美国的游泳选手团,平均年龄是十八岁,非常年轻,但是,实力却非常强;日本在游泳方面的成绩向来是顶不错的,但那次美国的成绩特别好。以游泳项目来说,十七八岁的人体力最为旺盛。但一般来说,三十岁可说是体力顶峰时期,智力方面,以四十岁为最高。体力、智力,过了这个阶段就会慢慢走下坡,当然也有一些例外,但大体上是如此。虽然过了四十岁以后,智力会逐渐减退,可是这些人却仍可保持他的地位,甚至还可以担任更高的职位,这是因为社会结构的因素所促成的。因是前辈的关系,年纪较长的人比较被人尊重,因此使他被推上更高的地位。四五十岁,甚至六十岁,从事需要高度智力的工作,并有很好绩效的人也很多,实际上还需要年轻人给他支援和协助,才可能达成的。国家遇到困难,公司遇到困境时,要靠年轻人的力量才能突破这些难关,即使是老年人在其位,实际工作还是得求助于年轻人。长江后浪推前浪,莫让前浪阻后浪。现在的年轻干部,过了十年二十年就会年老,那时不管他的地位是社长或会长,论实力已都比不上四十岁有才能的人,假如由他们来取代其职位,更能促使公司发展。但是就当前日本的情势、人心动向来看,各种因素fil:I|电子书共享[松下幸之助用人之道&mdash;经典珍藏版].可致一.文字版.txt[2010062315:17:41]错综复杂,使得取代工作不一定能顺利,但千万记住,如果可以替代的话,对公司还是有好处的。可是在日本,人事的替代反而会引起议论,因此公司即使想换人,也并不可能换。如果由六十岁的人来当会长比较合适,但他必须承认,四十岁的年轻人中,实力高过会长的大有人在。因此,要决定一件事时,该听听年轻人的意见。当然也有人会认为一切必须照会长的意见,但这时有些年轻人就不敢发表自己的看法,有时偶尔也有人发表自己的见解,这时年长的会长就会吸取年轻人的智慧,巧妙地推行工作。虽然年长但仍能自己判定最好方法,使工作顺利的会长也是有的,但毕竟并不太多。因此,年轻人的意见还是很重要的。在人数众多的公司中,只有自我推销才能得到适当的职务。松下电器公司对于调职或人事变动,好象总是慢半拍。进入公司以后,一直担任同样职务的情形很多。最近公司为了培养更多的人才,也考虑到定期调职。一般人都不喜欢调职,因为到了陌生的新环境,开始时会有诸多不习惯。由于松下公司人员相当多,不定期的临时调职将很费事,故订下一个规则,比如入公司后,十年内,每两年做五项不同的工作,以后便凭各人的本领逐渐给予固定工作。不久前,由于公司比较缺乏广告经办人,便进行内部招募,没想到没有一个志愿者。起初以为这么多从业人员,总有数名会来应征的,后来才知道有人是不好意思开口。果真如此,便有必要由公司来发现每人的才能,同时也要鼓励从业人员勇于表现自己的才能。目前,松下电器公司己有两万五千名从业人员,人事部门再怎么拼命,也无法依每一位的实际能力,分配适当的工作。所以,最好是由本人安排人事,就象这样推销自己:我来做这件工作如何?说得极端一点,人数这么多的公司,除非员工自我推销,否则就无法充分了解每位员工的长处了。了解每位员工的长处与短处,可以取长补短,提高工作效率。人非圣贤,各有优点,也各有缺点。纵使是特别优秀的人,也有他的缺点存在。所以互相了解优点和缺点,fil:I|电子书共享[松下幸之助用人之道&mdash;经典珍藏版].可致一.文字版.txt[2010062315:17:41]对于人与人的和谐相处,是很重要的。如果常以同样的心态,观察同事的优缺点,对于公司整体的进步与发展,是很有必要的。为什么呢?因为共同在做事,知道了某人的长处与短处,就可以帮助他发挥优点,避免因为缺点而影响工作。象这种取长补短的作法,不仅可以提高办事效率,更能促使各自有所进步。小才大用,大才小用,都不是理想的用人准则,惟有适才专用,才能使人发挥他的极大能量。由于人才的缺乏,致使很多公司和商店都在烦恼人才难求。松下电器公司也一样有此烦恼,他们认为,只有雇用的人,才适合工作的需求,这样才能把生意做起来。因此,不管哪一家公司或商店,都应寻求适合自己立场、经营状态的人才。雇用太优秀的人有时会有些麻烦。当然他们也是勤快的工作者,但大都会抱怨:这么无聊的工作,一点乐趣也没有。但不十分优秀的人,就会常心存感谢,满意自己担任的职务和工作环境而认真工作。所以有时雇用太优秀的人反而不好。有一句话说:适合身份,意思就是说,要以公司经营政策为前提,雇用身分适合的人。若你也能热心地去寻求这些人,就不会觉得人才难求了。世上没有十分圆满的事情,只要公司能雇到七十分的中等人才,这就是公司的福气,何必一定要去找一百分的人才呢?部门的职员间,或是课长级同事间,有时会产生对立,以致人际关系不能顺利发展,这种现象还是不太好的,但大家都是凡俗的人,人际的摩擦也是不可避免的,所以还是要承认有某种程度的对立存在。因此身为干部的人,要多考虑怎么样运用人事调动,尽量减少这种对立。譬如说,三个课长共同管理同一部门时,即使三个人的性格相近,关系很好,实力又相当,意见也总是会分歧的。所以最好的调配是:一个富有决断力,一个有协调能力,另一个富有行政力,共同组成一个理想的业务队伍,这样一来便能效率高而对立少了。因此,干部级人员就应具有这种面面俱到,妥善搭配工作人员的能力。干部的对立是要极力避免的,但如果自己也是当事人,事情会变得较难解决。这时,最为妥善的办法是分配给每个人不同的任务。松下曾经劝告过一位当会长的人说:你最不对的地方就是叫你的朋友进你的公司当干部。他请他的朋友当fil:I|电子书共享[松下幸之助用人之道&mdash;经典珍藏版].可致一.文字版.txt[2010062315:17:41]公司的常务,这一点很不妙。他应该事先向他的朋友说:你来我的公司工作,是否能有当我员工的意识?如果你有这种意识,我是非常欢迎你的。但是如果你只是想来帮忙的话,你最好不要进我的公司,我希望你在公司外帮助我就好了。如果会长不事先讲明的话,他就会成为一个在你公司内的朋友,而不是你的员工了。一旦产生这种结果,当彼此的意见对立时,因为你要顾虑到朋友之意,所以本来应该严正地批评他的事,就说不成了。甚至于你要想下决断时,这位常务不同意就是不同意,于是往往会发生不必要的对立。因此,对包括自己在内的人事调配,应当要用心考虑才可以。造成家族企业的重大危机,其原因之一就是随意安插外行的人担任重要的工作。由于经济界的不景气,一家和松下电器公司有生意往来的批发商,遭到空前的危机。当时两百家的连锁店,除了少数未波及以外,其余都出现了经营危机。因此松下就借这次机会和批发商的老板商讨,一方面听取他的要求,另一方面他们也直率地提出自己的看法,并且采取种种对策来应急。这家批发商和松下做生意已有一段相当长的时间了,社长也是位经验丰富、热心勤快的人。尽管如此,经营还是出现了危机,所以他们就进行了深层的探讨,找出原因。社长,你认为导致贵公司业绩不好的原因是什么?松下问。我一直都在努力地工作,但业绩始终不理想。我也不清楚为什么会这样。据我的看法是因为有一个人妨碍了工作,所以不管你如何努力,工作还是无法推展,如果你再不注意,就很难有再站起来的一天。这我倒没注意,那人是谁啊?是你做常务董事的儿子。fil:I|电子书共享[松下幸之助用人之道&mdash;经典珍藏版].可致一.文字版.txt[2010062315:17:41]经松下这么一说,那位社长显得非常吃惊。于是松下又对他了进行了更进一步的说明:当然,你的儿子并不是有意要这样做,他也是为了店务而全力以赴。但他一点都不懂经营的诀窍,由他来当常务董事这么重要的职务,只是妨碍工作罢了。你的看法呢?真的是这样吗?他感到十分纳闷。所以,我认为,要使贵公司能重新振作,就必须让你的儿子到别的地方再去学习三年。这位社长显得非常困惑,但经过考虑后,决定让他的儿子到别的地方去工作,并在这期间重新策划店务,积极改头换面。这位常务董事出外工作后,经过三年的锻炼和学习,再到公司时,已经是一位非常优秀的商人了。象这样让自己当常务董事的儿子出外谋职,也许有些不合礼数,并且一般人也不太会接受。当初松下的建议完全是为了他的店务,诚心诚意地希望他能有好的业绩。而且他也接受了松下的看法,这证明了松下的建议并没有错。所以松下认为只要是正确、诚挚的建议,就算一时觉得有些唐突,但最终也会被人所采纳的。一个计较薪水、讲究职位的人才和一个默默耕耘辛勤工作的庸才,对公司而言,哪个更可贵?一位刚从学校毕业,进入公司的职员,从就业那天起,他的生命就有了明显的改变。以前他一直在进修学问,在经济上不但没有收入,同时还要支出,不管是学费或课本文具,都得仰赖父母,自己也没有独立的能力。可是当他进入公司以后,他有了一份以自己的劳动换来的薪水,至少在生活上可以独立了。有些人自命不凡,以为自己从学校毕业后,已经是十项全能了,认为公司使用他是在消耗他们的才智,所以不但要拿钱,并且跟公司斤斤计较薪水的高低,丝毫不肯退让。有这种观念的人和默默进修的人比起来,对公司而言,何者可贵呢?答案当然非常明显。一个到公司之后仍肯努力进修的人,不论是公司内的主管,或者公司外的客户,大家都会非常赏识他的。如果公司的每个员工都怀有上进心,这个公司一定会做出好的产品,公司也会迅速发展。同时让顾客感受fil:I|电子书共享[松下幸之助用人之道&mdash;经典珍藏版].可致一.文字版.txt[2010062315:17:41]到这是一家向上的公司,人们自然会产生买这家公司的产品比较可靠的信任心理。公司本身应具有使员工安定向上的条件。不过公司的力量往往很小,不可能面面都考虑到,所以一定要加强每个员工的进取心,一齐备发上进,才能提高产品质量和服务水准。从而使公司的管理更加完善,相对的,公司所能提供给员工的福利,也自然增加了。最后是汇集这些有利的条件,争取社会大众的支持。一旦社会大众都愿意给予公司鼓励和支持,并成为这家公司的顾客,这家公司的业务必然能不断成长。相对的,也能给予员工成就感并增进工作意愿,形成发展的力量。如此良性循环,公司生存发展的条件也会愈来愈好。同样,经营者必须承认,公司所拥有的力量,相当一部分要靠社会支持才能产生。如果忽视了这种力量,公司便无法拥有众多的员工,因此一个刚进公司的职员,要学习的事固然很多,但最重要的,还是先要尊重公司的传统,喜爱自己的工作,认真做好属于自己的事,并且试着从工作中去贡献社会。一位日本小伙子,大学毕业后进入一家公司服务,对公司的环境非常满意,便向他父亲说:爸爸,我的公司真的很好,很有前途,所以我每天都会全心全意地工作,请您放心。他父亲听了当然也很高兴,就对其他朋友说:我儿子服务的公司,一定是一家很好的公司,所以我儿子每天在那儿工作得很有劲。是<spanclass='wran'>哪家</span>公司呢?听到的人一定会这样问,并且连带地想到:以后就买那家公司的产品吧。因为孩子的工作使双亲深感安慰,双亲再把感受转告给他她)的朋友,使大家得到一个深刻的良好形象,最后就影响到这家公司的产品销售。这种微妙的连锁促进作用,对公司的销售是有很大帮助的。这个例子应用在推广国家的对外关系上,也是一样的。假如在海外的日本人,能表现出谦虚有礼、朴素勤奋的美德,不但会使外国人信任日本人,也会使日本这个国家受到信任,因为人们一旦对日本人产生好感,也会使日本全国在各方面受益。相反的,只是由于一个人的不当行为,也会使全国人遭受批评:日本是个偏狭鄙薄的民族,他的人民全都是自私自利的家伙。人难免会犯过失,但绝不应以此借为推托之辞。二次大战也是过失之一,但从日本二千六百年的历史传说来fil:I|电子书共享[松下幸之助用人之道&mdash;经典珍藏版].可致一.文字版.txt[2010062315:17:41]看,在本质上日本人并不是低劣、凶恶的种族;相反的,日本人也是相当优秀的民族。日本国无疑可以称为礼仪之邦只是二次大战把日本美好的形象都扭曲变形了。有位日本的贸易商,当他在海外看见日本的太阳旗时,会情不自禁地流下眼泪。尤其是在外国的重要通商港口,看见许多出入的商船都悬挂着日本旗帜,更会情绪激动地想念起故乡。确实,象他这种心理不只是日本人有,全世界各色人种都会有同样心理的。这是人之常情,又包含了祖国之爱,以及对自己国家和社会孺慕之情。一个员工对公司难道不该有这种国民对国家深厚的爱和赤忱吗?员工如果只是把公司当成混日子的地方,心里头只会盘算自己的利益;这样,势必会产生种种问题,公司也无从发展了。社会上每个人的想法都不一样,但必须有相互礼让、容忍及彼此帮助的精神,因为只有这些共同的精神,才能创造共同的繁荣发展,才能创造出更好的明天。如果一个公司对社会没有服务的观念,被人看穿以后,就难逃失败的命运。与其被人轻视而致至失败,为什么不建立起为社会服务的经营理念,制造更有价值、更高品质的产品,来完成改善社会生活的崇高使命呢?作为公司的经营者,一定要把这种态度,让员工明白了解,公司的经营才会有追循的目标。既然公司生存的条件如此,那么公司中的员工,也就非持有与公司相同的服务精神不可了,不然公司的使命还是无法达成。公司的会长、社会、各部门管理干部,以至所有资深职员及新进人员,一定要有为同一目标而共同努力的体认,团结合作,达成一致,否则这家公司必然不能完成有意义的工作。假使日本国民忘了自己的国家,在海外做出损害日本国格的行为,或者是公司职员损害了公司的信用,都是没有节操,是绝对不可原谅的。现在日本人在海外的形象是怎样的呢?如果是信誉狼狈的话,那就是没有节操所造成的。在你向往荣登会长的宝座之前,先问问自己,那个位子你坐不坐得下去?fil:I|电子书共享[松下幸之助用人之道&mdash;经典珍藏版].可致一.文字版.txt[2010062315:17:41]曾有一家公司开始时效益很好,然而经过一年、二年,这家公司的情形好象没以前好了,最后终于被迫缩小营业。然而同行业的公司颇多都在欣欣向荣地发展,为什么他这家公司却经营得这样艰苦呢?经过多方面调查原因之后,是因为这位会长没有这个适应能力。当初朋友们极力推荐他上任,他根本没有衡量自己是否有此适应能力,只认为当会长是个人的荣耀,等到最后没有能力适应了,才惨遭失败。假如他当初不就任会长,而担任其他适合自己能力的职务,让其他有实力的人担任会长,自己则从旁协助。当初朋友们若能这样推荐的话,我想,就不会弄到缩小公司的地步了。不过这其中还有一个问题,就是:如何才知道自己有无适应能力?这个问题说起来是相当困难的,一个人要想对自己的能力作正确的评估,那是件不太容易的事。工作上有大小之分,每个人的才能亦有上下之别。凡事如能不为私欲所迷,而以冷静的态度来检讨自己,这就是生活在今日的社会上,每一个人应有的责任。人类之间有着密切的关系,谁都不能单独地生存,谁也脱离不了社会群体。在现实社会中,能够做适合自己的工作而又成功者,不仅是自己个人的成功,同时也是对整个社会的一大贡献。就另一方面而言,如果明知自己没有适应能力,却被个人欲望或感情所驱使,去从事一件不合适的工作或根本无法胜任的工作,那么失败的机会一定很多。而且还不仅是他自己一个人失败,同时也会牵连到周围的人们,进而影响到整个社会。作为一个企业,不要盲目扩充,人员不要一味地求晋升,要衡量自己的能力去工作。松下公司代理店就曾发生了这样一件事:松下公司代理店社长是一位非常热心的生意人,起先只是小规模的公司,不久销售额逐渐提高,公司的业务蒸蒸日上,从业人员也跟着增加到一百多人,不只是该公司的社长,其他人也都为他感到高兴。后来过了一段时间,不知怎么搞的,销售额竟不再增加。这绝对不是因为该公司的社长被过去的成绩冲昏了头脑,以致疏忽大意,他甚至于比过去还更加努力经营,丝毫也没有松懈,其原因也确实令人难以费解。fil:I|电子书共享[松下幸之助用人之道&mdash;经典珍藏版].可致一.文字版.txt[2010062315:17:41]该社长为此忧心忡忡,最后的结论是:我竭尽全力地奋斗,也无法获得好成绩,原因是不是公司过度膨胀呢?以前员工三五十人时,公司内上上下下我都可以注意到,每一个员工也都能彻底了解我的意图及公司的方针,这样全体员工才能有效发挥功能,公司的业绩才得以伸展。然而现在人数增加这么多,我既无法完全照顾到所有员工,我的意图也不容易让每一个员工都知道,因此即使员工拼命为公司效力,也无法收到百分之百的效果,这可能就是最大的原因。后来他就鼓足勇气,把公司分成两家。幸亏,该公司也已经培养出一位踏实可靠的主管人才,所以就顺利组织成一家三十人不到的新公司,由他来担任社长,全权经营新公司,该社长除参与重大问题的协商外,都全心全意去经营他原来的公司。结果,真是令人瞠目结舌,半年多以后,那个社长在原来的公司又开始充分发挥他的经营才干,销售额竟达到新公司分立以前的总销售额,新公司方面也达到开张时销售额的二倍。换言之,双方的销售额加起来时,新公司正好是在原来的基础上多出来的。这成果确实令人难以相信,而这些成果是由该社长的决心与勇气产生出来的。我们都知道,每一个人的能力都有限度。个人企业的经营者用二三名员工时,或许还很顺利。但员工一增加到十人、二十人,就有人无法经营下去。有人增加到五十人还不成问题,但也有人增加到五百人,甚至一千人都还绰绰有余。这就反应了一个经营者的能力大小。这位社长的能力大约是以一百人为限吧,可是这位社长了不起的地方,就是他自己也能了解这一点。如果这位社长不考虑这一点,不自量力地继续经营扩展,公司说不定早就关门大吉。事实上,这种小时了了,大未必了了的例子,可说是屡见不鲜。这就说明大家都要了解自己的能力,并根据自己能力去从事在自己能力限度内的工作。我们经常听到,有人当小职员时,工作利落、能力强;但一升职,就无法让部下充分尽职,自己的工作表现也不怎么好。或当课长时,是一位很了不起的课长,但一升部长就平平庸庸了,这也就是说,他没有与地位相称的能力。日本现在存在着一种所谓年功序列制,不去考虑实际的能力,而按照年资作为升迁的标准。于是升课长或部长的就沾沾自喜,也会受到大家的祝福;孰料,他本人并没有那份能力,不但给公司带来损失,他自己也有无法胜任的痛苦。如果他本人真正认识自己实力的界限,即使公司说:你来当部长。他也会说:不,当课长我能胜任,但当部长我就能力不足了,所以我绝不接受。他可能就不至于失败,而且是个成功的课长。fil:I|电子书共享[松下幸之助用人之道&mdash;经典珍藏版].可致一.文字版.txt[2010062315:17:41]大家若能经常检讨自己的能力,从事适应自己的工作,自然就不再有什么不满与牢骚,相对地,都会以充满喜悦与兴趣的心情去工作。从事工作的大小并不可贵,可贵的是工作能成功。不过,有一点要了解的是,这种能力、这种适合性并非一成不变,而是可以进步的,所以自己应该努力向上。若能这样脚踏实地循序渐进,即使现在不是时机,将来也有可能胜任的一天。在同一企业里,不要每个人都精干,这样容易造成排斥对立,反而会破坏绩效。如果三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司,并且分别担任会长、社长和常务董事的职位。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣,但谁也没想到,反而却不断的亏损,让人觉得很不可思议。这家公司是一个大装配厂的卫星工厂,隶属于某个企业集团。亏损的情形被企业集团总部知道之后,马上就召开紧急会议。检讨研究对策。最后的决定是社长,改到别家公司去投资,同时也取消他社长的职位。有人猜测这家亏损的公司经过这一番撤资的打击后,一定非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下,竟然发挥了公司最大的生产力,在短时期内就使生产和销售总额都达到原来的两倍,不但把几年来的亏损弥补过来,并且连连创造相当高的利润。而那位改投资到别家关系企业的社长,自担任会长后,反而更能充分发挥他的实力,表现了他的经营才能,也为企业缔造了不错的业绩。这是一件很值得研究的例子,三个人虽然都是一流的经营人才,可是搭配在一起的结果,竟然惨遭失败。把其中一个人调开,分成两部分,反而都能获得成功,这是不是十分奥妙呢?这个事实到底能给我们什么启示呢?松下先生认为,关键在于人事协调上。换句话说,过去的失败是由于三个人的个性和特长无法配合得宜,习惯上,我们承认多数的效益,因而有集思广益和三个臭皮匠,顶个诸葛亮的说法。也就是指人数多好办事的道理。所以,原则上认为采用一个人的智慧,不如综合多数的观点。然而,每一个人都有他的智慧才能、思想和个性,如果观点不一,或个性不投,往往容易产生对立和冲突;这样一来,力量就会分散抵消掉。所以人多有时反而会互相牵制,还不如一个人埋头苦干来得踏实。正如前面的例子,因为把社长调动了之后,许多fil:I|电子书共享[松下幸之助用人之道&mdash;经典珍藏版].可致一.文字版.txt[2010062315:17:41]原来对立的经营观点,都能获得协调统一,因此,分开后他们都能发挥自己的力量,分别创造出优良的业绩了。这种情况,不只是经营者,也可能发生在每个人的身上。以企业而言,任何部门如果出现了这种人事调配不当,多头马车而无所适从的情形,必然会使员工的情绪低落,因而无法发挥工作效率。相反,如果人事调配得当,优、缺点互补,大家就能愉快地同心协力,发挥惊人的绩效了。所以,在用人的时候,应该考虑人事调配的问题,使大家步调一致,安心工作。当然,人事调配也不是件简单的事,由于每个人都重视自己的意见和观点,时时都会产生相互排斥的现象。人际关系如果无法密切配合,政策就很难贯彻了。这点,在人员编组的时候,应该首先列入考虑,万一彼此有了摩擦,也才会互相容忍,相互协调。怎样达成人事协调呢?首先,我认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点我们很难理解,可是,我们可以想象,如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事,他们都会发挥自己的特长,每个人都有他坚定的主张,那么十个人就有十种主张,根本无法决断,计划也就无法推动。可是,如果十个人中只有一两个特别杰出,其余的才识平凡,这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才智者的领导,事情反而可以顺利进行。现在很多公司都拥有一批一流大学的毕业生,应该是得天独厚,但业绩并不像我们所想像的那样好,反而是只有几个平凡员工的公司干得有声有色。其中原因当然很多,但我想其中如何处理人事协调的问题是最主要的因素。一加一等于二,这是人人都知道的算术,可是用在人与人的组合调配上,如果编组恰当,一加一可能会等于三、等于四,甚至等于五;万一调配不当,一加一可能等于零,甚至可能是个负数。所以,经营者用人,不仅是考虑他的才智和能力,更要注意人事上的编组和调配。我们常听到适才适用这句话,其广义的解释也应该包含人事协调在内。fil:I|电子书共享[松下幸之助用人之道&mdash;经典珍藏版].可致一.文字版.txt[2010062315:17:41]如果一人可以做好的事,就没有必要派两人去做;该两人做的事,也要依各人特长,做适当的分配。假设一个公司原本有三个部门,现在想将它缩小成为一个,同时要将它提升为世界性的事业,这种作法正确吗?我们肯定会想:原来的三个部门都有相当程度的规模,并且都能为公司赚进一笔财富,他们怎么能舍得放弃任何一个部呢?但为了更远的目标,应该超越这层障碍,全力集中在最好的一项,将它提升到世界性的水准。这样一来,资本就会集中在一个项目上,今后,日本可以多朝这个方向发展。因此,该合并的公司就合并,分立较好的就分立,这种决定要经过公司详细的考虑。因为一般企业的经济能力都有一定的限度,想在这么广大的世界中,推展一项出色的工作,资金一定不够。如果把范围缩小,同样的经营方式就可加深其深度了。最近人们常在各方面运用适当的经营法,但在用人方面,就不十分恰当。一件工作,如果由一个人负责就可以做得很好,就没有必要多用人手。如果需要多一点人来负责,就要考虑每个人的适应性,做适当的分配。在经济开放的今天,这种人员配置的问题是非常重要的。人员配置处理得当后,最好是把某个人固定在一个位置上,但如果人事调动频繁,才能来不及发挥,会导致经营方针的动摇。最近,有关教育问题的评论很多。教育的重要性是不容置疑的,它的宗旨是培养德智体兼备,能独立思考判断的人。如果说个人的幸福、国家的盛衰,全看教育是否成功也不为过。因此,大家对教育纷纷提供意见,教育当局也做了很多改革措施,这是很好的现象。拿国营公司来做比喻,假定会长每年更换,副会长两人,其中一个也是每年更换,另一个的任期最多也是两三年,各部门的高级干部也两三年就调动一次,结果会变成怎么样?根据松下多年的经验证明,不管你网罗了多少最优秀的人才,如果主管的调动这样频繁,经营是很难有成效的。还不如让一个有抱负的人,用比较长的时间,根据自己的信念,以一贯的方针去经营,相信效果一定比较好。fil:I|电子书共享[松下幸之助用人之道&mdash;经典珍藏版].可致一.文字版.txt[2010062315:17:41]教育是百年树人的大计,它的重要性、它的困难,不是经营一家国营公司所能相比的。而负责最高教育决策的教育部长、会长那么频繁地调动,真的能产生预期的教育成果吗?这是个很值得深思的问题。当然,能当部长的都是特别优秀的人才,国家的教育方针也在宪法或教育基本法里有明文规定,可是如何活用它,却要靠主管的学识经验了。因此,我认为一两年的任期实在太短,有才能也无法发挥,还是让一个人有比较长的时间继续掌舵,才能向一个固定的目标前进。如果天底下只有好人而没有人做坏事的话,那天下就太平了。实际上这几乎是异想天开,根本不可能的事情,世界上任何一个角落总难免有人会做坏事,这差不多已经成为一种常态了。对于这些做坏事的人,松下是如何来应付的呢?松下也曾经为这样的事情伤透了脑筋。当时松下电器只不过是拥有五十个员工左右的小工厂而已。员工当中有人不按规矩干活,这对于一个初创事业的人来说,头一碰到这种事情,感到非常头大。有了这样的员工,真的是一件令人遗憾的事情。当时松下既然身为工厂的主人兼经营者,不论如何处理都应该尽快决定下来才行。说到处置问题,松下当然也想过干脆把他辞退让他走算了。或者不予辞退而给予适当的处罚。哪一种方式好呢?该怎么办呢?他考虑种种做法,晚上几乎弄得睡不成觉。以当时的社会来讲,把员工辞退是一件比较简单的事情。只要出点差错或干点坏事。马上就可以叫人滚蛋。在今天看起来,那样做未免过份了一点,但当时一般人似乎都能够谅解,这么做并没有什么不妥。所以,当时他们可以简简单单地让那些不守规矩的员工走路。然而这些员工都是当初费了不少精神雇用下来的,如果因为有点不太遵守规矩做事,就马上予以开除,就人性上或者经营者的立场来讲,实在都很不愿意这么做。身为工厂的厂主该怎么做才算圆满呢?是辞退好呢?还是不辞退好呢?松下因为不能得到满意的答案而深感烦恼。在这样左思右想的时候,松下忽然想到了日本犯罪率的问题。当时的日本,大约每五十人之中就有一个人犯罪。在天皇的德威之下都免不了有这样的犯罪比例,而且想要降低都十分困难,要完全消除更是不可能的事情。以天皇之尊都可以容忍,象松下他们这么一个小工厂的所有人,又怎能不见贤思齐?天皇对于五十比一的犯罪纪录可以容忍,那松下一定也办得到,而且应该这么办。所以他就决定对偷懒的那位员工不施予惩罚,也不fil:I|电子书共享[松下幸之助用人之道&mdash;经典珍藏版].可致一.文字版.txt[2010062315:17:41]予辞退。从这件事情松下好象领悟到一点统驭哲学,这可能是因为管理员工不易而获得的经验吧。也许也有些人不一定能接受别人规劝,但如果说一个经营者连是否有人偷懒都不知道的话,那么要统驭员工恐怕就很困难了;反之,假如有这种事情马上就能发现,那就比较不用操心的了。所以说,当老板的人对员工也应该有适度的信赖,即使其中有一两个比较喜欢摸鱼的人,也不必因此对大家都抱着警戒的心理,这才是正确的态度。经营者一定要了解部属的心理,才能把握住人性。那么,如何去了解民众心态、人情关系的微妙呢?答案只有一个:深入民众,精细观察。只有设法与各类人接触,积累各种经验,最后见识自然成熟精辟。身居领导地位的人,原则上须有丰富的社会经验。这种经验,既要有专业方面的,又要有社会人情方面的,还要有判断快捷准确,能够洞察未来细微变化的能力。这些经验和能力,并非每个人都具备,所以,有的人可以为帅,有的人只配做将,更有的大部分人只配当兵。当然,并不是说人的能力是先天决定的,地位是上<spanclass='wran'>天安</span>排的;而是说,要想成功,必须在先天的基础上进行后天的社会努力。天份差不多的人,勤者成功。所以领导地位是努力奋斗的结果,是深入社会精细观察的结果。领导者以上的经验和能力的培养固然不易,但有了这经验和能力之后,还须注意一个问题,那就是要以坦率的心情去领导部属,洞察人心的微妙。有了能力却心胸
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