销售一部的目标管理
分析
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小时候听过一个故事，说的是一只小猴子下山来，看见一片玉米地，兴高采烈地掰了一个玉米。小猴子扛着玉米走着走着，发现一片瓜田，于是就扔了玉米，抱起一个大西瓜往回走。这时一只小兔子蹦蹦跳跳地过来了，小猴子丢掉了西瓜去追小兔子。结果小兔子跑进了森林里，小猴子只能两手空空地回家了。小猴子丢了玉米丢西瓜的原因是什么呢？套用现代管理学的一个词汇，那就是缺乏目标管理。何为目标管理？目标管理就是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。年初，公司根据市场环境及产品的市场占有率，已提出了销售一部应达成的目标，即实现销售总额1800万元，实现净利润180万元。而去年销售一部实际达成销售总额1600万元，实现净利润160万元。今年这个目标能否实现，就在于销售一部能否通过部门行之有效的目标管理来提高员工的积极性、发掘员工潜力实现可持续的有效销售。销售一部目标管理的首要任务，就是以公司所设定的“销售额1800万元净利润180万元”为管理目标，结合本部门的实际情况对员工个人进行目标设定、分解，制定出实施目标的可行性
计划
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。部门对员工进行目标设定分解细化时，应遵循SMART原则。SMART原则就是设定分解目标时须具备以下五要素：（1）S就是specific：即目标一定要具体，不可以是抽象模糊的。销售一部今年要实现销售额1800万元净利润180万元，这就是销售一部具体的目标。销售一部要细化这一目标，需对各个业务员持有的客户量以及现有客户所需求产品往年销售所占份额和产生的毛利进行分析，根据分析的结果来具体确定各个业务员今年的销售工作中应承担的销售份额和每个月应完成的销售额。（2）M就是measurable：即目标要可衡量，可量化。目标分解到个人后，各个业务员对自己的目标进行衡量，要达到个人目标，需完成多少量的销售，现有客户的需求能不能满足这一目标的实现，如何提高现有客户的需求。（3）A是attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的。公司制定的销售目标较去年要高一些，具体到销售一部的员工，应承担的份额相对就会比去年实际达成的要高一点。这是公司发展的要求，也是个人实现自我价值的必需。在现有的条件下，员工要实现自己的个人目标，就应当积极主动地去开发新客户，有效地维护老客户，防止客户的流失。(4)R是relevant：即设定的目标要和该岗位的
工作职责
党支部工作制度和职责国库集中支付中心工作职责安全生产工作职责分工财务部工作职责城市社区居委会工作职责
相关联。销售员的职责就在于通过有效途径实现销售、实现利润，在实现自我价值的同时，促进公司的发展壮大，这也是销售员对于公司来说存在的意义。（5）T是timebounding：即对设定的目标，要规定什么时间内达成。目标的实现就在于其时效性，没有了时间的限制，也就失去了目标设定的意义。销售人员应根据自己的任务量细化每月每周甚至每日的工作量，细化了目标后，就能有的放矢地有效时间内完成个人的分解目标。部门设定分解目标后，接下来就要严格地按照目标分解的情况进行执行。如果说设定目标是前提，那执行就是最终实现目标管理的关键，也是目标管理的意义所在。各个业务员，根据自己的个人目标情况，制定出可行性
方案
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。目前市场经济不太景气，很多小型的加工铸造厂都面临倒闭或整改。我们无力改变大的经济环境，但能改变自己。首先我们应提高产品质量，这是实现销售的首要条件。其次我们应做好各项售后服务工作，以诚信打动顾客，提高顾客的满意度和忠诚度，防止顾客的流失。另外，仅靠维系老顾客或上门提货的被动销售是无法实现个人目标的，更谈不上实现公司目标。我们业务员应走出去积极主动地寻找新客户，发现潜在客户积极跟踪。开发新客户，是个人业务发展和公司发展的必经之路。评估和反馈是目标管理的第三个步骤。目标执行过程中，要不断地总结自己取得的成效，发现工作中存在的不足，寻求解决的方法，积极主动地制定出整改的计划，只有这样，才能使得接下来的工作更得心应手，才能更快更有效地实现自己的目标。作为整个部门，也应综合部门的各种因素，总结部门员工间的配合成效，发现部门中存在的不足或者工作分配中的不合理因素，积极调整改进，寻求更有效的工作方式方法，以确保公司目标的顺利实现。目标管理不只是一个概念，也不是只对员工个人目标进行管理就能实现的。目标管理要达到管理者初始的目的或目标，就需要管理者发挥自身功能，定位好自己在整个部门中充当的角色。对于销售一部而言，销售经理就是实现销售额1800万元净利润180万元的目标管理者。他的职责不仅仅在于对员工进行目标分解，还在于他必须有效地组织好自己的团队，整合各种有利于实现目标的人力资源和信息资源，引导鼓励员工实现个人目标，协调销售一部各员工之间的关系，协调销售一部与公司其他部门的关系。销售部经理在分解销售目标时，应充分考虑到各员工的实际情况，不能厚此薄彼，给部门内部建立起一个良性的竞争环境，良性的工作环境。就公司的销售目标而言，它的实现，不仅仅单靠销售一部的努力，还需要其他部门的配合。这就需要目标管理者即销售部经理与采购部、生产部进行沟通，确保采购、生产的产品质量优异，采购、生产的产品成本低下。同时还需储运部发货时积极配合。只要保证各个环节顺利畅通，实现目标的希望就能增大。管理者要想顺利地实现目标，还要进行适当地授权，给销售员一定范围内的裁决权。就销售过程中出现的各种问题，如果销售员事事都要请示，可能会错过销售契机，导致交易失败。销售一部所销售的产品，都是有价格成本的，管理者只需让销售员明白不能低于成本必须盈利这个销售前提，至于毛利的高低，让销售员有自己的揣度，根据客户的具体情况而定。给销售员一定的裁决空间，一是能有效把握销售时机，二是能提高销售员的使命感和积极性。同时，管理者还要引进有效合理的奖惩
制度
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。虽然个人目标的完成和个人工资奖金息息相关，但缺乏积极有效的激励措施，总会让一部分人懈怠。适当的激励，就像毛驴眼前的胡萝卜一样，让人充满希望。具体到销售员身上，可以设立超额完成个人目标奖、开发新客户奖、单笔销售额和毛利金额比较大的奖项等，这样更能激发销售员的潜能，充分调动销售积极性。管理者还有一项工作，那就是要严格控制部门的各项成本。公司的销售目标不仅仅是销售总额，还有净利润，这两项都要完成。在销售毛利不变的情况下，部门销售费用越高，净利润越低。只有有效地控制销售成本，才能是净利润最大化，才能更好地完成既定目标。虽然整个市场的前景不是很好，但只要销售一部的每位成员都发挥出自己的实力，最大限度地提高自己的业务水平，销售部经理作为目标管理者，能积极有效地调动员工的积极性，提高、强化员工的学习和应变能力，各成员间团结一致，积极配合，一定能圆满地完成个人的既定目标，完成公司的既定目标，在个人能力个人价值得到体现的同时，推动公司的发展壮大。
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