关闭

关闭

关闭

封号提示

内容

首页 绩效管理制度

绩效管理制度

绩效管理制度

Gladys廷廷 2018-01-19 评分 0 浏览量 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《绩效管理制度docx》,可适用于人力资源管理领域,主题内容包含绩效管理制度第一部分总则一、适用范围本制度适用于公司用于指导公司各部导入、健全、完善绩效管理体系。二、考核目的、通过考核加强员工工作责任感帮助员工不符等。

绩效管理制度第一部分总则一、适用范围本制度适用于公司用于指导公司各部导入、健全、完善绩效管理体系。二、考核目的、通过考核加强员工工作责任感帮助员工不断改进、提高个人工作技能。、通过考核使管理者充分了解本部门的人力资源状况有利于管理者提高部门工作效率。、通过考核使管理者和员工在目标行动上达成一致有利于塑造高效率、高目标达成率的优秀团队。、通过考核把绩效管理与公司战略目标、经营计划紧密联系起来充分调动各方面的积极性和责任感。、通过考核形成科学合理的薪酬绩效管理机制促进人力成本向人力资本的转化实现集团公司可持续发展。三、考核原则、结合公司发展战略原则:各部绩效考核的开展需要贯彻落实公司的战略部署将公司战略目标和所属部门年度经营计划目标层层分解落实到每位员工身上使绩效目标上下协调一致促使每一位员工都为公司战略目标和所属部门年度经营计划的目标实现承担责任。、重视被管理者参与原则:员工是绩效管理的主体之一强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与。在整个绩效管理的过程中管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流评估结果要及时反馈给被评估者肯定成绩指出不足并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。、实事求是原则:考核要以日常管理中的观察、记录为基础强调以数据和事实说话对被管理者的任何评价都应有事实根据避免主观臆断和个人感情色彩。、定量考核和定性考核相结合原则:对员工的绩效考核指标应尽可能进行量化考核以保证考核的客观准确性对于无法进行量化但需考核的绩效指标应采用行为化的定性考核方法。四、考核对象、公司全体在编员工。临时工可不参加公司点值考核但所在公司应拟定与临时工工资挂钩的奖罚规定并实施考核。、新入职员工从下月一日起开始参加考核。、试用期在三个月以内的员工其试用期考核结果不直接与工资挂钩但作为转正考核的依据之一。试用期员工的考核侧重于工作态度、责任心、团队精神、学习能力与执行能力。、试用满三个月但未转正的员工从第四个月起取其试用工资总额的与考核结果挂钩转正后按所在岗位的绩效工资比例规定进行考核。五、考核关系、部门负责人由总经理进行考核并确认考核结果。、主管级由部门负责人考核总经理审核确认考核结果。、其他人员由直接上司考核部门负责人审核确认考核结果。六、考核分类、按薪资结构划分分为点值人员考核和按量计提人员考核。)点值人员构成(包含但不限于):总经理、销售部经理、售后服务部经理、人事行政人员、财务人员、市场推广人员等。)按量计提人员构成(包含但不限于):展厅经理、车间主任、前台人员、配件人员、保险理赔人员、销售顾问、服务顾问、维修技工等。)点值人员与按量人员的划分由于各公司岗位设置不完全相同具体人员在划分过程中与集团公司人力资源部沟通确定。、按考核周期划分分为月度考核和年度考核。本管理制度仅适用于月度绩效考核《年度绩效考核规定》由公司人力资源部根据实际情况另行制定。、按考核内容划分分为业绩考核和能力素质考核。由于考核周期的原因本绩效管理制度主要适用于对员工的业绩考核对员工能力素质的考核仅有涉及根据考核体系实际情况集团公司人力资源部将另行制定以素质模型为基础的《某某集团公司员工能力素质综合考评管理规定》。七、按点值考核绩效等级定义和考核比例(一)按点值考核考核人员绩效等级分为ldquoA、B、C、Frdquo四级各级别定义如下:、在完成全部考核目标的基础上有下列情况之一的可以被评为ldquoA级rdquo员工:)对公司团队做出突出贡献的)为公司挣得了荣誉或降低了成本的)能积极主动提升素质技能并使工作绩效有显著提高的)主动承担大量额外的工作任务和责任并取得良好的工作结果的。、B级员工:完成了全部考核指标工作积极主动完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情并无有效投诉的。、有下列情况之一将被评为ldquoC级rdquo员工:)仅完成部分考核指标)工作抓不住重点效率低下的)有与同事打架行为情节较轻的)无正当理由不服从上级工作安排的)经常迟到早退一个月超过次(含)的)与上下级、同事发生争吵破坏组织气氛的)不按业务流程操作造成工作失误或经济损失的)责任心不强工作质量低经常犯错或重复犯错的)未能及时解除事故隐患造成公司元以内经济或财产损失的)不能有效处理突发事件造成公司元以内经济或财产损失的)因其他渎职造成公司经济或财产损失在元以内的)其他违反公司制度流程造成一般不良影响的行为。、员工有下列情况之一将被评为ldquoF级rdquo员工:)循私舞弊或贪污公款的)有重要工作指标未完成的)无正当理由旷工超过天的)有与同事吵架打架行为情节严重的)工作质量或效率低下出现严重错误的)经常迟到早退一个月超过次(含)的)无正当理由拒不服从工作安排情节恶劣的)与客户发生争吵或被客户有效投诉影响恶劣的)泄露公司商业秘密(如客户资料、财务秘密、公司经营政策)的)未能及时解除事故隐患造成公司元以上经济或财产损失的)不能有效处理突发事件造成公司元以上经济或财产损失的)因其他渎职造成公司经济或财产损失在元以上的)其他违反公司制度流程造成严重不良影响的行为。注:符合ldquoCrdquo、ldquoFrdquo级标准的员工不论其它可直接评定为ldquoCrdquo或ldquoFrdquo。如所属公司如有遗漏或瞒报则集团公司人力资源部可以根据相关事实直接评定抄送所属公司执行即可并将对故意瞒报人员拟处ldquoCrdquo级或ldquoFrdquo级考核并按流程报批后执行。(二)考核比例、A级约占考核人数的对应绩效奖金等级系数为B级约占考核人数的对应绩效奖金等级系数为C级约占考核人数的对应绩效奖金等级系数为F级约占考核人数的对应绩效奖金等级系数为。、以上考核比例为建议比例并非完全硬性规定但各级比例上下浮动幅度不得超过。八、绩效管理机构(一)绩效管理评审会、组成绩效管理评审会由总经理和各部门负责人组成总经理为绩效管理评审会主任。、职责)协助集团公司确定公司发展战略规划)负责组织实施S店绩效管理体系)组织开发设计公司战略成功关键要素和财务评价指标)组织制定公司一级KPI体系)指标分解到部门审核部门二级KPI并确定KPI的权重)与部门负责人确认考核周期内的绩效计划)负责组织对部门负责人的考核)根据实际情况提出绩效管理体系改进建议提案并参与相关讨论。(二)部门考核小组、组成部门考核小组由部门负责人和直接主管组成。、职责)依据公司发布的战备规划及一级KPI体系明确本部门年度及各考核周期的策略目标和经营管理重点)设计部门二级KPI从部门职能响应公司战略和一级KPI体系)根据审核通过的二级KPI体系与绩效管理评审会确认绩效计划)部门绩效计划执行计划的设计和部门内部各岗位KPI的设计)负责组织对部门员工的绩效考核)与下属沟通确定绩效改进目标与绩效改进计划)提出绩效管理体系改进建议提案并参与相关讨论。(三)人事行政部职责)负责进行绩效管理的宣传、培训工作)负责向各部门提供绩效管理的相关技术咨询和支持)负责组织公司全员绩效考核工作的开展)负责审核所属公司员工绩效考核结果)负责将绩效考核结果运用于价值和其他相关激励)负责监督绩效管理体系的实施和按分级管理原则组织处理员工绩效申诉。九、绩效考核者训练(一)训练内容绩效考核者需要在绩效考核指标的分解、提炼方法绩效指导等与员工进行沟通的方法绩效考核管理方法等方面接受训练。(二)训练时间绩效考核者为新员工时需要在其开始工作的初期组织对其进行绩效考核相关内容和方法的培训。绩效考核体系内容经过修改以后需要组织对各级绩效考核者进行相关内容的培训。(三)训练组织以上内容的训练由所属公司人事行政部负责组织实施。十、特殊情况下的绩效考核(一)职员岗位变动时的绩效管理职员岗位变动后其绩效计划需要随之进行调整以适应新岗位的要求。职员岗位变动后应由该职员原绩效计划的发约人对该职员截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估。该职员新岗位的主管领导应与该职员一起商讨出该职员岗位变动日期至本考核期末之间这段时间的主要工作任务和业绩考核指标、目标、相应指标的权重并确认绩效计划。考核期末由职员最后一份绩效计划的发约人在综合考虑该职员前期的业绩结果的基础上对该职员进行考核。(二)员工离职情况下的绩效考核员工因故离开公司公司根据该员工截止到离开公司当日的工作表现根据绩效计划确定的考核指标和目标计算该员工的绩效考核分值并确定奖惩方案报送人事行政部按相关流程审批后向员工进行支付。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。上述两种情况下奖励的支付工作需在员工离开公司当日起个工作日内完成。(三)开除情况下的绩效考核员工因故被公司开除该员工与主管领导签订的绩效计划同时终止公司不向员工支付本考核期内的绩效奖励薪酬。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。上述奖励的支付工作需在员工离开公司当日起个工作日内完成。第二部分平衡计分卡指标体系一、绩效考核内容体系在绩效考核中每个职位将参考平衡计分卡思想从各职位所涉及的财务类、客户类、业务流程运类、学习与成长类四类量化绩效考核指标体系设置相应的绩效考核指标和目标以实现对每个职位的员工的绩效进行科学、公正的评价。二、平衡计分卡指标体系、财务类指标财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果衡量公司创造股东价值的能力可显示出策略和执行是否改善了公司利润。、客户类指标客户类指标是检视满足客户的核心关键方面企业应以目标客户和目标市场为方向。、业务流程类指标业务流程类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果是紧密结合不同岗位特色体现其直接工作效果的指标也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。、学习与成长类指标学习与发展类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。三、平衡计分卡绩效考核指标的确定、平衡计分卡的四类绩效指标通过两层指标体系进行确定。首先需要根据公司战略规划和年度经营综合计划在四类考核指标中确定战略成功关键要素之后将战略成功关键要素分解成绩效考核指标。、战略成功关键要素是指那些保证经营业务取得成功所依赖的主要因素。四、平衡计分卡四类绩效考核指标间的关系、平衡计分卡特别强调描述策略背后的因果关系借客户面、业务流程面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。、一般而言学习与成长类指标的完成将促进业务流程指标的完成业务流程指标的完成会促进客户类指标的完成而客户类指标的完成将对财务类指标的完成产生直接的影响。五、平衡计分卡绩效考核指标选择设定原则平衡计分卡绩效考核指标的选择设定要以公司的战略规划为导向以公司的年度经营目标为基础以部门的使命与岗位职责的关键结果为中心。、财务类指标选择原则)选择有限的典型的财务类指标。)经营业务部门与职能部门选择财务类指标不同。、客户类指标选择原则)选择提高市场份额提高销售平台满意度提高客户满意度提高市场盈利的客户类指标。)选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标。、内部营运类指标选择原则)营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果。)应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。)选择的指标应体现出整个部门的主要年度目标同时应该注意指标数量不应太多。)选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度确保可实施性。、学习与发展类指标选择原则)考查员工能力的发展与培养的指标是学习与发展类指标的重要组成部分。)学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。六、平衡计分卡绩效考核指标计划目标值确定、计划目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准通常反映某岗位某项工作在正常情况下应达到的绩效表现。实际完成值等于计划目标值时该项考核指标的绩效得分为此项指标的满分。、计划目标值的确定可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划由相关部门提出上级领导或绩效管理评审会最终审核确定。具体而言在确定计划目标时可供参考的因素包括:)结合公司战略侧重点服务于公司关键经营目标的实现)参考上级岗位相关指标所设定的目标值保证上级单位目标值被逐级分解)参考过去类似指标在相同市场环境下完成的平均水平并根据情况的变化予以调整)参照一些行业指标、技术指标和其他指标确定合理的水平。七、绩效考核指标权重分配的原则绩效考核指标的权重用来界定绩效考核内容中各部分的相对重要性。在确定考评指标的权重时有以下五项基本原则可供参考:)对公司战略重要性高的指标权重高。)被考核者影响直接且显著的指标权重高。)综合性强的指标权重高。)权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性又兼顾每个岗位的独特性因此具有一定的浮动范围。)每一项的权重一般不要太小否则对综合绩效的影响太微弱为体现各指标的轻重缓急不同指标之间的权重差异最好也控制在一定幅度以上。第三部分绩效管理循环体系绩效管理循环体系由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进顺次并循环进行的五个部分组成。一、绩效计划、绩效计划是管理者和被管理者共同讨论按平衡计分卡指标体系确定被管理者在考核期内应该完成的整体绩效目标以及细化每项考核指标的过程。、对于总经理的考核由集团公司董事会根据集团公司战略规划和所属公司年度经营目标计划来确定总经理的绩效考核指标权重和目标值并共同确认绩效计划。考核内容包括但不限于:公司经营目标完成情况、公司管理改进、个人素质评价等如:费用指标、利润指标、客户满意度、业务流程改进等。、对部门经理的考核由所属公司绩效管理评审会根据公司年度经营计划分解确定部门经理的绩效考核指标、权重和目标值并共同确认绩效计划。考核内容包括但不限于:部门目标完成情况、部门管理改进、个人素质评价等如:维修台次、销售台次、流程遵守、部门合作满意度等。、对主任主管级人员的考核由部门经理根据部门目标分解和主任主管级人员岗位CPI确定其绩效考核指标、权重和目标值并共同确认绩效计划。考核内容包括但不限于:绩效目标达成情况、业绩改善状况、下属管理和素质评价等如:CS改进、流程执行、下属管理等。、对其他员工的考核由直接上司基于部门目标分解的KPI和其岗位CPI确定其考核指标、权重和目标值并共同确认绩效计划。考核内容主要包括:个人绩效情况、业绩改善状况、关键行为表现、素质评价等如:A卡跟进、客户回访、投保率等。、对于按量计提考核人员的绩效目标其个人业绩类目标达成情况己纳入按量计提考核核算体系不再是考核的重点在绩效目标里可不分配权重或只分配较小的权重而其个人工作行为、工作态度和关键行为表现等作为考核重点应分配较大的权重。、绩效计划应在每个考核周期前日内制定。绩效目标可填写在《绩效考核表》(参见附件)内也可由各司根据实际情况另行制定相关表格填写确认。、由于受公司经营管理的需要组织结构的调整市场外部环境的重大变化或其他不可抗拒因素等影响必要时可对绩效计划进行修正。一般由直接上下级之间进行沟通解决。二、绩效辅导、绩效辅导是管理者通过持续地工作沟通、辅导员工达成绩效目标的过程也是管理者收集数据形成考核依据的过程。。、管理者必须定期或不定期与下属进行正式和非正式的绩效沟通与辅导以及时发现下属在工作中存在的问题和遇到的困难并共同寻求解决方案管理者与下属每个考核周期都应进行正式或非正式的绩效辅导沟通正式的绩效沟通要作《绩效辅导记录表》(参见附件)人事行政部应定期或不定期对各部门的绩效辅导工作进行检查在必要时可对管理者的绩效辅导工作完成情况提出专项考评建议并由绩效考核评审会讨论决定。、在考核期内管理者应把主要精力放在对完成关键绩效指标所需的能力的指导上不需要去跟踪并指导每位下属员工发生的每项具体问题或每个要改进的方面以此保证管理者把时间有效地用在改善员工绩效的关键方面以最大限度地提高员工绩效。、管理者不应只注重最后的绩效结果也应关注员工是如何做的。这样既可以提醒下属不断探索具有更高工作效率的工作方式也能避免有些下属用影响公司整体利益的方式去完成自己的绩效目标。、管理者应选择适当的时间节点对下属进行绩效辅导。例如:销售顾问的A卡联络工作可以选择A卡接触计划实施前和实施后进行绩效辅导绩效记录服务顾问接车台数目标可以在每日下班前进行当日接车台数、月度累计接车台数进行绩效记录并对完成情况进行辅导。、管理者应对不同特点的员工采用不同的绩效辅导方法基本方法有:个体定期报告法、个体不定期报告法、项目总结法、定期例会法、KPI会议法。例如:对新员工和责任心较差的员工可以采用ldquo个体定期报告法rdquo对明星员工可以采取ldquo个体不定期报告法rdquo对管理人员可以采用ldquo定期例会法rdquo等。、管理者根据不同下属的个性特点在绩效辅导沟通中采用不同的激励方式。如:认同、致谢、表扬、与其他员工分享经验等等。三、绩效考核、每一考核周期结束后日内人事行政部组织各部门开展上月的绩效考核各级主管根据日常绩效记录填写《绩效考核表》。绩效考核结果必须由直接主管与员工签名确认如员工对考核结果有异议也应先签名但可保留在规定时间进行书面绩效申诉的权利。、考核者对各主要考核项目的评价一定要有关键事件或关键行为的文字说明否则人事行政部应退回并责成重评。不允许只打分而不作相关的事实说明或描述的考核方式。、考核者对于员工当月的总体评价要抓住关键事件先总结成绩后指出问题并列出绩效改进要点和建议采取的改进方法。考核者对员工的评价应客观公正如果考核者徇私或有不公正的考核部门负责人或人事行政部有权质疑如果被核实为有效投诉人事行政部应根据相关事实和依据提出考核建议并报绩效管理评审会讨论决定。、部门负责人对所辖部门员工的《绩效考核表》进行审核并签名确认后汇总至人事行政部由人事行政部报总经理组织绩效管理评审会进行评审。、绩效管理评审会成员为总经理和各部门负责人必要时可安排其他相关人员参加。经过绩效管理评审会的联合评审确定部门考核调整系数以修订调整考核结果。(部门考核调整系数的确定参见《部门考核管理规定》)、人事行政部根据绩效管理评审会评审结果制定《月度绩效考核结果汇总报批表》(参见附件)报总经理签批。、每月日前所属公司人事行政部将经总经理签批后的《月度绩效考核结果汇总报表》和被评为ldquoA、C、Frdquo级员工的《绩效考核表》抄报集团公司人力资源部。、集团公司人力资源部如有异议则在收到结果的个工作日内做出批复并退回所在公司重新考评如己批复或超过个工作日无异议则各公司可自行按所抄报考核结果组织员工工资发放。、员工的考核评价必须符合ldquoA、B、C、Frdquo绩效定义。被评为ldquoA、C、Frdquo员工其上司必须提供足够充分的书面的事实依据否则即使该员工被评予了高分或低分所属公司人事行政部或投资公司人力资源部也有权予以否决。、考核周期结束后各公司人事行政部应妥善保管有关员工绩效考核的所有相关资料归档保管以备相关人员查阅。四、绩效面谈、绩效面谈是在绩效结果得出后由主管与下属双方就下属在上考核周期内的综合绩效表现进行正式面谈并由主管协助员工制定书面绩效改进计划的正式沟通过程。、每个考核周期结束后日内由人事行政部组织制订《绩效面谈计划实施记录表》(参见附件)并抄送投资公司人力资源部备案。、由人事行政部安排当月被评为ldquoA、C、Frdquo员工与其上级主管进行正式的绩效面谈并填写《绩效面谈表》(参见附件)。面谈主管可以是直接主管也可以是上级主管必要时可以由总经理进行隔级面谈。所在公司人事行政部或投资公司人力资源部可以参加任何一级员工的绩效面谈。、各公司人事行政部每季度应均衡安排各级考核员工进行绩效面谈(包含ldquoA、B、C、Frdquo各级员工)对于公司骨干员工则在经过三个考核周期后,需至少安排一次正式的绩效面谈。、绩效面谈的重点是ldquo发现问题、解决问题rdquoldquo不断改进、不断提高rdquo。主管与下属进行绩效面谈时应共同研讨确定下属在上考核期工作中所存在的优点和需要改进之处并针对发现的不足拟订书面的ldquo绩效改进计划rdquo此部分内容应记录在《绩效面谈表》内并由双方签字确认。、为达到良好的沟通效果绩效面谈时注意以下几点:)提前与下属约定面谈的日期和内容做好绩效面谈的准备工作)选择无干扰的环境最好是洽谈室建议不要在主管的办公室进行)使用恰当的提问引导员工交流适时使用ldquo开放式问题rdquo和ldquo封闭式问题rdquo提问)针对具体的事情(如:员工事实的想法、行动、做法)适时使用不同的激励方式(如:认同、表扬、赞许、指出不足等)应注意不同性格特征的员工采取不同方式进行。)一般每次面谈时间不应少于分钟。、绩效面谈应控制在每一考核周期结束后日内完成。绩效面谈由所属公司人事行政部跟踪落实归档保管绩效面谈记录并报投资公司人力资源部备案。五、绩效改进、绩效改进是指依据员工有待发展提高的方面所制定的一定期限内完成的有关工作绩效和工作能力改进及提高的书面的系统计划并由主管和其他相关部门或人员监督协助员工予以落实执行该计划的过程。、制定绩效改进计划时管理者要与被管理者共同协商确定改进目标管理者指导及协助被管理者制定落实计划和办法。管理者有责任和有义务帮助被管理者落实绩效改进计划以使其绩效得到切实的改进与提高。、ldquo绩效改进计划rdquo可以分若干个阶段来完成但一项内容一般不宜超过个月最长不超过个月。、ldquo绩效改进计划rdquo的落实情况应纳入管理者与被管理者的绩效考核内容之一ldquo绩效改进计划rdquo由员工主管、人事行政部监督检查是否得到落实和执行。、人事行政部应对员工当月绩效改进重点的完成情况进行抽查并做好记录并将抽查结果反馈给其部门负责人和总经理。如果主管督导不力或逃避责任各公司人事行政部应及时将情况向总经理汇报并应根据相关事实和依据提出考核建议报绩效管理评审会讨论决定。第四部分考核结果运用一、绩效奖金、绩效奖金分为两部分:月度目标奖金和年度目标奖金。、月度目标奖金当月考核当月发放年度目标奖金按《年度绩效考核规定》考核后按次年元月份在册员工一次性发放。、按点值考核人员的绩效奖金计算公司为:月(年)绩效奖金=点数times点值timesKKK。(其中K为部门考核系数K为绩效奖金总额调整系数K为个人绩效奖金等级系数点数和点值的确定参见各司《薪资方案》)、按量计提人员的绩效考核等级原则上采用百分制有突出表现者可酌情加分但加分不得超过分月(年)绩效奖金=月(年)完成目标绩效奖金times绩效考核分数timesKKK(其中K为部门考核系数K为绩效奖金总额调整系数)。各司也可根据实际情况另行制定绩效考核结果与月(年)绩效奖金的挂钩方式并按流程报批后执行。、按点值人员和按量人员绩效奖金的发放原则的具体规定参见各司《薪资方案》。二、员工职业生涯发展绩效考核结束后要将所有人员的绩效分数进行体系分析按照绩效分数大小进行硬性排队等分将其按比例分类如超级明星中坚力量表现尚可者绩效不佳者失败者并分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。、对于绩效突出、素质好、有培养潜力的优秀管理人员和员工通过岗位轮换、个性化培训等方式从素质和能力上进行全面培养在公司团队调整补充人员时优先予以提拔重用。、同时要通过对绩效考核结果的对比、分析找出被考核者素质与岗位任职资格要求的差距根据某某集团公司经营理念、发展战略和人力资源价值观设计并实施有针对性的培养计划。及时提高管理人员的能力和水平。对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工要考虑是否有其它更合适的岗位发挥其作用。、通过对员工职业发展的考虑把工作业绩、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景相互连结从而强化提高绩效和能力的意识促使所有员工努力提高能力完成绩效目标。也使公司的人力成本向绩效转化、向人力资本转化。、对于绩效表现不能达到公司要求、或经过努力仍然没有改进的员工则要考虑进入绩效淘汰。三、绩效淘汰、员工绩效表现符合以下条件者将进入绩效淘汰范围:)个月内累计考核分别得过ldquoCrdquo和ldquoFrdquo的员工)个月内累计考核得过二次ldquoCrdquo或二次ldquoFrdquo的员工、进入绩效淘汰范围的员工公司将根据其绩效综合表现和绩效改进情况予以培训、调岗、降薪、降职、辞退。具体处理方法如下:)培训改善:对于工作态度好但工作绩效不佳的员工可由主管与员工共同讨论形成针对性强的培训改善计划对员工进行岗位再培训同时该员工工资下调一至二级。)岗位调整:对不宜进行岗位再培训的员工可根据实际条件进行岗位调整调岗后的薪资按新岗位的岗位工资标准执行。)合同终止:经培训和调岗后依然不能达到绩效要求者则予以辞退。、绩效淘汰的其他相关规定详见《员工激励制度》。第五部分绩效申诉一、申诉条件申诉形式申诉渠道如果员工认为在考核过程中受到不公平对待或认为考核结果不客观有权对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后仍不能达成一致的主任主管级以下员工可在公布考核结果后个工作日内填写书面的《绩效申诉单》(参见附件)向所属公司人事行政部进行申诉经理级(含非部门经理级)以上人员以书面形式直接向投资公司人力资源部进行申诉。二、申诉处理和申诉反馈(一)主任主管级申诉处理和申诉反馈、人事行政部负责对申诉报告进行审核调查、了解事实真相并根据情况决定是否需要提交绩效管理评审会进行绩效申诉评审。、如果员工申诉内容属实绩效管理评审会需按考核流程对申诉人重新进行绩效考评以评定员工该月度绩效考核成绩。、人事行政部应在接到《绩效申诉单》的个工作日内组织绩效管理评审会完成申诉评审处理工作并在申诉评审完成后个工作日内将最终考核结果反馈给申诉人。、所有员工的绩效申诉处理资料由所在公司人事行政部归档保存并在第一时间将处理结果抄报投资公司人力资源部备案。(二)经理级申诉处理和申诉反馈、集团公司人力资源部在接到《绩效申诉单》后个工作日内做出最终处理意见处理结果按流程报批后反馈执行。三、违规处理各级管理者在绩效考核过程中务必做到公平、公正对员工进行考核对于绩效考核过程中出现的不合理现象和违反公司相关规定的行为集团公司人力资源部将按公司相关规定予以处理。第六部分附则一、本制度是某某集团所属各汽车S店绩效管理的基本原则与要求各公司可在本手册的基础上根据业务管理需要进行进一步的细化并按流程报批后执行。二、本制度由集团公司人力资源部负责解释报总裁层审批签发后执行。公司行政人事部年月日附录:附件:《S绩效考核指标体系》附件:《S店各岗位绩效考核表》(样表)附件:《绩效辅导记录表》附件:《月度绩效考核结果汇总报批表》附件:《绩效面谈计划实施记录表》附件:《绩效面谈表》附件:《绩效申诉单》附件:《绩效管理实施流程图》附件:《年度考核管理规定》附件:《部门考核管理规定》附件:《某某集团公司财务负责人考核规定》附件:《某某集团公司人事行政负责人考核规定》附件:《某某集团公司员工能力素质综合考评管理规定》

用户评论(0)

0/200

精彩专题

上传我的资料

每篇奖励 +1积分

资料评分:

/18
2下载券 下载 加入VIP, 送下载券

意见
反馈

立即扫码关注

爱问共享资料微信公众号

返回
顶部

举报
资料