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CFO财务报表分析.pptCFO财务报表分析.ppt

上传者: 蓝白色回忆00 2017-02-23 评分 5 0 154 21 701 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《CFO财务报表分析.pptCFO财务报表分析ppt》,可适用于财务管理领域,主题内容包含课程结构理解公司财务报表的精髓并还原数字背后的故事理解影响公司报表各项新准则理解现代理财新思维我们的目标Objcti:资产负债表项目年项目年存放中央符等。

课程结构理解公司财务报表的精髓并还原数字背后的故事理解影响公司报表各项新准则理解现代理财新思维我们的目标Objcti:资产负债表项目年项目年存放中央银行款项短期存款短期贷款短期储蓄存款贴现一年内到期的长期负债短期投资其他其他流动负债合计流动资产合计长期存款中长期贷款长期储蓄存款长期投资应付次级债券固定资产净额其他其他长期负债合计长期资产合计负债合计无形和其他资产合计权益合计资产合计负债和权益合计资产负债表项目年项目年货币资金短期借款应收账款<spanclass='wran'><span>应付账款存货应交税金预付账款其他应付款其他流动负债合计<spanclass='wran'><span>流动资产合计长期借款投资长期应付款固定资产净额递延收益在建工程长期负债合计长期资产合计负债合计无形资产权益合计无形和其他资产合计少数股东权益资产合计负债和权益合计资产金额来源金额收入,,现金,,短期借款,,成本,,应收账款,<spanclass='wran'><span>,应付账款,,毛利,,其他应收款,,其他应付款,,费用,,存货,,流动负债,,营业利润,,流动资产,,长期负债净利,,长期投资,,负债合计,,OA净流量,,固定资产,,股本,,IA净流量,,无形资产,,权益合计,,FA净流量,,资产总计,,来源合计,,全部流量,,新思维ldquo我整天的几乎没有几件事做但有一件做不完的事那就是规划未来rdquomdashmdash杰克middot韦尔奇高层管理者的关键目标是设计师、牧师。mdashmdash圣吉middot比特第一部分理财新思维怎样评价企业CFO的新思维、动态、全面理解企业的经营环境建立基于整个价值链管理的财务战略变管理控制为决策支持财务活动与业务活动的无缝对接对业务活动全方位、实时有效的支持。CFO的新思维、CFO应当面向业务、服务业务具备四种角色:业务伙伴业务规划师培训师业务控制者CFO的新思维、CFO权利来源直接授权默认授权主动适应环境CFO的新思维、CFO开展业务的出发点)产业价值链分析)市场环境分析)SWOT分析中航材案例CFO的新思维、波士顿矩阵图分析是CFO的基本功)问题业务)明星业务)现金牛业务)瘦狗业务产业结构分析与竞争战略-BCG四个矩阵象限模型CDAB市场占有率高低高低产品成长率象限A:问题儿童象限B:超级明星象限C:金牛象限D:狗Ifyouaruncrtainaboormattingthtxtlmntsshowninthaboxampl,simplyslctthtxtboxfromthisprsntationportfolioslidandcopyandpastitintoyourprsntationRmmbrtochckthpositioningofpastditmswiththsmitransparntgridproiddatthstartofthisprsntationportfolio产业结构分析与竞争战略-采用不同策略象限A:进行较大规模的投资从事研究发展新产品开发市场开拓以期望本公司产品能在市场上提高占有率。象限B:进行较大规模的投资但这类产品所需的资金必须由B产品从市场上自己赚来。象限C:不必再进行不必要的投资主要的工作是收还要求它提供资金以支援A象限产品的开发与投资。象限D:加速收早一点收摊Ifyouaruncrtainaboormattingthtxtlmntsshowninthaboxampl,simplyslctthtxtboxfromthisprsntationportfolioslidandcopyandpastitintoyourprsntationRmmbrtochckthpositioningofpastditmswiththsmitransparntgridproiddatthstartofthisprsntationportfolio产业结构分析与竞争战略-企业总体策略分析把公司各种产品座落的象限确定然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。对A类产品公司要尽量把资源配置给他对B类产品让它自己赚自己的投资对C类产品公司不投资但要求它提供资金对D类产品设法关掉它或者重新创造安排在不同生命周期的阶段都有产品存在当某一产品走到生命周期的尾声看看可不可以开发一种变更产品而再创第二春。Ifyouaruncrtainaboormattingthtxtlmntsshowninthaboxampl,simplyslctthtxtboxfromthisprsntationportfolioslidandcopyandpastitintoyourprsntationRmmbrtochckthpositioningofpastditmswiththsmitransparntgridproiddatthstartofthisprsntationportfolioCFO的新思维、规划财务战略重点是CFO的天职)财务工作目标)财务战略外部环境协调)财务战略内部环境优化)财务制度体系建设解读一个新准则:投资性房地产、制订背景、主要内容)总则:已经出租的土地使用权准备增值后转让的土地使用权已经出租的建筑物)确认和初始计量)后续计量:公允价值:活跃市场有相关价格信息)转换:公允价值模式当日按公允价值计价其他资产mdashmdashmdashmdash投资性房地产:差额计入损益投资性房地产mdashmdashmdashmdash其他资产:公允价值小的部分计入损益反之差额计入所有者权益)处置当期损益处理不追溯调整)披露:种类金额计量模式成本模式下:折旧减值准备情况公允价值模式下:确定依据方法公允价值变动对损益的影响当期转换情况当期处置情况案例年月日在自有土地上建设厂房在建工程账面成本万元摊销期年直线法)。初衷是自用车间但由于销路不畅于年月日出租出租时公允价值万元租期年。年安装消防设备万元。年月日到期后把该厂房改为车间此时公允价值万元。要求:进行相关会计处理对于企业的影响:资产结构利润增加CFO的新思维、制订财务战略要求CFO宽阔的职业素养)清楚价值动因)确定价值增加、减少之所在)以价值为基础进行决策)植入价值为基础的管理系统CFO的新思维、杰出CFO的特征传统行业的效率先生信息资源整合者业务风险平衡者资本张力放大者战略转型支持者CFO的理财新观念:渠道压缩模式首创CTRIPDELL花萼花冠CalyxCorolla)旧金山花卉邮购公司的渠道压缩模式CalyxCorolla花农消费者餐桌中国首家旅游超市mdashmdash玩家旅游网年月日开业传统的分销模式花农到一级批发商到二级批发商到花店超市到消费者mdashmdash天价格是花农价格的倍已经不新鲜了花萼花冠:创始人路丝说服了家主要花农安装电脑并与自己的网络连接每天传次定单培训花农反映、包装速度提供零售材料开发新鲜包装与联邦快递联盟互联网定货鲜花采摘后天内到消费者企业市场价值mdashmdash亿美圆CFO的理财新观念:把情感引入你的品牌你会得到:的额外利润战略控制的潜力追求新机会的基点穿NIKE不仅是早晨跑得更快更代表挺身而出、迎接挑战的勇气!CFO的理财新观念:寻找金牛越针对高利润产品赚钱就越多复合最赚钱的业务和最擅长的事从资产上盈利次让你的资产出汗!从主打产品到利润倍增器迪斯尼的电影《狮子王》成功以后mdashmdash)玩具)服装)书籍)电视剧)音乐)冰上舞蹈)辛巴主题公园高利润产品的平台战略《狮子王》就是平台产品多次使用平台多次资产倍增摊销开发成本达到乘数效果!平台模式包括类:软件平台:影象、信息一条消息多种渠道使用、传播、获利)硬件平台:如汽车平台AUDICFO的理财新观念:创造标准在价值链的某一个部分创造一种价值标准在这个部分占据竞争优势。尼乐克NELLCOR)血氧仪mdashmdash通过指尖无痛测量血氧水平当没有使用脉搏血氧仪的<spanclass='wran'>医院<span>被认为治疗失效时医疗业都会采用尼乐克NELLCOR)血氧仪作为参考标准!mdash!mdash!尼乐克把数据授权给了数十家竞争者这些数据成为行业标准结果尼乐克占据超过一半的市场!创造标准反例苹果电脑年代拥有一个图表使用界面远比微软先进苹果电脑的目的:进一步开发界面为了出售更多的电脑价格更高而没有建立竞争者之间的联合以使自己的界面成为标准结果。。。是微软成为了标准价值$亿CFO的理财新观念:跟同行的朋友维持友谊mdashmdash他们可能对你很有帮助。但是并非所有客户都给你带来利润。所占产生利润银行情况优质客户持平客户赔本客户)解决方案不断分割你的客户群每mdash个月按照盈利多少排序根据将来的利润增长潜力调整针对最低的采取行动)改变条件)改变定价)服务差别)如果还是不行转移给你的竞争对手CFO的理财新观念:不要冒你承担不起的风险如果你损失万元若损失得起的话就可以继续下去但如果你赔不起万元而一旦失败的话你就完蛋了。风险偏好测试A你在今天付出万元,一年后收万元B你在今天付出万元,一年后通过投硬币决定收入正面朝上收入万元背面朝上再赔付万元。你的选择:AB无所谓风险偏好测试)A:你在今天付出万元,一年后通过投硬币决定收入正面朝上收入万元背面朝上再赔付万元。B:你在今天付出万元,一年后通过投硬币决定收入正面朝上收入万元背面朝上一无所获但也不必赔钱。你的选择:AB无所谓CFO的理财新观念:一再投资不要让你的利润空闲着你的利润要继续投资下去最好投资别的事业或你控制的事业上那样才能钱滚钱替你增加好几倍的财富。¥¥¥$$$测试你的ldquo财商rdquo$$$如果有一天你看到一只猴子从树上跌下来虽然有点奇怪你会认为猴子哪部分先着地呢?  A头部B臀部C脚D臂测试你的ldquo财商rdquo选A的人你是绝对不肯吃亏的因为头是身体最重要的部分无论是与朋友一起吃饭还是跟人合作办事到分账的时候你都会斤斤计较非常吝啬。选B的人你对金钱反应迟钝只要朋友开心会毫不犹豫一掷千金。正因为你的这种性格吝啬与你无缘而朋友们视你为大好人。选C的人这是一项比较安心的方法以为即使受伤伤势也很轻微。因此选择这个答案你可能是个慎重的人有点小气偶然也会大方一番以避免他人讲闲话。选D的人脑筋转得快能干很少吃亏与朋友一起吃饭千方百计不想付款小气程度可想而知。投资若一件事需要你在场才能正常运转那它只是您的职业创建一个不用太多投入金钱和时间就能给您创造一个一生源源不断的收入给您带来富足的生活。一个人是否最终富有取决于他有没有富人的思维方式钱来了又去了也许您所缺少的不是积累能力和创业资本而且财商观念CFO的理财新观念:成本管理需要战略家战略成本管理与成本战略?战略成本管理与成本控制?成本战略是迈克尔middot波特提出的缔造企业竞争优势的战略选择之一选择成本优势战略意味着企业必须高效运作在满足消费者需求的前提下以最低的成本占领市场获得利益。成本战略的实质是ldquo低成本战略rdquo它为企业提升竞争优势提供了一种可能。而战略成本管理指的是在既定的企业战略方针下在成本管理方面进行的战略性选择与设计它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低而不是在每一个环节上都追求成本最低。从战略角度考虑降低成本有两种途径一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧另一个是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责体现在具体执行环节第二个途径是成本战略的事情是公司整体战略课题要考虑的。而战略成本管理的终极目标是提高收益水平提高成本效率而非降低成本。ldquo取舍rdquo为战略对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想它是一个决策过程而非一个执行和作业过程。什么是产业群?什么是产业链?什么是供应链?供应链?策略一:产业链集群降低物流成本情景一:年北京经济技术开发区BDA)为星网工业园诺基亚工业园区)划出了万平方米的土地免费使用。而这万平方米中诺基亚公司占地只有万平米其他的面积全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商这些供应商有远道而来的日本、美国和欧洲的企业也有身处国内的合资公司和本土企业有的供应商甚至是初次进入中国。到年工业园基本就绪初具规模的星网工业园当年的销售额就到超过了亿。至此历时两年经过艰苦谈判和沟通一个现代集群产业链结构完成了。诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进行的一次战略调整调整的主旨是降低最终产品成本提高市场竞争能力。在这个固定成本耗资庞大的产业链构成的工业园中诺基亚真的获益了吗?过去诺基亚安排生产工厂进货间隔是个小时但是经常出现断货的情况。比如:从机场运货到公司的汽车半路抛锚或者飞机晚点没有即时清关出港等等不可抗因素导致的问题。为了减少断货的情况发生诺基亚专门在工厂内部开辟出平米的临时周转库造成成本的上升。工业园建成后送货时间缩短为每两小时一次而极少出现断货的情况。所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送临时周转库也立刻失去了作用成本极大的节省。工业园内设置了统一的第三方物流中心所有供应商使用统一的计划协调信息平台并且与海关联网监管效率之高成本之低是前所未有的。在没有建立工业园时尽管仓储成本、沟通协调成本和运输保险成本已经降低到同行最低但仍然无法与现在的情况相比。虽然在工业园的建立过程中一次性投入了很多固定成本但是这些固定成本在几十年的摊销过程中与所获得的竞争优势相比已经显得微不足道了。点评:物流成本的降低已经在竞争中做到了极至但是产业链集群的战略调整使得我们重新认识了其中的成本空间。战略与成本的相互配合在这里起到了关键的作用。这一点正印证了当今最流行的观点:未来的竞争不是一个企业与另一个企业的竞争也不是一种产品与另一种产品的竞争而是一个产业链与另一个产业链的竞争是一个产业群与另一个产业群的竞争。因为它不仅仅降低了运营成本对最终消费者的快速响应和大规模定制的可能为企业竞争能力的提高带来无尽的想象空间。地域优势?全球人力成本人力资源水平和成本在各个地区的分布不平衡导致了不同产业、不同公司、不同产品在各个不同区域的不同成本构成这一战略成本决策是导致成本高低的直接因素。策略二:利用地域优势合理配置人力资源成本情景二:诺基亚公司最近对在国内的手机生产计划安排进行了重新调整改变原来同一系列手机<spanclass='wran'>在东莞<span>工厂生产一款在北京工厂生产一款的做法改为<spanclass='wran'>在东莞<span>大量生产低档机而在北京适量生产高档机产量和品种计划与其他资源相应进行调整。这一改变的决策基础是为了尽可能的降低成本。其中人工成本是最大的一项支出必须慎重对待。在北京公司已经给出了人力资源的市场价格降低成本的空间非常小为了保持人员的稳定性公司不能把工资待遇降低到同行业之下而东莞的人工成本比北京低很多缺点是流动性大而且相比北京的工人技能低并且不稳定。针对这种情况诺基亚根据自己生产的手机的特点将高端手机放在北京生产这些型号需要复杂的工艺和调试技能将简单功能手机放<spanclass='wran'>在东莞<span>生产这些型号的生产工艺简单、容易控制需要大量生产以占领市场份额这种安排既降低了人工成本也同时降低了培训方面的费用并且确保了品质。现在北京的一些工厂到外地招工在北京为他们租宿舍、提供伙食和相对很低的工资也在一定程度上弥补了北京地区人工成本高的问题但是这种安排总体上的付出也不低其实完全可以在战略层面进行配合来弥补。点评:人力资源水平和成本在各个地区的分布不平衡导致了不同产业、不同公司、不同产品在各个不同区域的不同成本构成这一战略成本决策是导致成本高低的直接因素。亚太地区尤其是东南亚地区的人力资源成本优势正在被全球的制造商看中充分利用这个优势的意图体现在各大公司的战略规划中。本土企业如果不能站在地图之上看问题恐怕与跨国公司的距离会越来越远。国内的很多大企业完全可以充分利用地域优势使战略成本策划成为指日可待的下一步。资源高投入的结果?A企业:变动成本固定费用NOKIA)B企业:变动成本固定成本销售价格为元?销售价格为元?策略三:优化成本结构强势品牌建设反击价格战情景三:年手机市场进入恶性竞争时期价格战是市场的必然选择和现实状态:刚刚上市的摄像头手机隔月就会跳水元左右没用半年就降到了千元左右行业内都知道这个价格是低于成本价的卖的越多亏损越多而诺基亚公司即使在这时候账面上依然有丰厚的利润成为一支独秀另业界惊讶他们究竟是怎么做到的呢?诺基亚公司在固定成本方面投入很大用最好的设备和仪器用最先进的工具投入巨大的研发和产品中试费用这些费用都将在未来的产品毛利中摊销。投入大当然摊销也大但是如果你有足够的销售量来支撑平均每台的摊销成本将会大大降低另一方面研发和生产过程的高投入导致的另一个直接结果就是产品的变动成本非常低质量非常好。一台手机的材料用量和价格低到了业界难以想象的程度低变动成本带来大量的边际贡献足以弥补固定投入并且高质量带来了极低返修成本这就是战略成本选择。这个成本结构在正常市场竞争中表现并不明显一旦竞争对手开始打价格战诺基亚的优势就会显现出来了。它可以将价格降到非常低的水平只要超过材料和加工成本就可以每多卖一台都可以分担前期的投入当前期的投入分担完后剩下的都是毛利而竞争对手的产品结构中前期投入少导致材料成本和维修成本高稍微一降价就进入亏损的漩涡在这种情况下每多卖一台公司都要亏损若干。所以同样降价卖底气和结果完全不同。比如:诺基亚一台手机的材料成本元固定费用分摊元而竞争对手的某一款手机材料成本元固定费用分摊元当销售价格在元时两种成本策略的优劣并不明显但是当销售价格在元时诺基亚的手机依然可以大量销售对手的手机就必须停止生产。这个成本结构优势还需要有诺基亚强大的品牌优势保驾诺基亚长期的品牌建设投入使得在降价的过程中伴随而来的是诺基亚的市场份额的迅速上升额外增加的销售量带来的边际贡献就成了利润这也是很多竞争对手做不到的。上面仅仅是一个假设事实上诺基亚并没有在价格战中ldquo跟风rdquo降价而是凭借其强大的品牌力量在市场中依然ldquo我行我素rdquo而且更加确立了自己的市场地位和盈利能力。这种变动成本与固定成本的结构带来的每多销售一台手机成本都可以进一步下降几个百分比的效果的确令对手望而生畏。点评:价格战是市场成熟期过后过渡竞争导致的必然结果而战略成本策划安排将使企业在未来的价格战中立于不败之地。大投入必须有大产出大量的产品在全世界范围内如何消化?市场在哪里?是否一定要跨国经营?如果仅仅配置一个成本结构而不与战略配合就不仅仅是纸上谈兵的问题了而是会把把企业带入无底的深渊。资源控制?策略四:战略资源控制降低成本情景四:年年初因为所有的手机厂商都一股脑地推出了若干款带摄像头的手机一时间工业品供应市场上摄像头的价格被炒到了正常价格的倍很多手机生产企业甚至因此而停产或者减少计划国产手机ldquo老大rdquo波导就是受害者之一。而诺基亚公司在这个抢购风中没有受到任何影响它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢?起决定性作用的还是采购量的大小诺基亚公司年给其供应商下的订单是亿部手机的零部件国内的手机产量总和翻几翻恐怕也难以匹敌并为后来进入的竞争者设置了不小的壁垒。这种垄断优势来源于其全球战略。对于竞争对手而言如果不能在差异化方面有所作为就必须退出市场因为品牌和成本优势完全掌握在诺基亚的手中。当摩托罗拉宣布大量推出低端手机以占领市场份额时诺基亚已经要求TI公司为其设计单一模块平台使得简单功能手机可以用不到美金买到但是诺基亚公司并不急于推出并参与低端手机的竞争目的还是获取最大利润。因为低端手机除了获得市场份额并不能带给公司更大的利益。这正是战略成本管理的核心不追求低成本而追求高利润。不过诺基亚开发低端芯片的举措意在密切注视竞争对手在市场份额方面的变化带来的潜在威胁保持随时介入的可能。点评:采购价格是成本中最重要的部分与供应商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞争对手不同的成本而诺基亚公司通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想像的程度。但是如何有意识的构建这种ldquo大鳄rdquo力量却是必须与战略紧密配合的。很多企业即使具有了高额的采购量却常常因为与战略脱节并不能形成集中优势。比如:不同型号的产品使用完全不同设计同一种零件要到很多厂家购买。这种情况下再大的产量恐怕也提不起供应商的兴趣来。单纯的成本管理如果不与战略相结合企业永远走不到业界领导者的位置。损失还是成本?策略七:审慎ldquo进rdquo、ldquo退rdquo损失还是成本?情景七:天津开发区的一家小工厂里几名诺基亚的财务和质量部门人员与该厂的人员经过简单磋商大家在一份文件上共同签字后工厂的库房里面价值成百上千万的手机物料以及整机开始送到处理基地进行粉碎和销毁为什么要销毁这些手机及其生产物料?一是防止这些尾货手机流入市场冲击现有的营销和服务体系二是这些专用物料的手机型号已经不再生产需要报废。这些成本是预算之内的吗?谁来承担?首先这件事情是意料之中的而且有专门的流程和公司政策来处理这些事情。任何一款手机如果停产就必然带来一些多余的专用物料需要报废再好的计划系统也无法避免这件事情。因为市场变化莫测什么时候停产一款手机虽然有计划但是为了配合战略大局的需要往往要根据市场表现改变退市时间。于是将会有一定数量的材料及成品手机报废而这时候我们绝对不可以为了节约成本而将这些手机低价抛售甚至都不能出售给员工否则整个价格体系就可能因此崩溃正常的收益将无法得到保障此项成本管理的目的不是为了降低费用而是为了获得更大的收益。一款产品退市和停产会引起几十万甚至上百万的报废损失但与进入或者退出某一个市场的成本和损失相比这些都是小数目。比如波导、TCL以及很多手机生产厂商当然也包括诺基亚如果有一天退出手机市场必将面临应收帐款坏帐、库存丢失、办事处撤销、人员遣散、客户投诉、渠道抵制、供应商讨债、售后服务体系崩溃、法律纠纷以及品牌受损等等严重事件。如果处理不当将使过去若干年的努力和收益付之东流。即使控制系统比较严密结果也不过是损失金额的数量级会小一些而已。而所有这些是在战略进入的时候就应该预留出来的战略退出成本。这应该叫做ldquo战略买单rdquo非财务管控所能及。点评:产品退市必然造成损失为了降低损失从一开始决定介入某个领域就要计划出退出那一刻要承担的成本负担。很多企业在战略决策时通常只考虑产品和服务的营销策略、材料和人工成本、房屋和设备折旧而往往这些因素并不是腐蚀股东价值的真正原因那些ldquo不可视rdquo的事前和事后成本因素如果不放在战略层面考虑将最终给企业以ldquo致命一击rdquo。我们经常见到有企业轻易进入某个领域、市场或者投产某一款产品不久又轻易退出或者停产但是我们都不知道最终结果怎样。结果会怎样?应该可想而知!谁会付费?奢侈品手机什么是成本?如果功能定义错了后续的降低成本的做法只能起到微乎其微的作用是否创造适合市场需求的产品成了战略成本管理的第一关。策略十:为消费者ldquo买单rdquo的功能付出成本情景十:不久前诺基亚公司推出了奢侈品手机定购业务用户可以自己定义手机的配置然后诺基亚照单生产并在高品质的钛金属壳上面刻上用户的名字。当然这些奢侈品手机可以提供包括镶嵌宝石等很多个性技术虽然这些手机的单价都在几万元但仍然有很好的市场这些成本该如何控制?如果消费者愿意为你的手机配置里面的每一项功能或者大部分功能付费那么你的产品就是成功的因为你为每一项功能所付出的成本最后都得到了报。如果你定义的某一个功能不是消费者所需要的也就意味着消费者并不愿意因为有此功能而多花钱那么这个功能所使用的零件再便宜也是一种浪费。奢侈品手机给了我们最好的答:无论成本多高只要消费者愿意为此付费那么这个成本就是合理的。因为在这种情况下高成本意味着高价值。反过来如果是消费者不需要的功能比如:手机上网功能那么为了手机能上网而需要增加的软件和内存的成本最低也要元)就是一种浪费哪怕你将这个功能所花费的元降低到元也完全一样这还没有考虑由此导致的技术难度增加和潜在的质量问题。点评:产品与服务由很多因素构成每一个因素都耗用了一定的成本而消费者是否会为这些因素付费是战略成本管理首先应该答的问题。产品或者服务的设计定义决定了产品的战略成本即产品和服务包括什么?消费者需要什么功能?消费者愿不愿意为这些功能付费?等等问题都需要答。如果功能定义错了后续的降低成本的做法只能起到微乎其微的作用是否创造适合市场需求的产品成了战略成本管理的第一关。BS相关知识一、概念反映企业在特定日期财务状况的报表。第二部分企业资源管理特征分析财务管理目标财务管理的分部目标企业筹资管理的目标在满足生产经营需要的情况下不断降低资金成本和财务风险企业投资管理目标认真进行投资项目的可行性分析力求提高投资报酬降低投资风险企业营运资金管理的目标合理使用资金加速资金周转不断提高资金利用效果企业利润管理目标努力提高企业利润水平合理分配企业利润股东和管理者的利益冲突管理者使自己福利最大化方式:)高薪水津贴)兼并扩张在职利益)多元化降低经营失败的风险由于薪水取决于短期利润以及任期期限的ldquo短期化rdquo但股东利益依赖于长期报使得二者利益冲突。财务优化配置 财权主体权控对象管理目标治理特征投资人所有者资本保值增值间接控制信托人董事会负债与权益优化资本结构决策控制经理人总经理有形和无形资产资本运营效率成本控制作业层财务总监资金周转提高现金收益短期经营财务报告的四大作用?沟通信息告知、总结)解决问题督促、协调)发现问题监控、分析)提出建议责任、游说)报告形成先看一看有什么问题?需要我们培养哪些方面的技能才能出一份好的报告?需要我们做哪些准备才能出一份比较好的报告?这个报告应该由谁来写?这个报告应该包括哪些内容?这个报告应该怎么来写?是一个组织的事情而非一个人的事情不要做成额外的工作要养成例行公事的做法要让人参与各负其责但主报人是经理平时的准备工作多了解企业经营多了解部门情况多了解同时和领导多了解公司战略充分利用比例、对比历史、预算、标杆)、趋势充分利用图表和附件报告原则管理报告写作基本原则:未完成不能报出时间性目标和对象中层、高层、中国人外国人语言文字中英对照)PPTword职业风格抓住每一次锻炼的机会表现自己的水平不断的完善使用恰当的格式与谁进行交流与沟通是否采用了适当的方式)财务报告内容月度管理报告内容年度财务报告内容专项财务报告项目可行性报告利润分析报告业绩评价报告资金情况报告财务困难与问题汇报常见形式:书面月报告经营管理会经营分析会专题会议季度报告年度报告述职报告部门总结公司财务评价连续评价报告的负面效果正面的:信息分享、决策支持负面的:财务部业绩数据问题)扎领导的针不正确的评价与公司方向不符不能起到作用常见问题分清楚重点全面而简洁不要忘记重要的使领导陷入决策沟渠如何对付不同的领导如何平衡期望与现实如何合理安排急于求成期望领导的反馈与决策的出现与现实的差距以及后续的跟踪表达能力半成品现象木头人情景过于结论化忽略信息沟通只进行问题和请示沟通结果与过程例行管理报告包括哪些内容?比较资产负债表比较损益表资金与信贷计划表收入与市场份额分析产品与服务)盈利能力分析客户盈利能力分析项目盈利能力分析费用分析存货分析应收帐款分析决策支持分析有哪些内容?项目分析可行性分析风险分析盈利能力分析商业模式可行性分析预测投资神州动彩新型号产品你是如何做分析的?是最佳途径吗?是最佳组织方式吗?投入产出是否合理?是否适应需求?你使用什么工具?分析的资源配置与组织:分析人员配置组织架构分析报告的内容组成与调整分析的程序和体系分析的组织与时间分析相关的沟通如何传递与分享信息财务分析人员需要哪些信息?企业内部历年的信息?关联公司信息?企业的产品和行业信息?竞争对手信息?市场信息?财务标杆?财务分析注意事项?做分析的目标和目的是什么?使用财务分析的人?分析者是谁?假设和前提?原始数据是否真实?分析的全面吗?案例:做一份人员变化的分析?领导要干嘛?员工要干嘛?)财务分析面临的难题?为什么效率低?有人看你的分析吗?你怎么办?有人配合你的分析吗?你是统计员吗?给出结论还是给出状态?如何传递与分享信息一、资产负债表的特征)静态快照)财务状况资产构成来源结构)三、资产负债表分析三要诀资产不是越多越好负债不是越少越好净资产要看盈利积累了多少资产负债表分析特征分析资产规模分析要点、资产要看来源、资产要看结构、资产要看质量、资产要看周转资产负债表分析特征分析固流结构策略保守型流动资产很高存货足够现金充裕小企业风险承受能力弱多此偿债能力强盈利能力弱风险小中庸型风险型只安排少量的保险储备量流动资产少固定资产多大企业筹资能力强固资多偿债能力?盈利能力?大企业多资产来源现金股本资产来源现金应付其他应收款待摊费用股本资产质量优良资产:就是能够产生可预期的不断增值的现金流的资产不能够产生现金流的资产可称为ldquo无效资产rdquo好的企业家是ldquo生产优良资产的专家rdquo差的经营者是ldquo生产无效资产的庸才rdquo总资产中优良资产比例愈高集团资产质量愈好三张报表比喻BSISCF面子日子底子BS资产IS损益CF现金BS重点项目分析要点七个看):看左方:资产规模、资产结构和资产质量看右方:资产取得的方式、负债规模结构和自有资本实力左右对比看:偿债能力、支付能力和财务风险前后对比看:财务状况发展变化趋势及原因与CS对比看:现金周转能力和偿债压力与IS对比看:赢利能力和周转能力看BS重点项目:影响财务状况的主要原因资产负债表分析特征分析一)流动资产项目分析流动资产是指一年内或超过一年的一个营业周期内变现或者耗用的资产。首先应对流动资产总额进行数量判断即将流动资产与资产总额进行比较。在基本确认了流动资产的数额后还须对流动资产各个项目的具体分析即质量检验。、货币资金货币资金是指企业在生产经营过程中处于货币状态的那部分资产。它包括库存现金、银行存款和其他货币资金。首先要对货币资金进行数量分析。企业保持一定数额的货币资金是为满足企业日常生产经营的需要。、短期投资短期投资是指各种能够随时变现、持有时间不超过一年的有价证券以及不超过一年的其他投资。首先对短期投资进行数量判断。、应收账款应收账款是指企业因销售商品、产品、提供劳务等应向购货单位或接受劳务单位而收取的款项。首先对应收账款进行数量判断。如果企业应收账款过高或过低就要进行进一步的质量判断。、预付账款预付账款是指企业按照购货合同规定预付给供货单位的款项。从资产的流动性来看预付账款是一种特殊的流动资产。、其他应收款其他应收款是指企业除应收票据、应收账款和预付账款外的其他应收、暂付的款项。阅读财务报表时应重点关注的项目  第一应收账款与其他应收款的增减关系。如果是对同一单位的同一笔金额由应收账款调整到其他应收款则表明有操纵利润的可能。  第二应收账款与长期投资的增减关系。如果对一个单位的应收账款减少而产生了对该单位的长期投资增加且增减金额接近则表明存在利润操纵的可能。  第三待摊费用与待处理财产损失的数额。如果待摊费用与待处理财产损失数额较大有可能存在拖延费用列入损益表的问题。  第四借款、其他应收款与财务费用的比较。如果公司有对关联单位的大额其他应付款同时财务费用较低说明有利润关联单位降低财务费用的可能。利用应收账款虚构销售收入利用关联购销,低买高卖打销售收入确认的时间差调整其他业务利润,主业亏损副业补年,ST猴王公司在经营急剧下滑的情况下,为了能够挤上增发B股的班车,把自己的原值不过万元的两处房屋以高达万元的年租金租给集团。年,ST猴王其他业务利润高达万元,占利润总额的%,美国审计准则公告第号列举了一些与管理当局舞弊有关的典型风险因子当存在这些风险因子时说明公司出现财务报告舞弊的可能性大大增加:、不切合实际的、过于激进的盈利目标以及基于这些盈利目标的管理当局奖金计划、管理当局过分感兴趣于通过运用非常激进的会计手段来维持公司股价或者盈利趋势、管理当局给公司经营人员设定过分激进的财务目标和期望、虽然实现盈利以及盈利的增长公司经营当中却不能创造充足的现金流量、资产、负债收入或者费用的确认涉及非常主观的职业判断例如<spanclass='wran'>金融<span>工具的可靠性、重大的关联交易。需要格外关注公司管理当局是否存在财务报告舞弊的可能现金短缺、负的现金流量融资能力(包括借款及增资)减低营业扩充的资金来源只能依赖盈余。成本增长超过收入或遭受低价进口品的竞争。发展中或竞争产业对新资金的大量需求。对单一或少数产品、顾客或交易的依赖。夕阳工业或濒临倒闭的产业。因经济或其他情况导致的产能过剩。现有借款合约对流动比率、额外借款及偿还时间的规定缺乏弹性。迫切需要维持有利的盈余记录以维持股价。主管有不法前科记录。存货大量增加超过销售所需尤其是高科技产业的产品过时的严重风险。盈余品质逐渐恶化例如折旧由年数总和法改为直线法而欠正当理由。、存货存货是指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储存的各种物资。首先对存货进行数量判断。在传统工业企业和商业企业存货往往占流动资产总额的一半左右但是随着知识经济的来临和社会化大生产的发展以及一些先进的管理方法的应用如适时制、零储备等)存货占流动资产的比重不断趋于下降。、待摊费用待摊费用是指企业已经支付但应由本期和以后各期分别负担的、分摊期在一年以内的各项费用。其实质是费用的资本化。二)长期投资项目分析长期投资是指短期投资以外的投资,包括持有时间准备超过年的各种股权性质的投资、不能变现或不准备随时变现的债券和其他债权投资。三)固定资产项目分析固定资产是指企业使用期限超过年的房屋、机器、运输工具等。不属于生产经营主要设备的物品单位价值在元以上并且使用年限超过年者。一般而言固定资产属于企业的劳动资料代表了企业的扩大再生产能力。四)无形资产项目分析无形资产是指企业为生产商品、提供劳务、出租给他人或为管理目的而持有的没有实物形态的非货币性长期资产。五)长期待摊费用项目分析长期待摊费用是指企业已经支出其摊销期限在一年以上不含一年)的各项费用如开办费、固定资产大修理支出等。长期待摊费用本身没有交换价值不可转让。六)其他长期资产项目分析其他长期资产是指除上项资产以外的资产。就其数量判断而言既为ldquo其他rdquo其数额不应有或过大若它们数额较大则需要进一步分析。负债项目分析一)负债项目的分析程序负债是指过去的交易、事项形成的现实义务履行该义务预期会导致经济利益流出企业。负债代表了债权人权益它与所有者权益均对企业的资产有要求权。负债的数额与资产的数额配比形成一个重要的财务比率用以揭示企业的财务风险状况对此将在以后内容中详加论述。二)流动负债项目分析流动负债是指企业将在一年或者超过一年的一个营业周期内偿还的债务。解读流动负债首先应对其总额进行数量判断即将流动负债与负债总额及资产总额进行比较。同时还须对流动负债各个项目的具体分析即质量检验。、短期借款短期借款是指企业向银行或其他<spanclass='wran'>金融<span>机构借入的期限在一年以下的各种借款。具有一定数量的短期借款表明企业拥有较好的商业信用获得了<spanclass='wran'>金融<span>机构的有力支持。、应付账款应付账款是指企业因赊购材料、商品或接受劳务供应等而应付给供应单位的款项。、预收账款预收账款是指企业按照销货合同规定在交付商品前向购货单位预收部分或全部货款的一种信用方式。、应付工资与应付福利费应付工资是指企业应付给职工的工资总额。应付福利费是指企业从成本费用中提取的准备用于职工福利方面的基金。现行会计制度规定职工福利费按工资总额的比例提取。、应交税金与其他应交款应交税金是指企业应向国家税务机关交纳而尚未交纳的各种税金。其他应交款是指企业应向国家有关部门交纳而尚未交纳的各种款项。、其他应付款其他应付款是指企业应付、暂收其他单位或个人的款项。、预提费用预提费用是指企业按规定从成本费用中预先提取的但尚未支付的费用。三)长期负债项目分析长期负债是指偿还期在年或者超过一年的一个营业周期以上的负债包括长期借款、应付债券、长期应付款等。长期负债作为企业一项义务结算期较长因而成为企业筹集融通)资金的一种重要方式。、长期借款长期借款是指企业向银行或其他<spanclass='wran'>金融<span>机构借入的期限在年以上的各项借款。有一定数量的长期借款表明企业获得了<spanclass='wran'>金融<span>机构的有力支持拥有较好的商业信用和比较稳定的融资渠道。、应付债券应付债券是指企业为筹集长期使用资金而实际发行的一种书面凭证。这里的应付债券是指发行期限在年以上不含年)的应付长期债券从而构成了企业的一项长期负债。、长期应付款长期应付款是指企业除长期借款和应付债券以外的其他各种长期应付款包括采用补偿贸易方式下引进国外设备价款、应付融资租入固定资产的租赁费等。五、所有者权益项目分析所有者对企业资产的要求权形成企业的所有者权益。因此所有者权益实质上是指所有者在企业资产中享有的经济利益其金额为资产减去负债后的余额。、实收资本实收资本是指投资者按照企业章程或合同、协议的约定实际投入企业的资本。企业资本的来源及其运用受企业组织形式、相关法律的约束较多。、资本公积资本公积是投资者或者他人投入到企业、所有权归属于投资者、并且金额上超过法定资本部分的资本或者资产。资本公积从形成来源上看它不是企业实现的利润转化而来的从本质上讲应属于投入资本范畴。:发行万股票面值元资产来源资产来源股本股本资本公积总资产总来源总资产总来源、盈余公积盈余公积是指企业从净利润中提取的公积积累。主要包括:法定盈余公积、任意盈余公积、法定公益金。、未分配利润未分配利润是企业实现的净利润经过弥补亏损、提取盈余公积和向投资者分配利润后留存在企业的、历年结存的利润。案例:存货管理华威私人服饰公司年年盈利但现金却越来越紧绌仓库里积压的材料、成品越来越多陈老板请来咨询公司咨询公司根据华威财务人员提供的财务信息编制了华威公司存货的详细情况见下表:存货明细存货品种占用资金元)存货品种占用资金元)DMENFOGPHQIRJSKTL合计其他资料)HSFN类属于纸张、油墨等办公用品可以随时购买)华威的资金收益率为)J为主要材料单价元单位储存成本元每批定货成本元预计全年需求量件)E为产成品库存数量件单位成本元近年的销售量为:件、件、件未来预计基本稳定案例解决方案!重新归类存货品种占用资金:元类别种数和比重资金占用额和比重累计JA种元ERB种元GTO其余C种,元,合计种,万,重点是A类J存货的经济订货量===(件)J存货的平均库存数量为()divide=(件)而实际库存量达件,超出正常水平,多占用资金万元解决办法:降低材料库存件E存货用以销定产法,预计销售量为=(件)平均库存应该为()divide=(件)实际库存E存货件,超额件,单位成本元,成本超支元,资金成本元对于C类的H,S,F,N,也要减少库存,随时购买无风险存货控制.岗位分工控制。.授权批准控制。.取得、验收与入库控制。.仓储与保管控制。.领用、发出与处置控制。.监督检查。存货控制利润表的性质利润表是反映企业在一定会计期间经营成果的报表。第三部分损益管理利润分析ABCDE主营利润营业利润净利润收益的质量假设你正考虑对两家制造业公司进行股票投资。在看它们的年度报告时你了解到两家公司去年底净收益相同而且每家公司过去年净收益的年增长率都是。但两家公司获取收益的途径不一样:公司A的收益主要来自其主业制造业)的成功经营。公司B的制造业务两年来一直不景气。净收益的增长来自公司出售其业务分部获得的利润。特征分析、动态性。、经营成果=收入费用、应计利润而非现金净流量第三部分损益管理利润分析二、利润表项目分析一)利润表项目分析的程序利润表的项目分析以主营业务收入为起点以净利润为终点。利润表的这种结构不仅将业务分块而区别采用累加形式排列最终揭示出收益总额。二)利润表收益项目关系分析收益质量评价是一个主观过程企业的报告收益是由不同部分组成的每个部分对于盈利的持续性和重要性不一样。由前述可知企业的利润可以分为:l、营业利润与非营业利润一个公司的营业利润应该远远高于其他利润如投资收益、处置固定资产收益等)。营业活动是公司赚取利润的基本途径代表公司有目的活动取得的成果。、经常业务利润和偶然利润偶然业务利润是没有保障的不能期望它经常地、定期地发生偶然业务利润比例较高的企业其收益质量较低。经常性业务收入因其可以持续不断地发生而成为收入的主力。一次性收入是没有保障的不代表企业的盈利能力。、内部利润和外部利润内部利润是指依靠企业生产经营活动取得的利润它具有较好的持续性。外部利润是指通过政府补贴、税收优惠或接受捐赠等从公司外部转移来的收益。外部收益的持续性较差。外部收益比例越大收益的质量越低。三)主营业务利润项目分析由利润表的结构可知主营业务利润是企业的主营业务收入与主营业务成本、主营业务税金及附加的配比结果形成企业生产经营第一个层次的结果。对主营业务收入进行质量判断应注意:)主营业务收入的确认。)收入和利得的界限。)主营业务收入与资产负债表的应收账款配比。 、主营业务成本项目分析主营业务成本是指企业经营主要业务而发生的实际成本。它是为取得主营业务收入所发生的代价。、主营业务税金及附加项目分析主营业务税金及附加是指企业进行日常经营活动应负担的各种税金及附加。主营业务税金及附加也是企业为获取收益所必须承付的代价。分析时应将该项目应与的主营业务收入配比。三)营业利润项目分析营业利润是主营业务利润与其他业务利润、营业费用、管理费用、财务费用的配比结果形成企业生产经营第二个层次的业绩、其他业务利润项目分析其他业务利润是指企业主营业务以外的其他业务活动所产生的利润其他业务利润既为ldquo其他rdquo那么其所占利润总额的比重不应过大一般在以下。否则需要进一步对其质量进行分析。、营业费用项目分析营业费用是指企业在销售商品和提供工业性劳务等过程<spanclass='wran'>中发<span>生的各项费用以及专设销售机构的各项经费。营业费用是一种期间费用。、管理费用项目分析管理费用是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各种费用。管理费用也是一种期间费用。对管理费用判断时应注意:四)财务费用项目分析财务费用指企业为筹集生产经营所需资金而发生的费用。企业从事生产经营活动离不开资金的运转除了一定数量的自有资金以外往往还需寻求贷款这条途径。五)利润总额项目分析利润总额是企业的营业利润与投资收益、补贴收入、营业外收入、营业外支出的配比结果形成企业生产经

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