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上传者: 艾猪之歌 2017-09-20 评分1 评论0 下载0 收藏0 阅读量644 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《CEO的岗位职责doc》,可适用于行政领域,主题内容包含CEO的岗位职责:战略与目标CEO的职责是什么CEO的职责范围就是他确确实实所做的每件事情就是别人无法替代的职责并且有些事情是无法授权给他人的。CE符等。

CEO的岗位职责:战略与目标CEO的职责是什么CEO的职责范围就是他确确实实所做的每件事情就是别人无法替代的职责并且有些事情是无法授权给他人的。CEO的主要职责是:一对公司的一切重大经营运作事项进行决策包括对财务、经营方向、业务范围的增减等二制定企业战略和目标创立企业文化宣传公司的整体形象三主持公司的日常业务活动负责公司运营四合理分配资金负责项目的投融资计划五定期报告运营情况提交月度报告、季度报告、年度报告。CEO是干什么的?mdashmdashCEO的工作职责作为一名CEO他要对所有的事情负责特别是在公司的启动阶。作为一名CEO他也要对公司的成败负责。所以公司运作、市场、战略、财务、企业文化的创立、人力资源、雇用、解聘及遵守安全法规、销售、公共关系等等这一切都落到了CEO的肩上。CEO的职责范围就是她确确实实所做的每件事情就是别人无法替代的职责。并且有些事情是无法授权给他人的。如:创立企业文化、组建高层管理团队、融资途径实际上即便是授权身也要由CEO完成。那么什么是CEO的主要职责呢?制定企业战略和目标高层管理队伍能够有助于去发展战略投资商们可以批准一项商业计划但最终还是要由CEO把握企业的发展方向。例如:这家公司的目标市场是哪些?要面临怎样的竞争对手?具体建立什么生产线?又怎样树立特有的企业形象呢?CEO来做出决策、制定预算、组织合作伙伴当然还要聘用一支高水平的管理队伍去带领着全公司向着既定的战略目标前进。创立企业文化任何工作都要通过人去完成而人又深受文化的影响。一个极差的工作环境能够使一些人才望而却步别忘了他们对于工作环境是有选择的。当然一个好的工作环境也能够吸引也能留住最好的人才。企业文化的构筑可以通过许多方法、途径但CEO要定主基调。他的一举一动都传递着文化的信息他的穿着可以体现出此刻的工作场合是何等的正式。他与某人谈话大家会认为此人是极其重要的或者相反。他怎样对待错误(无论是反馈回来的还是身的失误)能够传递出关于承担风险方面的信息。他雇用谁他忍耐什么以及他鼓励什么都有力地塑造了企业文化。再举个例子某公司组建了一个项目小组它的任务是要在规定的限期内完成建设多媒体网站的工作团队的每个成员为此直到周末还在忙碌着。当网站发送完成时他们的CEO正在度假且CEO也没有致电团队成员表示祝贺。对于CEO来说这不过是保证他的私生活的神圣不可侵犯的问题而对于这个课题小组的每个成员来说这一做法无疑传递了一个信息相对于他们奋斗的日日夜夜来说相对于他们所努力争取的最后期限来说CEO的私生活则更为重要。那么下一次他们就不会工作得如此卖力。团队建设CEO要负责雇用、解聘、领导高层管理团队然后由他们:雇用、解聘、领导其余的员工。CEO必须有权雇用人才和解雇不利的执行者。必须能够解决高层管理团队成员之间的分歧并使他们为了一个共同的目标同心协力。CEO通过传达企业将要实现的战略思想来确立工作的方向。战略思想组成了工作目标。由于目标明确整个团队凝聚在一起从而圆满地实现组织目标。如果说战略目标指明了公司将要发展的方向那么价值观念则告诉了怎样去实现这一目标。价值观概括了可以接受的行为举止。CEO通过他对其他人的一举一动传递出了她的价值观。临时取消了已定的行程去会见质量管理层这表明她很重视质量问题。当一支团队共同避免了可能出现的问题时也不要过分宣扬他们英雄般的挽救能力。这表明应该能预防和控制毁坏事故。人们能够从人与人之间的价值观中获得一些暗示同样他们也能从CEO的举动中获取同样的信息mdashmdash真诚、信任、公开。资金分配CEO要负责做出公司内部预算拨款给能够支持战略发展的项目同时也将赔钱的或对公司战略发展不利的项目拉下马。要细心考虑公司的主要开支如果公司不能让投资者的每一美元增值就应该决定什么时候将钱返还给投资者。有些CEO不认为他们自己是财务人员但是最终决定公司财政命运的重大决策是由他们做出的。CEO的基职责概括地说CEO向公司的董事会负责而且往往是董事会的成员之一。在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。在较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和总裁但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的避免一个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力同时也可以避免公司身与公司的拥有人(即股东)之间发生利益冲突。CEO的主要职责是:一对公司的一切重大经营运作事项进行决策包括对财务、经营方向、业务范围的增减等二参与董事会的决策执行董事会的决议三主持公司的日常业务活动四对外签订合同或处理业务五任免公司的高层管理人员六定期向董事会报告业务情况提交年度报告。CEO的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化团队建设等等。CEO的出现和历史CEO可以简单地理解为企业领导人与职业经理人两种身份的合一。CEO制度实质上是将董事会的一些决策权过渡到经理手中。CEO最早起源与美国公司结构治理近年来中国一些企业纷纷实行首席执行官制度出现了中国历史上首批企业首席执行官(CEO)。企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战。根上来说公司的拥有权和经营权的分离就是CEO出现的原因。CEO往往未必拥有公司的任何股权但其决策权力非常大可以对公司的经营管理作出重大决策。事实上很多公司会用赠送股份或者赠送认股权证作为CEO报酬的一部分。因此尽管CEO最初未必拥有股权但很多CEO在工作一时间之后会拥有公司股权或者他她在自愿的情况下会用自己赚取的薪金和奖金(花红)来购买公司的股票。设立CEO已成为国际上通行的一种公司治理方式。在世界强企业中绝大部分企业都设有这一职位。CEO在我国最早出现在世纪年代末的一些网络公司中在那里CEO往往是自封的当时并没有引起人们的注意也很少有人去研究这一称谓对中国企业到底意味着什么。后来CEO一职在中国许多公司尤其是传统大公司中陆续出现例如海尔的张瑞敏、春兰的陶健幸、康佳的陈伟荣、长虹的倪润峰相继改称CEO。据不完全统计到年中国公司中自称为CEO的就已达到万人。企业CEO制度是与现代企业制度相适应的。在现代市场经济体制下企业把企业的经营管理决策权交给最有能力去管理公司的人这个人就是CEO也就是首席执行官。有时候担任企业CEO的可以是董事长或副董事长也可以是总经理。CEO领导下的执行班子包括:总经理、副总经理、财务主管(CFO,ChiefFinancialOfficer)、人事部主管、营运主管(COO,ChiefOperationsOfficer)、各部门经理、总会计师、总工程师等。在国外CEO是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出现的。年代以来随着跨国公司全球业务的拓展企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力一些企业开始对传统的董事会mdashmdash董事长mdashmdash总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。CEO制度的真正意义CEO制度的真正意义就是这个职位为企业更有效率的经营管理开辟了新途径。CEO体现着真真正正的拥有权和经营权的分离。CEO这个职位拥有很大的权力在执行职务的时候并不需要凡事先请示老板或者最高管理层。世纪年代以来随着跨国公司全球业务的拓展企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力一些企业开始对传统的董事会mdashmdash董事长mdashmdash总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。它的出现在某种意义上代表着原来董事会手中的一些决策权过渡到原有经营层手中。CEO不是总经理也不是总裁它的权力非常大其中有%~%是董事长的权力。董事会成为小董事会其主要职能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层及其薪酬制度。CEO虽不是企业的出资人但它对重大决策却有拍板权。在国外对CEO的约束主要不是董事会而是企业中一个称为战略决策委员会的机构。这种战略决策委员会才是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构。在许多国家组成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人更不是企业的出资人而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面专业的知名人士。所以说是人力资控制了企业而不是出资人出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上。CEO的设立体现了能者为之以人为和为人力资合理定价的思想。我们通常所讲的两权分离理论为基础的企业法人治理结构模式正在受到挑战。越来越多的事实显示现代生产正在由围绕机器转向围绕知识进行。人力资由此取得了对货币资的压倒性地位。人们不难发现年薪制、股票期权以及其他类似的激励举措只不过是市场为合理定价企业家人力资而顺理成章作出的制度安排。在成熟的市场环境下企业家人力资必然会找到自己的合理价位。人力资作为一种制度安排进入企业之后已经引发了企业产权制度的巨大变革。人力资除了获得工资之外还应该获得产权回报。企业由出资人完全拥有的现象正在逐渐改变。CEO的出现也标志着传统的所有权和经营权必须分立的理论也已经有了重要修正。面对经济全球化及我国加入WTO让许多企业都怀着强烈的危机感忙着策划、调整厉兵秣马以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。也应看到我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制并非真正意义上的CEO。应该说人力资作为资走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。CEO制度在中国面对的问题面对经济全球化及我国加入WTO让许多企业都怀着强烈的危机感忙着策划、调整厉兵秣马以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。不过我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制并非真正意义上的CEO。应该说人力资作为资走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。事实上在中国很多的CEO并非真正拥有名副其实的决策权的CEO要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO或者说董事长和总经理谁才是真正的CEO有时候不是一件容易的事。有些研究指出在中国:()在董事长兼任总经理的情况下这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似有的中国上市公司董事长兼任总经理该类公司的决策和执行权高度合一。()在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似该类公司的决策权和执行权相对分离有的中国上市公司是这种情况。()在上述两者之间董事长不任总经理但每天在公司上班这种情况下董事长和总经理都具有CEO的职能类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些有的中国上市公司是这种情况。产生这种结果也有我国法律的原因《公司法》规定董事长是法定代表人并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力mdashmdash而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班董事长必然要介入到执行活动中。因此在中国在CEO体制下董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。CEO的自我改造一CEO思维的成熟才会有企业成熟的发展、企业家必须在不同的阶段做不同的事情、企业发展的四个阶段二与ldquo政府rdquo保持密切联系与ldquo官场rdquo保持安全距离三从ldquo单思维管理rdquo向ldquo彼此冲突的双思维管理rdquo转变中国文化常常使CEO堕落成ldquo企业帝王rdquo、中国文化的ldquo三味rdquo毒素五老板:企业不是你的、首先是员工的、然后是客户的、最后是股东的六求之于势而不责于人、天令其亡必令其狂七领导力是CEO的核心能力、领导力=艺术力量、力量=艺术思想力爱原则力CEOrdquo是企业发展的最大障碍、ldquo敢于面对残酷的现实rdquo走向ldquo自我超越rdquoCIO和CEO的认识差异分析  CIO应当是企业中处理IT问题的人还是帮助企业提升业务管理水平的人?  首席信息官(CIO)的称呼是个舶来品然而不论它到底采用什么样的名字信息化浪潮的推进不可避免地促使这样一个职位的诞生。中国自诞生首席信息官(CIO)这样一个职位以来如何看待自己在企业中的位置如何处理好各项工作之间的关系始终是困扰着CIO们的问题。CIO应当是企业中处理IT问题的人还是帮助企业提升业务管理水平的人?解读美国最近关于CIO的调查数据可能会得到一些回答。  数据显示企业的领导层似乎比以往任何时候都更加倚重于IT的发展以获得企业整体的竞争优势。可见企业目前对于IT的关注程度正不断上升CIO和CEO都把注意力集中在未来公司顶尖技术优势的建立。  同时通过解读数据也可以看出不同的职位确实决定了CEO和CIO不同的思考方式从而使双方在许多方面的认识上存在着差异。然而对于希望有所作为的CIO来说研究和学习CEO的思考方式、加强与其他高层管理者(CXO)的沟通应当是一种可行和有效的方法只有IT部门与业务部门和企业战略达成共识的时候才会最终引导企业的IT实现走向成功并保证企业管理变革的实现从而真正体现IT对于企业的价值。  在认为IT扮演的角色是否具有ldquo前瞻性rdquomdash即提前预测到发展机会而后运用技术来实现的问题上的CIO认为IT应当ldquo前瞻性rdquo地预测出业务发展时机并运用技术来实现。而CEO对IT部门在组织中担任角色的看法是:的人认为IT部门能前瞻性地预测出业务发展时机并运用技术来实现的人认为IT部门应当能支持并促进企业已经确定的业务拓展活动。  CEO认同的比例要低于CIO。这反映出CEO和CIO对于IT部门在企业中推动作用的认识同样存在差异这可以从双方对IT技术的认识上来分析。CIO一般都比较关注技术前沿的发展对于技术的了解更加深入所以对于ITldquo前瞻性rdquo的期望就更高而CEO更多是考虑企业全局从业务的角度思考问题对于ITldquo前瞻性rdquo的期望自然就会低一些。当然也应当看到已经有超过半数的CEO认同IT作为前瞻性推动者的角色这说明信息化在企业经营中的作用正在为人们所接受。  从整体调查结果看CEO和CIO对于最佳实践的认知基本相同但是CIO对于这些实践活动有效性的评价相对CEO来说却显得略低一些这说明在整体上CIO与CEO的认知还是存在一定差距并且对于某些项目重要性的观点上存在着分歧。譬如相对于CIOCEO更看重CIO和CXO间的关系。作为企业的高层领导CIO应当更重视从全局的角度来思考问题而不仅仅是关注IT部门的工作效率与其他部门高层领导人的良好关系显然对于全局性思考尤为重要。在这一点上CIO的认知仍不及CEO。  而在培养IT员工的业务和领导技巧方面CEO认为有效性是CIO认为是显然存在差异。具体分析其原因可以归为以下几点:CIO可能对于IT人员培养的重要性认识不足在培养方法上更重视IT技术的培养而不是业务能力和领导技巧。而后两者恰恰是IT部门能够更好地与企业业务部门融为一体的关键要素。IT部门的员工应当能够理解企业实际业务的运作并具备一定的领导能力来推动业务的IT实现也只有这样IT部门才能够成为推动企业达成业务目标的驱动力而不只是被动的服务者。  企业IT管理目标的优先顺序上CEO和CIO二者也存在着细微差别。有趣的是CEO与CIO所列前五项的内容是完全相同的。但是CEO认为目标一致性、建立竞争优势对企业作出贡献的优先级更高并且没有一个CEO把控制IT成本作为第一目标只有把其列为第二位将其列为第五位。而CIO认为完善业务流程和提高内部客户满意度的优先级更高。这和双方的工作目标不同有着很大的关系。CEO考虑问题主要是从企业全局战略出发而CIO更多会思考自己工作的业绩目标。CEO薪酬、公司治理与公司业绩mdashmdash中国上市公司绩效薪酬激励有效吗?关于这个问题怎么感兴趣来研究的首先国际商美国的CEO薪酬现象一直是比较关注的有调查美国CEO薪酬平均下来是万美元日本和亚洲大约是万美金我们国家最初关于国有企业和CEO薪酬跟有些政策问题是联系在一起而且是非常敏感的问题这几年逐渐得到改善跟薪酬关联度的倍、倍这样的设定在股改之后有比较重要的政策出台第一可能不要求高管的薪酬跟公司工人的薪酬有什么关联度要求CEO薪酬的制定更多的权利交给董事会跟公司的业绩挂钩。  在研究当中发现大部分研究是基于代理问题按照代理问题根据前期的业绩来设计的CEO薪酬对他有没有推动作用这方面研究比较少?考虑成员理论在我们国家问题是一个什么样的情况?  代理理论大家非常熟悉了外部控制我不讲内部控制有两种途径一是在不可获得代理人监控行为下采取经理补偿计划现在惯用的是股权激励还有一个是我借助董事会通过董事会审计与业绩评估不断监督自利的经理人这样监督的手段通常用薪酬支付。新的乘员组织理论从另外的角度职业经理人有发挥自己才干实现自身与组织利益一致的潜在的尽职意愿。在年董事会既是委托也是代理人跟经理人有一个博弈有可能董事会选择委托人也有可能选择代理人或者乘员和代理人他们两个在选择的时候选择的角度如果按照乘员的话董事会选择的是乘员精神我要为企业负责经理人选择代理人的角色董事会可能会惩罚他。  还有一个关系CEO有积极性把公司干好董事会认为就是小偷偷董事会利益的财产如果形势不利CEO会委屈集成事实干脆索取更多的利益回报。  还有一个是制度理论觉得公司的经理人薪酬根据规范和公司的传统以及管理模式运行的在这种情况下薪酬机制是抵制变化在这种情况下关于我读一下关于经验方面的研究我发现有一点基于代理人从内生性角度实证分析CEO薪酬。  另外外生性国际上没有明确的来提较早的研究没有发现薪酬激励经理人改善公司业绩的证据Core部分考察了CEO薪酬的外生性作用国内是从内生性角度来做的。他认为实际控制人对中国上市公司而言是决定经理人薪酬影响CEO薪酬的关键。  这个假说表述是不太完善的因为这个是我改出来的在第一阶段董事会根据公司前期的业绩和所获信息制定CEO薪酬精力经理人为股东利益一致而努力工作即代理理论经理薪酬是公司业绩的函数。  第二阶段从外生性角度在有效的董事会作用下CEO薪酬激励应该体现公司治理的结果即基于乘员理论及制度主义应能产生激励后效。  关于这个数据的选取以前很多人的数据是选取高管薪酬作为CEO薪酬的替代词我觉得有偏颇在英国的时候对万德数据库通过查总裁或CEO薪酬获得、年两年ECO薪酬数据同时也获得相关的财务数据。我从北大色诺芬及国泰安的。  另外我们的股权激励从年开始用年月份就停掉了中间出现了一些问题我只是主要考虑现金这一块其他的股权就没有考虑。在这里设置CEO薪酬机制模型原来是导向的薪酬模式现在是全面薪酬体系设计而且采用年薪制CEO薪酬=AB*公司业绩。A可能跟CEO的特征和市场特征B跟企业本身的性质同行业的经理人市场以及竞争是有关系的公司业绩有很多指标要么前期的利润前面的操作利润或者实际的利润实际比计划高的相对利润取一个相对值根据以前相关文献的回顾采用CEO特征公司规模特征公司业绩董事会等公司治理特征控制变量。  CEO特征我用了学历、年龄都有考虑决定CO人力资本定价的作用公司规模因为我们国家有特殊性如果有销售可能更重要还有一些指标。开始想用市场绩效指标但是被淘汰掉了。董事会治理发现确实独立董事没有起作用的通过研究可以看出来我们这里看控制变量控制变量有三个一个是行业还有一个是地区另外一个是控股股东控股股东是把它分成七大类一个是国资委控股的第二个是地方政府控股的第三个是中央直接控股的还有地方国有企业等分法。另外地区的话因为国内很多发现地区的虚拟变量的发布比行业不一定有效考虑到地区性地方分成上海和深圳东部沿海地区中部和西北部地区行业划分一个是工业与制造业等这里设定的模型如果按照第一阶段模型CEO的薪酬由公司前期业绩确定的第二个想验证在档期的CEO薪酬对公司业绩有推动作用灵敏度分析一下相对指标和绝对指标。  这是实证分析的一些数据从CEO薪酬也可以看出随着时间的增长也是逐渐的得到了提高在这里有几个发现还是比较有意思的第一个发现是从控股股东性质来看私营的CEO薪酬是最低的有几个情况因为前期启动比较早还有如果考虑到股权进来有一个弥补最高的是中央国有企业薪酬非常高平均来说应该是最高的甚至比境外企业还要高。  按地区的话上海和深圳最高西北部最低这个和平常的感觉一致。地产和金融要高其他行业低和实际也比较符合。根据公司业界的函数来看按照样本来划分确实有相关性如果是把CEO薪酬作为外生变量来看是不是有推动作用我这里选CRV指标按照样本来看确实有推动作用但是我在用混合回归和固定效应考虑公司的情况下业绩指标对前期的公司业绩在固定回归效应并不是很显著的我们在确定CEO薪酬的时候产生激励效应是不是要打折扣了后来我把第二个模型固定效应和回归做对比发现公司规模对CEO激励绩效以及CEO本身董事会对CEO薪酬设定有一定的影响程度。同时也做到了灵敏度分析发现公司业绩基本上跟薪酬是没有显著性和相关性我们国家在这一块来看CEO薪酬如果从灵敏度角度来看推动作用是很小的。  我们的结论是上市公司CEO薪酬设定与公司业绩存在正像关系公司治理绩效具有积极作用并技术激励后效即在中国上市公司的CEO薪酬激励中不仅存在代理理论也体现了乘员理论和制度理论的积极作用。我国CEO薪酬机制虽然进入市场化甬道但并未完全实现与公司业绩长期捆绑的绩效激励目标(资历薪酬在国企)董事会公司治理绩效也有待进一步改善。CEO表示未来将发生空前的变革mdashmdash更快、更广、更不确定的变革。尤其是在中国变革和商机随处可见。通过谈话以及对相对财务业绩的分析我们相信ldquo未来的企业rdquo将具有以下特征:渴求变革、全球整合、让创新超出客户的想象、真诚而不仅仅是慷慨以及与生俱来的颠覆性。在中国CEO对于ldquo未来的企业rdquo更为关注ldquo全球整合rdquo和ldquo真诚而不仅仅是慷慨rdquo这两方面。推荐阅读刘嘉玲不是最有钱的明星但却是拥有豪宅最多的。谷歌员工ldquo腐败rdquo生活ldquo零度rdquo可口可乐被传有毒潘石屹:现在已是房地产业最低点何鸿燊:谁都不能拦奥博上市淘宝网无限风光背后的隐忧ldquo苹果rdquo的中国阳谋炒楼:从亿万富豪到深圳民工  但CEO们的回答还有一个明显的特点尤其是在中国:尽管ldquo未来的企业rdquo面临许多挑战和问题但从根本上讲还是持有乐观的态度。与我们交谈的CEO都很乐观不仅对企业的机遇(因为这很重要)而且对企业和社会的美好未来也充满信心。  全球整合  随着世界各地的联系越来越紧密和越来越方便全球的CEO们看到了扩展其全球市场范围的巨大商机mdashmdash利用新的专业技术来源(供应方活动)和打入新市场(需求方活动)。传统的全球化观点mdashmdash利用廉价劳动力获利以及借助中国和印度经济增长的大潮正被新的焦点所取代mdashmdash全球整合。随着这一趋势的继续发展中国将进一步成为创新的ldquo沃土rdquo。  在访谈中我们探讨了CEO们如何重新ldquo校准rdquo他们的业务设计以便能利用日益深化的全球整合。  能力、知识和资产组合的深刻变革  中国地区的CEO打算对其组织的能力、知识和资产进行深刻变革。全球整合要求企业不断进行调整。正如一位CEO所说:ldquo企业必须考虑到所有方面并且做好多方面的准备才能从全球整合中获益。企业的注意力不应局限于自身而应获取更多的外部和全球资源。rdquo  吸引并留住人才仍是CEO所面临的最大障碍。在中国市场环境中对于人才方面似乎存在三大障碍。首先大多数公司都是从市场上招募人才而不是构建自己的人才库这导致成本上升以及人才库资源枯竭。其次缺乏中高级管理人才。再次中国企业和外资企业对同等稀缺人才的争夺之战愈演愈烈。  合作日益重要  中国地区的CEO表示他们期望通过广泛合作来利用全球整合商机。我们所做的全球财务分析也表明在广泛合作方面业绩出众者的意愿比业绩欠佳者要高出。  外资企业在合作方面所做的努力要少于他们的内资企业竞争对手。原因何在?外资企业CEO可能仍将在中国地区建立合作关系与高风险联系起来。失败的并购体验以及合资企业的文化冲突也仍然记忆犹新。文化对于在中国地区建立合作关系成功与否具有举足轻重的作用。另外合理地评估公司的适应性和潜在合作目标的适合程度也有助于成功。然而与内资企业相比跨国合作关系之间的信息访问通常会受到更多的制约。因此中国企业仍觉得与本土企业进行合作要比与其他地区的企业合作简单得多。  合作对于资源有限的企业而言至关重要正如一位CEO所说:ldquo如果企业内部资源有限而您想要获得进一步的发展那么就必须建立广泛的合作关系并整合这些资源。rdquo  双重发展策略:并购和自身发展  在中国CEO认为发展可以通过多种形式来实现。我们发现越来越多的内资企业打算通过并购来实现发展而外资企业则青睐于自身发展。令人惊讶的是的内资企业CEO表示他们将着重通过并购来促进企业发展和利用全球整合而只有的全球CEO持有相同观点。(见图)  年中国市场上的并购交易都是由内资企业实施的政府也大力支持采用此种方法来扩大企业规模。随着越来越多的中国企业立志成为全球竞争者内资企业的跨国交易数量也在不断增加。在这些交易中少数控股权制和间接持股是最常见的进军全球市场以及在全球范围内获得技能、自然资源和技术的方式。  大多数企业都在积极进入新市场  的中国CEO表示着力进入新市场是其战略的一部分这与全球的调查结果一致。与内资企业相比外资企业在中国这一顶级市场中所面临的竞争压力日益增加因此更多的外资企业会着重关注这一领域。与此同时他们的总部期望他们能够加快在新市场中的发展从而减少发达经济体中经济增长减缓造成的影响。将活动范围扩展至大众市场和二三线的城市将成为他们的应对之举。  引人注目的是诸如中国此类市场能够以令人意想不到的方式为全球经济增长做出贡献。罗克韦尔自动化(中国)CEO孔如山(BruceQuinn)感叹道:ldquo正如我们的全球母公司通过中国分公司实现了增长现在我们正在向外拓宽自己的市场。随着在中国采购罗克韦尔产品然后在国外市场进行使用罗克韦尔中国正在进入新的市场(即非洲)。  更关注于全球视野的业务设计  在和CEO探讨个别优化选项时我们发现一个领域的决策和规划常常与其他领域相关他们的回答形成了一种相互联系的模式或设计而不是一系列独立的判断。  为了更便于理解我们使用了数据集群技术来分析全球样本。我们发现了种常见的业务设计方法:希望扩大国际化、希望国际化、考虑中、希望地区化。其中有两种方式或模式更具有全球化的特点而另外两种则更具有本地化的特点或居于两者之间。全球分析显示的CEO正在实施其中一种关注全球视野的业务设计。  在更仔细地研究过这些集群之后我们发现业绩出众者较集中于两种面向全球化的类别中即的业绩出众者选择了其中一种全球化方法。这两种业绩出众者集群的相似性表明财务业绩较为成功的企业CEO具有特定的业务设计目标。他们通过广泛的合作来利用全球范围的专业技能、积极进入新市场、在全球范围内优化其品牌、产品和运营并使用并购来促进业务增长以及在全球扩展其能力。  真诚而不仅仅是慷慨  随着经济的繁荣发展具有社会意识的客户、员工、合作伙伴和投资者也在不断增加。他们都在逐渐使用企业社会责任(CSR)作为评估企业的尺度。  凡是认为CSR在迅速发展的市场中(如中国)尚未成为问题的人都会因此大吃一惊。中国地区的CEO认为客户对于CSR不断提升的期望会产生正面影响这比全球同仁中仅有持有相同观点要高出一截(见图)。在中国CSR对ldquo未来的企业rdquo而言蕴含巨大的商机但是企业是否对此做好了充分的准备?  使CSR成为战略需要  CEO逐渐认识到CSR是一个发展商机。正如一家电子公司CEO所说简单地说要想在未来获得成功ldquo公司需要将CSR视为战略规划的一部分rdquo。将CSR融合到企业价值和业务战略中可以确保对更广泛的相关社会经济问题和业务结果产生更大的影响。  尽管对环境的日益关注是当前迫使CEO开始考虑CSR的一个关键问题但关注环保并不能完全满足客户对CSR的期望。真正的CSR需要彻底的业务变革mdashmdash赋予企业社会角色以全新的定位以保持可持续性发展为起点。ldquo未来的企业rdquo必须认识到CSR是来自众多他们无法控制的社会领域的需求mdashmdash政府、消费者和合作伙伴mdashmdash这些压力在未来可能会持续甚至增加。  CSR成为内资企业的要务之一  中国的内资企业开始认识到与CSR关联的价值和业务商机。事实上的内资企业CEO相信客户对CSR的期望将对企业的未来产生正面影响。然而就对CSR的投资在总投资中所占份额来看这些CEO的表现不如其外资企业竞争对手更为积极。在未来年内CSR投资在内资企业总投资中所占份额仍将继续比外资企业低个百分点。首席品牌官【CBO】chiefbrandofficer首席文化官【CCO】ChiefCulturalOfficer开发总监【CDO】chiefDevelopmentofficer首席执行官【CEO】ChiefExecutiveofficer首席财务官【CFO】Chieffinanceofficer人事总监【CHO】ChiefHumanresourceofficer首席信息官【CIO】chiefinformationofficer首席知识官【CKO】chiefknowledgeofficer首席市场官【CMO】chiefMarketingofficer首席谈判官【CNO】chiefNegotiationofficer首席营运官【COO】chiefOperationofficer公关总监【CPO】chiefPublicrelationofficer质量总监【CQO】chiefQualityofficer销售总监【CSO】chiefSalesofficer首席技术官【CTO】chiefTechnologyofficer评估总监【CVO】chiefValuationofficerCAO:Answerer首席答辩人专门负责解答媒体、债权人和用户等有关网站倒闭问题的询问。CBO:BusinessPlan首席商业计划官是首席财务官的助理之一专门针对不同的投资人制订相应的BP。CCO:CostControl首席成本控制官凡超过元以上的支出必须由CC批准。CDO:Domainname首席域名官负责公司域名注册、网站清盘时域名的拍卖、域名法律纠纷等相关问题。CEO:Exchange首席交换官一般由国际CEO自由联盟随时更换是一个常设的短期职能岗位类似足球教练。CFO:Financial首席财务官公司最重要的领导人决定公司命运的主要人物。CGO:Guideline首席方针制订官规划公司的宏伟蓝图一般是年以后的目标。CHO:Harmony首席协调官调解投资者和经营者之间的冲突并确保公司内部矛盾不要泄露。CIO:Inspector首席检查官检查公司内部工作状况监督员工工作态度。CJO:Judge首席执法官解决内部劳资纠纷包括员工对降薪、辞退补偿等所引起的问题。CKO:Keepconnecting网络连接专员最繁忙的岗位之一当中国电信的网络连接中断时及时向员工通报。CLO:Lawer首席律师负责公司被控侵权时的应诉以及各种合同文本的审核。CMO:Media首席媒体官保持和媒体之间的友好关系为公司随时发布新闻做准备。CNO:News首席新闻官向媒体披露公司网站被黑、裁员、被收购等重大新闻。COO:Observer首席观察员每天在各大网站BBS灌水有时也被称为ldquo大虾rdquo工作向CWO直接汇报。CPO:Privacy首席隐私官负责公司内部员工Email、ICQ、OICQ等通信内容的监控。CQO:QuantityMaking数量指标编造专家负责注册用户数量、页面浏览、营业收入等指标的编造。CRO:Reducethestafftrimmer首席裁员官负责所有与裁员有关的事务直接向股东大会负责包括董事长在内都不得干预其工作。CSO:Strategy首席战略官由已经退位的公司主要创建人担任在政府机关一般称为调研员或顾问。CTO:Testing首席测试官是公司唯一负责网站建设的专家由于技术开发不成熟需要一直测试下去。CUO:Union首席联盟官以战略联盟的名义专门寻找有收购自己意向的网站。CVO:VCreception风险投资商接待专员首席财务官的另一重要助理。CWO:Writer首席网络写手负责将小事扩大化通过炒作达到扩大网站知名度的目的其下属为COO。CXO:Xingxiang(因为中国特有所以只能用汉语拼音表示)网站形象代言人一般由学历不高且没有任何网络知识的年轻人担任。CYO:Yearly公司元老这是一个荣誉称号授予在同一网站工作满一年的员工(这个职位通常空缺)。CZO:Zero最后离开公司的一个人负责关好门窗将公司大门钥匙交给物业管理处可以由CAO兼任。

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