关闭

关闭

关闭

封号提示

内容

首页 04讲—项目执行与控制.ppt

04讲—项目执行与控制.ppt

04讲—项目执行与控制.ppt

上传者: ye丽容 2017-12-14 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《04讲—项目执行与控制ppt》,可适用于项目管理领域,主题内容包含大型工程项目管理B项目执行概念:指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。执行的准备工作:()项目计划核实:()项目参与者的确定:项目执行与符等。

大型工程项目管理B项目执行概念:指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。执行的准备工作:()项目计划核实:()项目参与者的确定:项目执行与控制了解项目执行()项目参与者的确定:#告知项目参与者项目开始实施时间#确定项目参与人员#采用书面形式重申项目参与者需要完成的工作内容、性质、开始与延续时间#让参与者在项目计划书上签字表明其承担责任和风险及态度()项目团队组建:()项目规章制度的实施:()项目执行动员:项目执行与控制项目执行的依据:()项目计划()组织政策()预防措施()纠正措施项目执行与控制项目执行的工作内容:()按计划执行:()进一步确定任务范围:()质量保证:()团队建设:()信息沟通:()招标:()供应商选择:()合同管理:项目执行与控制项目执行步骤:()、对将要进行的活动进行安排()、对工作进行授权()、安排活动日程()、估算活动所消耗的成本费用()、项目经理组织项目团队按照项目的计划完成预定的工作项目执行与控制项目执行工作成果:()工作成果项目执行工作成果mdash为完成项目工作而进行的那些具体活动的结果工作成果包括:(哪些活动已经完成、哪些活动没有完成、满足质量标准的程度如何、已经发生的成本多少、活动进度状况等)的资料是项目实施成果的一部分编入项目执行报告。()项目变更申请在项目实施过程中经常会出现项目变更申请(包括:扩大、修改项目合同范围、修改成本)项目执行与控制控制过程就是ldquo纠正偏差rdquo的过程项目控制理解项目执行与控制项目跟踪:项目管理人员根据项目目标在项目实施过程中对项目状态以及影响项目进展的外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告的系列活动过程项目跟踪包括:()对项目执行计划的情况进行监督(项目状态)()对影响项目目标的外部因素发展情况和趋势进行分析和预测项目跟踪:项目跟踪:以项目计划为基线跟踪项目实际进展。项目执行与控制项目跟踪系统的建立项目跟踪对象项目范围、变更、资源供给、关键假设、进度、工作时间、完成情况等收集信息的范围投入活动的信息、采购活动的信息、实施活动的信息、产出信息等项目跟踪的过程观察、测量、分析和报告项目执行与控制项目跟踪要回答的问题目前在哪里?要到达哪里?如何到达那里?是不是在走向那里?项目执行与控制项目控制:以事先制定的计划和标准为依据定期或不定期的对项目实施的所有环节进行调查、分析、建议和咨询发现项目活动与标准之间的偏差提出切实可行的事实方案供项目管理层进行决策的过程。项目控制项目执行与控制项目控制的准则()项目的执行始终必须以项目计划为依据()定期和及时测量实际进展情况并与计划进展情况相比较()随时监测和调整项目计划()充分及时的信息沟通()详细准确地记录项目的进展和变化项目执行与控制项目控制工作步骤()建立项目基准计划mdashmdash在项目计划阶段已经完成围绕项目基准计划中大四大问题进行控制:#项目中必须完成什么工作?#每项任务必须在何时完成?#每项任务由谁负责?#完成项目期望提交什么可交付成果?()收集有关项目进展情况的信息收集信息的渠道:#项目经理面谈#项目进展情况会议#各种记录资料项目执行与控制()寻找偏差将实际结果与项目计划进行对比找出偏差。偏差主要指mdashmdash实际成本、进度、质量指标与项目计划的偏离()偏差原因和趋势分析(典型的原因:目标不明确、计划不周全、执行效果差、估计失误、范围变化)()采取管理行动纠正偏差#不采取行动(问题小对项目影响不大问题尚不明确不便采取措施)#修改或调整计划()通知有关部门mdashmdash项目干系人项目执行与控制项目变更控制:建立一套正规的程序对项目的变更进行有效的控制从而更好地为实现项目的目标变更的原因:()项目干系人主动提出的项目变更要求()项目实施过程中可能出现的新技术或新方法()项目的预算减少导致项目范围缩小资源短缺等项目执行与控制项目的变化受到下列因素的影响:()项目的生命周期()项目组织()项目经理的素质()外部因素项目变化将对以下方面产生影响:()项目目标()项目成本预算()项目进度工期()项目团队成员()项目所需的工具、原材料和设备项目变化的影响:项目执行与控制项目变更控制程序:()明确项目变更的目标()对提出的所有变更进行审查()分析项目变更对项目绩效所造成的影响()明确产出相同的各替代方案的变化()接受或否定变更要求()对项目变更的原因进行说明对所选择的变更方案进行解释()与所有相关团体就变更进行交流()确保变更合理实施项目执行与控制项目变更控制的原则:()把项目变更融入项目的计划中去()选择影响最小的方案()所有的变更在准备变更申请和评估之前必须与项目经理进行商讨()及时发布项目的变更信息项目执行与控制项目执行工作过程的工具mdashmdash工作授权系统项目控制工作过程的方法mdashmdash偏差分析技术、关键比值技术、因果分析技术、项目责任矩阵三、项目执行与控制的工具和方法掌握项目执行与控制工作授权系统:权力是项目管理过程中的重要因素权力分两类:()理论上的项目权力:其本质是一种合法地给予或收回支持项目资源的权力一般为项目经理所有()实际上的项目权力:项目管理中具体的个人知识、专业技术、人际关系技能或人际魅力大影响力一般为客户、项目经理、项目团队成员所有项目执行与控制授权具有两个方面:一方面:官方的权力或合法权力给予了个人他们占据了项目中的一定组织职位授权是通过文件如职位描述、任命信函、项目章程、政策和程序文件确认的另一方面:个人对项目干系人所具有的影响不能通过文件确认而依赖个人的知识、技能、态度依赖他们在项目管理中、与项目干系人的关系中发展和维持的能力。项目执行与控制有效的授权对项目经理来说是非常必要的:项目成员被赋予权力和责任的条件包括:()成员首先必须了解其负责活动的目标()成员必须对其负责的活动具有可行的计划()成员必须拥有对其负责的活动相关的技术和资源()成员必须具有衡量其负责的活动成果的方法()成员要明确其被赋予的权力以便在工作出现偏差时及时采取措施项目执行与控制授权既不能过大也不能过小(一)基本思路:通过引进一个中间变量ldquo已获价值(EV)rdquo来帮助项目经理分析项目的成本和工期的变动并对项目成本的发展趋势作出科学研制。已获价值(EV)定义:EV表示按预算价格所计算的某项作业实际已完成作业的成本。EV=实际完成工作量times该项工作量的预算(计划)成本偏差分析技术(挣值法):项目执行与控制挣值法的三个基本参数BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)(根据批准的进度计划和成本预算所计算的截止某一时点应当完成工作需投资金的累积值)mdashmdash计划工程预算费用(计划投资额)衡量项目进度和费用的一个基准BCWS在工作实施中应保持不变除非合同有变更项目执行与控制ACWP(ActualCostofWorkPerformed)(到某一时点已完成的工作所实际花费的总额)mdashmdash完成工作实际费用(实际的消耗投资额)BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)(指项目实施过程中某一时点实际完成工作量按预算定额计算出来的成本,等于已完成工作量与预算单价的乘积之和)mdashmdash已实现的投资额即已获价值EV(实现投资额)又称挣值或赢得值项目执行与控制对ldquo挣值或赢得值rdquo的理解业主正是根据挣值对承包商完成的工作量进行支付也就是承包商挣得的金额已完成工作必须经过验收符合质量要求挣值反映了满足质量标准的项目实际进度真正实现了投资额到项目成果的转化是从实际完成工作的角度来看ldquo绩效rdquo的而不是传统上从预算支付的情况来看ldquo绩效rdquo的项目执行与控制两个差异分析变量项目成本差异CV(CostVariance)CV=BCWPACWP表明了已完成工作量的预算成本与实际成本的绝对差异。项目进度差异SV(ScheduleVariance)SV=BCWPBCWS表明了按预算价格计算的已完成作业量与计划作业量的绝对差异。项目执行与控制两个指数变量进度执行指数SCISCI=BCWPBCWS衡量正在进行的项目的完工程度也叫进度业绩指标(SPI)。实际完成工作量与计划工作量比SCI表示进度超前SCI表示进度落后项目执行与控制成本执行指数CPI(或称费用此效指标)表明预算成本与实际成本的比值反映成本效率。CPI费用超支CPI费用节余可以用差异分析变量CVSV用两个指数变量SCICPI来分析投资进度偏差。项目执行与控制课堂练习题已知某物流设施建设项目预算单价为元m计划用天完工每天完成m开工后天已完成m实际支付给承包商万元。计算:()成本偏差(CV)和进度偏差(SV)是多少?说明为什么?()进度指数(SPI)和成本指数(CPI)是多少?说明为什么?解:成本偏差(CV)=BCWP-ACWPBCWP(已完成工作量预算成本)=元mtimesm=万元ACWP(已完成工作量的实际成本)=万元成本偏差(CV)=BCWP-ACWP==万说明项目已经超支进度偏差(SV)=BCWP-BCWSBCWP(已完成工作量预算成本)=元mtimesm=万元BCWS(计划工作量的预算成本)=mtimes天times元m=万元进度偏差(SV)=BCWP-BCWS=ndash=说明项目进度与计划一致进度指数(SPI)=BCWP(已完成工作量预算成本)BCWS(计划工作量的预算成本)进度指数(SPI)=BCWPBCWS==说明项目完成的工作量与计划一致成本指数(CPI)=BCWP(已完成工作量预算成本)ACWP(已完成工作量的实际成本)成本指数(CPI)=BCWPACWP==说明项目实际成本多于计划成本效率低,进度滞后,费用超支SV:进度偏差,CV:成本偏差SV=BCWPBCWS=(实际工作量-计划工作量)times计划费用CV=BCWPACWP=(计划费用-实际费用)times实际工作量计划(拟完成)工作量的计划费用:BCWS即计划值BCWS=计划工作量times计划费用已完成工作量的计划费用:BCWP即赢得值BCWP=实际工作量times计划费用已完成工作量的实际费用:ACWP实耗值ACWP=实际工作量times实际费用计划完成某工作量的时间实际完成该工作量的时间最差状态即超支又滞后A效率高,进度提前费用节余计划(拟完成)工作量的计划费用:BCWS即计划值BCWS=计划工作量times计划费用已完成工作量的计划费用:BCWP即赢得值BCWP=实际工作量times计划费用已完成工作量的实际费用:ACWP实耗值ACWP=实际工作量times实际费用SV=BCWPBCWS=(实际工作量-计划工作量)times计划费用CV=BCWPACWP=(计划费用-实际费用)times实际工作量计划完成某工作量的时间实际完成该工作量的时间SV:进度偏差,CV:成本偏差最佳状态,以BCWS为中心向中靠拢BSV=BCWPBCWS=(实际工作量-计划工作量)times计划费用CV=BCWPACWP=(计划费用-实际费用)times实际工作量计划(拟完成)工作量的计划费用:BCWS即计划值BCWS=计划工作量times计划费用已完成工作量的计划费用:BCWP即赢得值BCWP=实际工作量times计划费用已完成工作量的实际费用:ACWP实耗值ACWP=实际工作量times实际费用效率较低,进度较快,(提前不大)费用超支SV:进度偏差,CV:费用偏差SVCV超前时间CV计划完成某工作量的时间实际完成该工作量的时间进度超前,费用超支C效率较高,进度提前(提前比较多)费用超支middotmiddotmiddotSVCV超前时间计划(拟完成)工作量的计划费用:BCWS即计划值BCWS=计划工作量times计划费用已完成工作量的计划费用:BCWP即赢得值BCWP=实际工作量times计划费用已完成工作量的实际费用:ACWP实耗值ACWP=实际工作量times实际费用SV=BCWPBCWS=(实际工作量-计划工作量)times计划费用CV=BCWPACWP=(计划费用-实际费用)times实际工作量计划完成某工作量的时间实际完成该工作量的时间进度超前,费用超支D进度滞后费用节余计划(拟完成)工作量的计划费用:BCWS即计划值BCWS=计划工作量times计划费用已完成工作量的计划费用:BCWP即赢得值BCWP=实际工作量times计划费用已完成工作量的实际费用:ACWP实耗值ACWP=实际工作量times实际费用SV=BCWPBCWS=(实际工作量-计划工作量)times计划费用CV=BCWPACWP=(计划费用-实际费用)times实际工作量计划完成某工作量的时间实际完成该工作量的时间欠佳状态省过头了E关键比值技术:关键比值法是指通过计算一组指标比值的乘积(即关键比值)来进行项目状态控制的一种分析方法一般用成本比值和进度比值法来分析:成本比值=预算成本实际成本进度比值=实际进度计划进度关键比值=成本比值times进度比值项目执行与控制任务预算成本实际成本成本比值实际进度计划进度进度比值关键比值关键比值计算表关键比值在附近不需采取控制措施,关键比值大于需要分析原因关键比值远小于,需采取控制措施,并调查原因项目执行与控制因果分析小结、阐述了项目执行准备工作、内容、执行的步骤和成果、介绍了项目控制过程的三方面活动:项目跟踪、项目控制、项目变更、介绍了项目执行和控制的方法:工作授权系统、偏差分析技术、关键比值技术、因果分析技术项目执行与控制练习:某项目由四项活动组成各项活动的时间和成本如下表所示总工时周项目最初估算的完成项目所需总成本(BAC,budgetatcompletion)为元以下是第三周末的状态。活动预计时间和成本第三周末的状态计划周元活动已完成实付成本元设计周元活动已完成实付成本元编程周元活动完成实付成本元测试与实施周元没开始课堂练习题:课堂练习题:练习:分析下表数据确定各项活动实际成本与计划成本相符、超支还是节约?任务实际进度计划进度关键比值

用户评论(0)

0/200

精彩专题

上传我的资料

每篇奖励 +2积分

资料评价:

/45
2下载券 下载 加入VIP, 送下载券

意见
反馈

立即扫码关注

爱问共享资料微信公众号

返回
顶部