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某集团分销渠道设计.doc

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上传者: 思念诠释你我de距离 2017-06-23 评分 5 0 122 17 555 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《某集团分销渠道设计doc》,可适用于营销管理领域,主题内容包含HR集团分销渠道设计一、HR分销渠道定位HR集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。HR在全球建立了个制造基地个综合研发中心个海外贸易公司已发符等。

HR集团分销渠道设计一、HR分销渠道定位HR集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。HR在全球建立了个制造基地个综合研发中心个海外贸易公司已发展成为大规模的跨国企业集团。HR集团在首席执行官张瑞敏的指导下先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。年HR品牌价值高达亿元自年以来HR品牌价值连续年蝉联中国最有价值品牌榜首。经过多年的发展HR集团形成了相对稳定的市场格局也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。但随着营销环境的变化尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要因此营销渠道创新势在必行。而在与其他家电企业渠道的博弈中HR集团只有创新营销观念进行渠道创新才能在竞争中争取主动实现自身的发展。下面将围绕HR集团的营销渠道展开讨论。一)HR集团的战略管理阶段浅析、名牌战略阶段年年)发生在年的ldquo砸冰箱rdquo事件是这个阶段开始的标志年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。此阶段的特征是:只干冰箱一个产品探索并积累了企业管理的经验为今后的发展奠定了坚实的基础总结出一套可移植的管理模式并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。全面质量管理)、多元化战略阶段年年)此阶段的特征是:从一个产品向多个产品发展年只有冰箱年时已有几十种产品)从白色家电进入黑色家电领域以ldquo吃休克鱼rdquo的方式进行资本运营以无形资产盘活有形资产在最短的时间里以最低的成本把规模做大把企业做强。OEC管理模式)、国际化战略阶段年年)此阶段的特征是:产品批量销往全球主要经济区域市场有自己的海外经销商网络与售后服务网络Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。ldquo市场链rdquo流程再造)、全球化品牌战略阶段年)此阶段的特征是:为了适应全球经济一体化的形势运作全球范围的品牌从年开始HR集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后进入第四个发展战略创新阶段:全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是:国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的HR品牌。HR实施全球化品牌战略要解决的问题是:提升产品的竞争力和企业运营的竞争力与分供方、客户、用户都实现双赢利润从单一文化转变到多元文化实现持续发展。人单合一T模式)二)竞争者分析三)环境分析伴随着中国经济的快速增长中国的家电市场日渐成熟产品的同质化现象进一步加剧。企业之间的竞争已经不再仅仅局限于在技术、制造、品牌之间的竞争越来越多的企业已把竞争的重点转移到企业的营销渠道上来。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地就必须加强自己的渠道建设掌控渠道决胜终端已成为中国家电企业的共识与营销实践。营销渠道是中国家电企业至关重要的外部资源尤其是在产品同质化、供大于求的市场中谁拥有高效、畅通的渠道谁就在较大程度上拥有了市场就能赢得了先机。一个企业拥有完善而畅通的可控分销渠道体系能把产品快速、高效、低耗地从工厂分销到全国各地乃至世界这不仅是企业核心竞争力的体现也关系到了企业的兴衰与成败。四)渠道目标HR集团通过采用垂直渠道系统减少中间环节使运营成本降低采用这种渠道可以加强对渠道成员的控制另一方面可以使渠道成员更加衷诚的为企业销售使它的销售量最大化。二、渠道的模式HR的渠道模式是以垂直渠道系统又称产销联合体的渠道模式)为主以多渠道系统为辅的战略。一)垂直渠道系统垂直渠道系统是ldquo专业化管理和集中执行的网络组织事先规定了要到达的经营经济和最高市场效果rdquo有利于控制渠道行为消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。他们能够通过其规模谈判实力和重复服务的减少而获得利益。HR的垂直营销系统可以分为管理式和合同式两种类型:、管理式垂直营销系统是由某一家规模大、实力强的企业出面组织的名牌制造商有能力从再售者那里得到强有力的贸易合作和支持。HR在一、二级市场设立的HR店中店和HR专柜所采取的就属于这样一种营销系统。从年开始HR在全国各大中城市的大商场大力开展店中店、HR电器园建设。由于HR产品质量好服务更好经销HR产品可以为经销商带来利益与信誉HR就可以从这些商家获得强有力的支持如将黄金地段让给HR。在这些HR店中店里集中展示、销售HR系列产品其产品售后服务更加完善。、HR在许多二、三级市场开设的专卖店则属于合同式垂直营销系统中由制造商倡办的零售特约代营系统。这些专卖店都是独立的零售机构他们以与HR订立的合同为基础统一行动按照HR的标准进行管理HR对各专卖店进行工作指导并制定HR专卖店激励政策以提高各专卖店的销售积极性。二)由于顾客细分市场和可能产生的渠道的增加也采用多渠道营销。多渠道营销有下列优点:增加了市场覆盖面可以达到当前的渠道无法到达的顾客细分市场降低渠道成本增加能降低现有顾客销售成本的新渠道如电话直销)更顾客定制化。举例来说他们都利用大的连锁家电商场如国美电器商城等作他们的经销商)来增加市场覆盖面。三)采用直供分销制销售模式直供分销模式就是指厂家不通中间批发环节直接对零售商进行供货的分销模式。这是家电销售渠道发展的必然趋势。HR专卖店采用的是这种销售模式:HR在全国设立八大事业部每个事业部拥有一个物流中心事业部下设几个地区中心由地区中心直接对所属专卖店进行管理。专卖店直接向地区中心定货待资金流入后统一由事业部所属物流中心配送到地区中心仓库然后直接发送到各专卖店。直供分销制有如下优点:与经销商制相比直供分销模式取消了中间流通环节厂家真正拥有了自己的零售网络资源有利于对零售终端网络的控制与管理如信息反馈及时市场灵敏度高能较好地控制零售价格有效地防止窜货现象的发生等厂家拉近了与零售商的距离更加贴近市场双方容易沟通和协调。三、分销渠道结构一)传统分销渠道:家电连锁和C经销商在管道中仍占主要地位年占比分别为和传统百货和超级市场比重教年变化不大分别为和。年在家电领域作为新兴的网络管道发展迅速尤其是小家电及数码产品领域表现更为突出整体市场占有率达到。HR渠道结构HR集团通过自己的销售分公司mdashHR工贸总公司直接向零售商供货并提供相应支持还将很多零售商改造成了HR专卖店。HR也有一些批发商但其分销网络的重点并不是批发商而是更希望和零售商直接做生意构建一个属于自己的零售分销体系。在HR的营销渠道中百货店和零售店是主要的分销力量HR工贸公司就相当于总代理商所以批发商的作用很小。HR的分销渠道结构简单地来说分为长渠道和短扁平化)渠道。比长渠道就比如HR在全国各地的各级代理一般有省级地市级代理甚至还有县级代理然后县级代理商向乡镇商店放货。这样的渠道优势在于可以最大化的深入市场最迅速的通过经销商原有资源进入市场但由于分级过多产品利润会被逐级的经销商剥夺产品价格在终端市场没有竞争力经销商数量过于庞大管理成本会增加经销商分级过多也会经常引起企业和终端之间的信息不对称性或者信息差异性企业不能很快的对终端市场的变化做出反应导致产品定位与市场需求脱节。短渠道有利于公司利润最大化和产品价格优势公司可以迅速的得到市场的反馈信息。如他们进入国美苏宁等大卖场渠道分级很少或者基本没有分级。渠的市场划分:HR将市场分为级分别有不同的覆盖和开发方式。三、分销渠道的管理一)渠道政策由于HR的分销渠道模式是以零售商为主导的所以HR的销售政策就比较偏向于零售商,不但向他们提供了更多的服务和支持,而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率,一般情况下零售商的毛利率都在mdash之间不过这在家电行业已经非常好了。HR模式中HR公司留给批发商的利润空间十分有限,批发毛利率一般仅有mdash。而且在HR公司有分支机构的地方,批发商的活动余地更是非常之小。不过好在HR空调的销售量很大,而且价格十分稳定,所以最终获得的利润还是可以得到保证的。HR各渠道成员的冲突:三)渠道管理、与渠道成员的关系管理伙伴型(Partner)关系营销渠道。ldquo帮助客户成功rdquo是HR在渠道建设中所遵循的原则。当前HR的营销环境发生了巨人的变化传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节承担把产品从生产商转移到消费者的职能渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系因而无法营造和维持企业竞争力。鉴于此HR对营销渠道重新进行设计即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。以顾客为导向把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心以协调、沟通、双赢为基点与他们结成ldquo命运共同体rdquo建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴关系。相互取长补短信息共享风险同担互利互惠。通过组织良好的渠道活动和团队合作制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务对有限的资源进行最人限度的合理配置进而提高整个渠道的经营业绩。传统的渠道关系中每一个渠道成员都是一个独立的经营实体以追求个体利益最人化为目标甚至可能将博弈变为ldquo零和博弈rdquo。在伙伴式销售渠道中家与经销商由ldquo你rdquo和ldquo我rdquo的关系变为ldquo我们rdquo的关系由油水关系变为鱼水关系。HR与经销商一体化经营HR力图实现对渠道的集团控制使分散的经销商形成一个整合体系为实现自己或人家的目标共同努力追求双赢(或多赢)。HR与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。、渠道的物流管理)做法HR产品执行到岸价销售货物会从青岛总部运到各区域中转库。经销商自行到中转库提货提货费用自理。对于未设立中转库的二、三级市场就近中转库会根据经销商货源要求情况每周指定日期进行配送货服务。如果经销商的订货量达到整车可以申请由青岛直接发货到自己仓库。HR公司严禁跨区域销售。)防止窜货的政策:严禁青岛市以外的经销商在青岛总部自提。到各地中转库提货的人员必须持本人身份证及经销商加盖公章的介绍信提货并验货、签收HR工作人员负责登记提货车号HR公司对全国市场区域进行细分指定所有经销商必须在规定区域内开展业务零售商不得从事批发业务如果在结算安装卡时发现是异地的用户或直接在异地购得该经销商经销的产品该经销商将支付跨地区销售产品金额的违约金HR会扣减该经销商的信誉奖励发现违规三次以上含三次)扣除全部信誉奖励。、渠道的信息管理)经销商如须到当地中转仓提货先把需求报给区域经理由他了解库存情况后通知准确的提货日期。)订货数量大认定经销商可要求总部直接发货在网上登录或者提交发货详细资料并于发货前一周将直发申请单交给区域经理由工贸公司与总部联络后确认。、渠道在价格管理)做法:商场的批发价格执行全国统一指导批发价零售价格执行本区域统一的零售价商场的标价牌及开具的发票将作为价格投诉的凭证。商场如确需HR产品配合全店做促销活动其折扣比例及活动时间必须事先征得当地工贸公司的批准折扣部分支出由商场自己负责。商场不得在任何媒体发布售价否则工贸公司有权停止供货。)监督措施违反价格规定的经销商在年终考评时扣减信誉奖建设以商场和专卖店为主的零售终端有利于控制零售价格限制大户的发展以保护统一零售价格对渠道成员的激励措施针对HR工贸总公司的激励年终奖励HR事先设定一个销售目标如果HR工贸总公司在规定的时间内达到了这个目标则按照事先的约定给予奖励。针对年终销售目标奖励常见的奖励方式有销售额的折扣率、出国旅游、出国考察等或者选择一些有助于其进一步发展所需之实物或服务比如奖励汽车、配置电脑、管理软件或组织人员培训等。阶段性奖励HR根据不同的特定阶段为HR工贸总公司制定一个销售目标如果在这个特定阶段内其完成这个销售目标则给予阶段性奖励。在此HR将年终奖励分为个季度的来执行。因为年终奖励作为一种结果性奖励对厂商来说不仅不容易控制而且存在很大的风险而分解为个季度的阶段性奖励之后不仅易于控制而且能够更大地发挥激励的作用。对区域经理的激励对区域经理的激励则应兼顾不同地区差异可以分别设立不同等级的销售目标其奖励额度也随不同的销售目标而不同。这样不仅可以加速产品的流通和分销能力而且还能够起到培养渠道成员忠诚度的作用。不过在执行对区域经理的激励政策时应该把握好一个度的问题应该着重将奖励的考核依据放在实际的销售量上否则可能造成短期的ldquo销售繁荣rdquo实则形成ldquo窜货rdquo这将直接导致价格体系混乱影响到市场的正常发展。为此厂商必须高度重视这个问题。)对零售终端的激励除了鼓励HR供销总公司和区域经理之外还应该激励零售商增加他们进货、销货的积极性。常见的激励方法有提供一定数额的产品进场费、货架费、堆箱陈列费、POP张贴费、人员促销费、店庆赞助、年终返利、商店DM的赞助等。在对零售终端的激励中售点服务人员或营业员作为最小单位的特定的ldquo零售终端rdquo加强对其管理并有效调动他们的积极性对于实现或超额完成预定目标至关重要。)对消费者的激励消费者不仅是产品或服务的最终购买者、使用者更是渠道系统中基本的渠道成员。但消费者与其他基本渠道成员相比又具有很大的特殊性。如果厂商不针对消费者进行有效激励即便对其他渠道成员投入再大再多的激励恐怕激励效果也未必很好因为要达成甚至超额完成分销渠道目标最终是需要消费者的购买才能实现否则产品或服务还是停留在渠道系统中。对消费者的常见激励方法有即买即送、免费试用、累计消费数量或次数或消费金额后优惠、折扣或降价、免费送货、上门服务等等。尽管对消费者的激励非常重要但事实上除非厂商的竞争对手不是很强大而且厂商自身有足够的营销费用能摆脱其他渠道成员开展直销否则厂商的针对消费者的激励仍需要渠道成员的高效配合才能产生作用。

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