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全面预算管理完整课件.ppt

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上传者: 我只要一个梦 2017-08-23 评分 4.5 0 57 8 258 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《全面预算管理完整课件ppt》,可适用于财务管理领域,主题内容包含预算管理企业管控的主要工具管理理念预算管理系统概念实施预算管理系统的原因预算管理系统运行的条件预算管理系统的运行操作全面预算管理的三三四四预算管理讲符等。

预算管理企业管控的主要工具管理理念预算管理系统概念实施预算管理系统的原因预算管理系统运行的条件预算管理系统的运行操作全面预算管理的三三四四预算管理讲座概要第一讲管理理念管理是什么?管理就是让别人根据你想做的事情把它办好。计划、执行、控制和决策对上级管理者计划与控制最重要计划rarr想做的事情控制rarr把事情办好李嘉诚:《管理的艺术》(商务周刊年月)管理人要赋予企业生命mdashmdash我年轻的时候最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书表面上挺沉闷但是别人会计处理的方法的优点和流弊方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。对我而言管理人员对会计知识的把持和尊重正现金流的控制公司预算的掌握是最基本元素。还有两点不要忘记:第一管理人员特别要花心思在脆弱环节第二在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。马明哲细剖平安流水线预算、决策、执行、考核等四大环节ldquo平安从开业之初就实行国际化标准、专业透明的规范的法人治理结构较早引入外资股东的多元化股权结构、高度负责的监事会、国际化的董事会及完善的董事会决策机制。rdquo他说公司的内部管理流程上分为预算、决策、执行、考核等四个主要环节风险控制贯穿整个管理流程并建立了以会议为枢纽的沟通体系。在预算方面由预算委员会确定集团整体战略规划并制定战略规划的指引各部门及专业公司根据指引制定年度预算及年中预算调整方案。如有重大金额的预算追加则需经预算管理委员会会同其他相关专业决策管理委员会研究后确定。  公司重大事务的决策由各专业决策管理委员会完成实行主任负责制下的集体决策模式由专业委员会结合公司发展规划确定各部门及子公司的工作目标。在执行上公司在各部门及子公司设执行官各级执行官之间既有分工又相互协作各自对其问责领域负责同时又应尽最大努力帮助其他执行官完成其职责。重大事项须经团队共同决策并由一名分管的执行官牵头落实并对结果负责。在考核上各执行官全权负责领域或业务的结果其中既有明确的短期经营指标同时又对年中长期发展目标问责。公司对子公司的经营监督以月度经营报告会为核心通过严格的绩效问责确保集团整体经营目标达成。(世纪经济报道 )海尔张瑞敏:多年来海尔的核心竞争力在于不断地创新只有创新才能够先对手一步才能够持续保持自己领先的、不可替代的、难以被对手模仿的竞争优势。我不敢说我自己是十全十美的但肯定是合格的因为我每天都在探索每天都在突破。*创新的方式组合的创新拓宽思路业务模式的创新与众不同迸发的创新融合业务与技术协同的创新充分利用外部资源企业文化的创新建立创新的绩效管理机制组合的创新拓宽思路中国企业应把注意力从产品服务创新延伸到运营和业务模式领域创新上来需要设计并实施一种区别于竞争对手的创新组合案例:远大空调年月起该企业着手由产品供应商向服务供应商转型将能源合同管理引入到中央空调行业直接为客户提供ldquo冷ldquo和rdquo热rdquo。客户不再购买空调和支持服务而把制冷和供热需求ldquo外包rdquo给远大按照建筑面积和复杂程度付费由此节省了对空调硬件本身的花费。远大则通过运营与业务模式的创新和过硬的产品构建了难以被他人复制的竞争优势业务模式的创新与众不同当低交易成本和廉价劳动力这样比较优势逐渐失去时中国企业需要重新审视其行业价值链找到能够提升其价值创造力的业务模式案例:神华集团该集团果断地结束在房地产和航空业的投资将精力重新集中到核心业务:即煤炭开采、煤炭发电和煤炭运输等。业务模式由此从多元化改变为专业化(中远集团、招商地产等亦是如此)迸发的创新融合业务与技术随着技术周期越来越短快速跟进战略不再有效。中国企业必须更准确地预测技术趋势和周期用新技术为业务成长创造机会案例:中国长城葡萄酒该公司借助虚拟专用网技术改进供应链实现了市场份额的快速增长为所有区域销售经理配备移动设备让其远程访问公司内部管理系统及时获取、更新数据大大提高了他们的销售管理和分销能力协同的重新充分利用外部资源以内部资源协作互补为基础从行业生态系统中甄选合适的合作伙伴并采用规范的联盟管理和流程企业获取最大价值案例:诺基亚公司和星网联盟年诺基亚公司与多家手机零配件厂商和服务提供商联手在北京经济技术开发区创建了ldquo星网工业园rdquo。为增强运营效率星网联盟与市区级政府机构合作为所有星网企业提供一站式服务。现在星网企业均做到了零库存实现了上下游合作伙伴的零距离协作企业文化的创新建立创新的绩效管理机制企业文化应当与整个公司的创新战略相配合案例:TCL公司年该集团启动了新一轮的企业文化变革创新活动并根据集团战略目标重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观将创新融入公司的企业文化海信周厚健:自从我把执行总裁一位让出来以后,对许多具体事情都不管了但有一件事没有放松每天通过电脑观察集团的经营特别是财务状况。我可能对企业当期的整体过程不熟悉但是对结果以及结果反映出来的问题十分了解。*民生银行董文标:如果一个厂长放下管理工作不做整天扎在研究部门摆弄机器或者扎在销售部门销售产品那是不务正业。我现在不管贷款审批这种工作让专业的技术人员去做就行了。*一个寓言:选择方向有两只蚂蚁想翻越一段墙寻找墙那头的食物。一只蚂蚁来到墙脚就毫不犹豫地向上爬去可是每当它爬到大半时就会由于劳累、疲倦而跌落下来。可是它不气馁一次次跌下来又迅速地调整一下自己重新开始向上爬去。另一只蚂蚁观察了一下决定绕过墙去。很快地这只蚂蚁绕过墙来到食物前开始享受起来而另一只蚂蚁还在不停地跌落下去又重新开始*一个寓言:选择方向很多时候成功除了勇气、坚持不懈外更需要方向。也许有了一个好的方向成功来得比想象的更快!摸石头过河!!*传统方法面对面监督意识形态控制血缘关系连结现代方法:利益关系连结合同约束以有效的司法制度作保障激励制度让别人自愿地工作ldquo天下熙熙攘攘,皆为利来,皆为利去rdquo心动才能行动投资回报承诺书为切实对集团公司新增投资负责我代表(以下简称ldquo本企业rdquo)对中国timestimes集团公司(以下简称ldquo集团公司rdquo)投资的项目(设备)做如下郑重承诺:一、经集团公司批准本企业建设(购置)项目(设备)由集团公司与本企业共同投资完成投资总额万元其中年集团公司投资万元已由集团专项预算下达其余资金来源亦全部落实。二、根据可行性研究报告该项目(设备)建设规模建设(购置)期自年月至年月投资回收期年内部收益率。三、集团公司投资权益由本企业代行管理保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工(购置)完成并同意自规定竣工日起按年计算集团公司投资收益分年调整本企业经营考核指标并依照集团公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标按集团公司规定进行奖惩。承诺人(签字)单位(公章)年月日第二讲预算管理系统概念预算是什么?预算是含盖未来一定期间内所有经营活动过程的计划是企业最高管理当局为整个企业及其各部门所预定的目标、策略及行动方案的正式的、数量表达即用财务数据和统计表格所表达(或确定)的企业经营计划或目标预算是一种管理控制的工具预算决不仅仅意味着花费方面的限制预算是帮助管理者进行计划和控制的工具旨在尽早发现经营和财务方面的问题以及时采取措施避免或纠正问题ldquo先算后做rdquo预算是计划工作的成果亦是控制经营生产活动的依据管理计划系统短期计划年度计划(预算)长期计划愿景战略规划预算是合理分配人、财、物等资源协助企业实现战略目标与经营计划品牌影响力产品规模消费者人数竞争格局愿景战略目标SWOT优势劣势机会威胁外部内部基础分析预算制定预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算执行预算考评预算管理是什么?预算管理即利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务和非财务资源进行计划、控制和考评等一系列活动是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。凡事预则立不预则废!!全面预算管理全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程全员是指企业的业务人员、非业务人员等所有人员全面预算管理强调全员参与而非仅仅是财务人员或经理人员的责任全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程全过程是指企业各项经营管理活动无论在事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中来强调的是过程控制和结果控制的均衡性概念全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程全方位是指公司一切生产经营管理活动全部纳入预算管理强调预算管理的整体性概念预算管理的基本前提:预测从预测风险到制定对策再到实施对策的过程实际上就是预算管理的过程而这一过程的前提就是企业对市场风险的预测。市场风险是无处不在的对风险的预测是企业对市场情况的一种本能反应而制定并实施相应的对策来规避市场风险就成了企业的必然选择。越有风险就越要控制风险而控制风险的一个有效性对策就是预算。不能因为不确定反而成为不进行预算管理的理由。有一个比喻预测好比是气象预报气象预报的准确性有赖于先进的技术和信息资料以及科学的预测方法。气象预报说ldquo明天有雨rdquo是一种预测结果但这一结果具有风险性因为明天是否真的下雨现在不得而知这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断如预报明天下雨的概率是言下之意是不下雨的可能性为。作为明天将外出上班的人在得知气象预报明天将下雨后的第一反应就是明天上班最好带伞或者不骑自行车而改坐公共汽车当然最昂贵的做法是坐出租车因为如果不是这样将会面临淋雨的风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时所做的任何计划方案(如带伞、改坐公共汽车或出租车、或告假不上班等)都是基于预测的结果也是基于对未来不确定的一种风险防范行为这就是预算。可见没有风险就不需要预测也就无须进行预算管理通过预测并进行有效的预算管理是防范风险的一项重要措施。实务中有一种不正确的认识认为由于面临的市场环境太不确定、情况非常复杂以至于没法做出对管理有价值的预算。其实预算的功能正好是针对市场的反风险而言的预算能使管理者对各种环境变化做出系统的而不是混乱的反应。西方企业集团的经理人员普遍认为管理者必须用预算管理方式来对经营进行调整以适应经营状况的变化。可见市场经济越发达市场风险越高也就越离不开预算管理这也正是西方企业为什么预算管理大行其道的原因。计划、预算与预测的关系报告计划预测预算预算:将业务计划和目标转换成资源需求和行动计划:确定业务目标和实现方案报告:对营运效果和业绩指标完成情况的准确、及时反馈预测:在一个时间段内预测支出和收入预算管理的功能使行动计划与业务战略相匹配将资源使用与流程产出相联系引导和维持与企业目标相符合持续改进使企业业务不断增值预算的功能沟通协调规划未来强化控制资源配置绩效考核便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小是控制经济活动的手段优化财务和财务资源向关键的分、子公司和部门配置最优的资源预算是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象考核责任中心业绩协调各公司、各部门的行动并保证一致性将公司的战略目标、机会和业务经营计划向不同公司和部门的经理人传达细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标和共同遵守的行为规范预算的类别直接人工预算营业、管理、财务费用预算预计现金流量表资本支出预算现金预算生产预算预计损益表产品成本预算直接材料预算期末存货预算长期销售预算销售预算制造费用预算预计资产负债表营业预算财务预算资本预算预算管理与战略计划、企业目标经营计划间的关系企业的使命和愿景首先转化为企业战略进而被分解为年度经营目标、经营计划和年度预算通过执行经营计划和预算的结果又与绩效考核联系起来以达到战略的目的和效果发动机:战略-业务计划-财务-业绩考核(整合力)如下图所示规划与目标战略效果平衡计分卡绩效考核分析报告风险控制计划与预算经营计划预算方案经营执行预算执行经营控制预算控制预算分析经营分析使命愿景战略年度目标和计划预算管理的主要内容企业经营目标、工作计划和预算之间的关系图flowchartdoc目标设定预算编制岗位预算部门预算公司预算事业部预算集团预算个人目标部门目标公司目标事业部目标集团目标货币化努力货币化努力货币化努力货币化努力货币化努力目标和预算间的关系按照平衡积分体系分解的KPI指标利润率净资产收益率专业知识企业文化成本控制专利新业务收入客户投诉数市场占有率KPI企业基础管理流程结构信息技术运营支持市场份额客户满意内部支持快速反应激情与承诺相关能力收益成本效率新业务管理创新关键成功要素财务客户过程学习与发展员工新业务新产品渠道客户满意怎么做增加收入目标企业战略与具体经营计划间的关系战略目标中长期发展规划中长期投资计划年度经营目标计划营销计划年度资本支出计划生产计划财务计划采购计划日常管理计划成本费用计划人力资源计划计划转换为预算预算管理的逻辑基础:计划中的市场和市场中的计划预算起于预测预测缘于风险风险来自市场市场需要规划规划形成预算计划中的市场是指预算管理本身是通过内部计划的形式来表现出外部市场的风险是企业为有计划地应对市场变化而采取的手段市场中的计划是指预算管理必须以市场为导向根据对市场的合理判断来制定相应计划第三讲实施预算管理系统的原因预算管理的产生期产生于英国、发展于美国首先应用于政府机构后被运用到企业企业对生产等相关业务详加规划、协调与控制促进管理会计的发展也带动了预算管理的推行预算管理原理的探讨研究促进预算管理理论进一步发展预算管理的发展期预算管理糅合财务管理量化的模式并受到组织行为理论的影响得到进一步的发展企业开始实行分权式的民主管理促使预算的编制自上而下、自下而上地反复循环使企业所有层次的管理者和关键岗位的人员都参与编制形成ldquo参与型的预算管理rdquo预算的执行者直接参与编制使预算更接近实际也提高了执行者对预算的认识增强了其行动和决策与企业目标的和谐性促进了企业资源的合理配置和有效使用预算管理的发展期美国德州仪器公司首先将零基预算法应用于公司费用预算的编制零基预算是以零为基础的预算编制方法它承继了预算的计划特性使预算管理注重长期、整体的观念预算管理的成熟期信息时代、准确传递使制定的预算更为贴近实际对预算差异的分析更为快捷、准确、科学对业绩的考评也更为合理预算管理软件信息系统的开发促使各种规模的企业皆能有效地进行编制分析使预算成为不可或缺的经营管理手段从国外的经验看,预算从政府部门引进到企业界发生在世纪初是由美国的杜邦化学公司与通用汽车公司来完成的并创立ldquo杜邦通用模式rdquo预算是整合的手段当时杜邦是一家有家族控制的、专门生产炸药的大公司其采购、销售和遍布全国各地的多家工厂却效率低下一盘散沙面临着解体、倒闭的威胁。年杜邦家族中三位年轻的表兄弟接掌ldquo帅印rdquo在嗣后几年中建立起按职能划分的组织结构创造投资报酬率分析体系利用经营预算(包括现金预算)和资本预算卓有成效地将财权和监督权集中起来成为整合纵向型集团公司的典范通用创立于年其创始人杜兰特特别精于创业。年公司刚成立两年他以ldquo股票换股票rdquo的方式控制了多家汽车、汽车零部件及其附属用品的制造企业但同时也因对所属企业缺乏统一协调使公司陷入财务危机而被摩根银行接管自己也不得不下野。年杜兰特又奇迹般夺回ldquo帅印rdquo继续ldquo开拓rdquo但年又因同样地原因永远离开通用年斯隆担任总经理他针对通用产品多样化的特点建立多分部的组织结构并通过预算管理实行ldquo分散权责、集中监督(控制)rdquo的体制。所谓ldquo分散权责rdquo是指高层经理将产品定价、产品结构安排、产品设计、材料采购、客户关系等项权力下放给分部经理而ldquo集中控制rdquo则是指高层经理通过预算编制和定期收到各分部经营活动和盈利情况的财务信息以确保分部经理所做的决策和采取的行动有助于整个公司总体目标的实现。在操作层面上包括:()编制年度经营预算()编制月度弹性预算及反馈报告()销售周报()年度分部业绩报告。杜兰特和摩根银行的失败在于找不到整合通用的方法斯隆的成功则在于他找到了用预算整合通用的方法也使得通用模式成为整合横向型集团公司的典范有趣的是正当杜邦和通用模式在美国大公司风靡的时候。汽车工业的鼻祖、福特汽车公司总经理老福特却仍然信奉以生产流水线为基础的集权甚至个人专权对杜邦和通用的做法不以为然到世纪年代中期的时候福特公司依然没有预算。但这时福特公司已经遇到麻烦连续十多年亏损在北美汽车市场上的销售额仅相当于通用的。第二次世界大战之后福特二世接掌福特公司ldquo帅印rdquo。桑顿等十位在哈佛商学院受过良好教育的年轻人对汽车基本不懂但懂得预算和财务控制他们说服了福特二世聘用他们推行通用公司模式到年这十位年轻人领导着福特三个最大的分部和财务部门最终使福特汽车公司起死回生从中国的现状看从年开始我国很多集团公司已认识到:预算管理可能是实现集团公司整合的最基本、最有效的手段并积极探索和实施预算管理国家有关部门也在国有企业大力推广预算管理国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)(三十九)建立全面预算管理制度。以现金流量为重点对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核严格限制无预算资金支出最大限度减少资金占用保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制限额以上资金支出实行集体审议联签制财企()号财政部关于印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的通知二〇〇二年四月十日案例东风集团:年利润万元年进行改革利润亿元管理者说预算管理贡献很大宝钢集团:通过实施以现金流量为核心的全面预算管理仅年一年银行日平均存款减少约亿元节约利息支出达多万元中国新兴铸管股份有限公司:自年开始推行全面预算管理以来收到可喜的效果:在全国家地方钢铁骨干企业中新兴铸管的规模居第位其利润总额年居第五位年居第四位人均利润年居第二位从年始连续多年居第一位存在问题:中国式的预算有三个明显的根本性缺陷:一是编制的起点是生产二是执行结果与执行者的利益不挂钩三是当成纯粹财务业务推给财务部门而ldquo一把手rdquo很少介入邯钢ldquo模拟市场价格实行成本否决rdquo实际上是一种成本预算管理它提供了很多有益的经验。但邯钢的经验是企业的基层或作业层次提高效率的经验还没有涉及到中层整合问题我国企业进入到集团化发展阶段管理者要尽快完成从管理一家工厂到管理一家公司的转变而预算就是不可或缺的工具总的来说中国式的预算执行还有若干缺陷:没有建立预算管理组织机构预算管理没有和公司的组织结构相联系预算只是用于费用的控制而不是作为公司管理和控制的手段和方法预算的执行缺乏监控机制没有按照预算管理的要求对预算执行结果进行计量没有和预算管理相匹配的信息反馈渠道和信息反馈机制预算执行的结果与奖惩没有挂钩目前我国企业预算管理做法必须改造预算组织的乏力:董事会应该加强对预算管理统一组织领导才能保证预算管理的严肃性和统一性并提高预算工作效率预算制度的失灵:与预算管理相关的管理制度没有体系化孤立存在目标利润的下达、业绩考评等均没有与子公司预算管理对接预算指标的缺陷:预算内容没有细化太粗预算责任没有落实到人没有建立预算管理必须的责任会计核算体系使预算监管缺乏基本的数据依据预算监控的软弱:预算管理与资金控制脱节预算反馈信息和考评体系空缺致使预算的作用没有发挥预算的目标、重点、程序、方法的不足:重点不突出、程序影响了效率方法需要改进第四讲预算管理系统运行的条件运行的主要条件组织条件rarr权责分明流程条件rarr优化改造技术条件rarr基础共享管理条件rarr清楚认识一、组织条件:权责明确的组织机构(由谁编、谁管编)所谓组织是具有共同行动目标的人类群体。现代企业是一个组织。它可以被分成高层、中层、基层和现场四个层级每个层级由若干单位组成、每个单位有由若干成员国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)(七)建立规范的法人治理结构。依照《公司法》明确股东会或股东大会、董事会、监事会和经理层的职责并规范运作。充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会中可设独立于公司股东且不在公司内部任职的独立董事。董事会与经理层要减少交叉任职董事长和总经理原则上不得由一人兼任全面预算管理制度体系ldquo6Srdquo全面预算组织体系全面预算目标指标体系全面预算编制体系全面预算报告体系全面预算监控体系全面预算考评体系做什么怎么做做什么了必须做做了如何谁来做预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制预算管理的组织架构董事会监事会预算管理责任中心总经理预算管理部预算管理委员会成本中心利润中心投资中心预算管理组织:鉴于集团公司规模及生产经营的性质我们认为:集团公司必须设立预算管理委员会作为预算管理的领导机构设立预算管理办公室作为预算管理的办事机构设立审计部作为预算管理的监督机构保证预算方案的可行性以及预算执行结果计量的可靠性、真实性*在预算管理推行初期集团公司可以设置专家小组来进行咨询并成为一个支持系统财务小组则由财务部来承担考核小组由人力资源部来承担审计小组则应由增设的审计部承担*预算管理委员会是预算管理的最高决策机构由总经理担任主任相关部门的负责人员担任委员。公司预算管理委员会的职责根据集团公司远景规划、发展战略和长期计划决定公司年度经营活动目标制定预算编制的原则、方针和政策审批公司预算各子公司预算和各职能处室预算仲裁和协调预算管理中的冲突和纠纷审批整改预算执行偏差的措施审批预算调整事项公司预算管理委员会工作制度每月初例会研究解决预算执行中的问题每财年的最后一个季度组织编制下一财年预算财年开始的第一季度组织编制上一财年预算执行结果报告*预算管理部是公司预算管理委员会的常设办事机构设在财务部由财务部负责人担任主任下设专职预算会计。公司预算管理部的职责是:根据公司预算管理委员会的决议制定年度预算管理细则协助预算管理委员会主任进行日常的预算管理工作负责预算管理部与各子公司和职能部门之间传递预算文件为各部门和各职能处室的预算管理提供咨询审查子公司和职能部门的预算草案向子公司和各职能部门提出预算草案修改意见向公司预算管理委员会提出审批建议汇编公司预算向公司各级管理人员定期提供预算执行进度的财务分析报告预算考核机构预算考核制度的制定预算执行结果的考核和评价预算执行机构是企业主要活动的业务单元预算的执行主体分类组织部门投资中心、利润中心和成本中心思考问题:实施预算管理后财务的组织机构将会有哪些变化?*业务流程再造的对象ndash流程业务流程再造的相关对象ndash支持系统组织等业务重组的目标ndash显著提高企业绩效业务流程再造的途径ndash彻底变革强调整体大于部分之和二、流程条件再造与优化*再造与优化的一些重要观念来自西方的全面质量管理、精益管理、及时生产、零库存、工作流、团队精神、标杆管理、价值工程、预算管理等一系列的管理思想主要包括:管理层再造与人的再造信息技术在再造与优化中起到关键作用实施再造的四类企业深陷困境、走投无路的企业ndash背水一战财政状况暂时令人满意但可预见危机存在的企业ndash未雨绸缪处于巅峰时期的企业ndash追求卓越企业预感到某项新科技的产品足以改变市场的竞争规则时应用此项新科技进行流程再造以创造竞争优势ndash与时俱进案例年初当IBM公司宣布通过加强供应链管理公司节约了约亿美元的成本之时很多人都为之震惊根据年月IBM公司公布的报告显示年IBM公司再次节支亿美元IBM公司的库存率也达到年来的最低点正确的时间、正确的地点、以最优的价位获得正确的产品思考问题:实施预算管理后财务的流程将会有哪些变化?*三、技术条件公司拥有电算化预算信息处理系统公司范围的内联网络以及公司共享的数据库案例:沃尔玛该公司在全球共有多个分销中心再由分销中心送往个分店。沃尔玛的每一家商店林林总总共种商品从在计算机上开始下订单到货物上架耗时不超过小时。公司总部有一台高速电脑同各个发货中心及各多家商店连接起来通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品都全自动计入电脑。公司为此专门设有一个频道的卫星系统可以同时和各家商店进行视频通话。为此沃尔玛一共花费亿美元才建成了现在的计算机系统。这是世界上最大的民用数据库比美国电话电报公司的还要大*讨论问题:贵司在技术方面是否具备实施预算管理的条件?*四、管理条件一把手挂帅和支持:这是实行预算管理制度的原动力各部门的参与和配合:这是保证预算管理制度有效运行的关键成立预算管理推进小组由预算管理推进小组负责在全集团公司范围内宣传推广预算管理对预算管理的参与者进行适当的培训为预算管理的顺利推行打下坚实的基础建立完善的内部控制制度建立健全业务工作规范完善业务管理工作程序对产品开发物资采购生产销售等建立起完善的管理制度预算执行结果必须与奖惩制度挂钩:这是预算管理制度是否实行的重要标志建立健全职业道德规范和奖惩制度*《华为公司基本法》年月出台的这部总计章条的企业内部规章是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部ldquo企业基本法rdquo。其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发以及与之相适应的管理模式与管理制度等方面。华为公司的缔造者任正非说:ldquo制定一个好的规则比不断批评员工的行为更为有效它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任rdquo*海尔《质量保证手册》当初海尔的经营管理可是一塌糊涂张瑞敏入主海尔后制定的第一条制度竟是ldquo不可随地大小便rdquo可见海尔昔日情形。年海尔着手内部管理为此编写了万字的《质量保证手册》制定了项管理标准项工作标准个技术标准海尔生产线的十个重点工序都有质量控制台个质量控制点都有质量跟踪单产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案*第五讲预算管理系统的运行操作预算管理组织机构预算信息系统预算审核批准预算编制预算评估与报告预算调整预算执行与控制全面预算管理体系全面预算管理是一个完整的管控流程预算组织公司战略业绩薪酬预算目标预算编制预算考评预算反馈报告预算监控预算编制预算目标:良好的开端是成功的一半是一个讨价还价的过程无论企业现有的素质能力如何预算目标必须达到甚至超过社会或行业的平均收益水平讨价还价与吵架ldquo迎头痛击rdquo采用传统预算编制方法上下级之间往往处于对立面。考虑到下级有可能ldquo宽打窄用rdquo上级通常会过于简单地采用ldquo迎头痛击rdquo的做法即对所有项目均提高或删减同样的百分点ldquo戴高帽rdquo上有政策下有对策。为了应付上级的ldquo迎头痛击rdquo下级往往上报预算时就大大地留下余地高估预算。在传统预算编制方式下上下级之间的这种ldquo对抗rdquo可能愈演愈烈从而导致一种恶性循环使预算的客观性、准确性越来越差ldquo期末狂欢rdquo由于传统预算的定期性特征容易导致预算执行中的ldquo期末狂欢rdquo即在邻近预算期末时将尚未消化的预算额度无论需要与否尽可能花光耗尽以防下期预算缩水同时也为下期ldquo戴高帽rdquo作准备。其结果则可能是资源的无谓浪费编制预算起点产品开发期的预算管理重点ndash资本预算市场成长期的预算管理重点ndash销售预算市场成熟期的预算管理重点ndash成本控制预算衰退期的预算管理重点ndash现金流量预算大型集团公司的预算管理模式目标资本回报率预算企业日常财务的预算管理模式现金流量预算由于现金流转的重要性无论企业处于何种环境或何种经营周期都必须将现金管理置于至高无上的位置在企业实践中以现金流转为起点的财务预算模式应当而且必须成为企业日常财务管理的关键全面预算的主要内容ndash有关战略规划中长期发展规划中长期资本支出计划中长期研发规划中长期人力资源计划中长期薪酬设定和绩效计划战略物资储备计划等全面预算的主要内容ndash有关年度经营计划运作管理计划资本支出计划研发计划市场营销计划生产计划采购计划成本费用计划人力资源计划融资计划等全面预算的主要内容ndash有关经营预算销售量价格预算销售收入预算回款预算生产量生产预算生产成本预算直接人工预算直接材料预算制造费用预算材料采购预算存货预算营业费用预算财管费用预算等全面预算的主要内容ndash有关资本预算权益性投资预算债权性投资预算固定资产投资预算无形资产投资预算项目投资付款预算固定资产及折旧预算固定资产处置预算无形资产购置及处置预算长期待摊费用预算等全面预算的主要内容ndash有关财务预算现金流量预算融资预算应收账款预算存货预算应付账款预算税费金预算财务费用预算等预算编制的时间管理任务完成时间责任中心预算准备预算发布预算编制培训月各级预算管理部目标下达集团各事业部、各公司长期规划集团整体预算目标确定目标分解至各事业部、各公司、各部门月日月日集团预算管理委员会各级预算管理部和财务部预算编制的时间管理任务完成时间责任中心预算编制各种年度经营计划各种年度报告年度各种预算月日月日各级责任部门、各级财务部、各级预算管理部汇总审批部门预算rarr公司预算rarr事业部rarr集团预算汇总上报和审批预算管理委员会初步审核集团预算管理部终审、下达月日月日各级责任部门、各级财务部、各级预算管理部集团预算管理委员会预算编制的时间管理任务完成时间责任中心预算分析调整部门分析公司分析事业部分析集团分析预算目标调整预算调整审批次年月日前各级责任部门、各级财务部、各级预算管理部集团预算管理委员会预算考核确定集团、事业部、公司和部门预算考核指标提交集团对各事业部、各公司预算考核方案次年月日前各级预算管理部集团预算管理委员会预算编制的基本假设预算编制的准备阶段要对预算所依据的关键历史数据、经验比例、基本条件关系等进行假设也需要对数据之间的勾稽和比例关系进行界定对经营目标中关键数据及其衍生的数据指标进行确定关键假设可以按照不同的维度进行分类如按照宏观和微观的角度也可以按企业内部、外部的角度进行分类还可按照损益表、资产负债表、现金流量表的角度进行分类预算编制的方法增量预算零基预算弹性预算滚动预算概率预算作业预算增量预算增量预算是在上期预算执行结果的基础上考虑预算期内各种因素的变动相应地增加或减少有关项目的预算数额某项预算指标=基期实际指标times(plusmn%)优点:简单、工作量小缺点:质量低难以合理优化资源配置零基预算增量预算的改进对预算支出以零为基础从实际需要与可能出发根据预算期内的经营目标、工作计划和范围逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额从而确定预算成本费用的预算方法零基预算的编制步骤确定预算目标-各部门根据企业总体目标说明业务的性质目的详细列出业务的开支对预算指标进行必要性分析-进行成本效益分析分层排出先后顺序确定层次顺序分配资金确定预算指标-对预算期内可动用的资金进行分配落实预算弹性预算在固定预算方法的基础上发展起来的预算方法根据预算期可预见的不同业务量水平分别编制相应的预算以反映不同的收入和费用水平变动预算。有效克服固定预算方法的缺陷弹性预算的编制步骤选择和确定与预算内容相关的业务量的计量标准和范围计算、确定各经济变量之间的数量关系预测预算期可能达到的经营活动业务量计算各种业务量的预算数额表达方式:公式法、比率法、列表法滚动预算随着时间推移和预算的执行预算时间不断延伸预算内容不断补充整个预算处于滚动状态的预算预算期永远保持个月每过个月立即在期末增列个月的预算逐期滚动概率预算根据有关预算指标的概率计算期望值来确定预算指标的方法是对确定或定值预算的改进实际上是一种修正的弹性预算即将每一事项可能发生的概率结合应用到弹性预算的变化之中作业预算企业实施作业成本法对成本的管理依据作业活动进行控制即剔除非增值的作业活动作业预算是在上述的基础上实施的一种预算预算编制的方式目标预算编制方式:主要是由集团或公司的财务部门根据预算委员会确认或下达的预算目标自上而下的预算编制编制完成后进行自我审核并摘要下发各部门作为各部门自下而上预算编制的参考基本预算编制方式:自下而上的预算编制是依据各部门或者业务单位的年度经营计划根据零基预算原则由各部门自己进行预算编制预算编制的科目预算科目的设置既要考虑预算管理的内部需要也要考虑会计核算和财务报告的外部需要特别是在实施预算信息系统的情况下需要对预算科目和会计核算科目设置必要的对应关系以便在预算信息系统和会计核算系统集成的时候便利两种系统间数据的导入或导出避免数字的繁琐录入工作和会计差错的产生预算汇总集团预算汇总和合并图flowchartdoc预算执行与监控会计实际结果设置或调整预算财务控制必要措施实际和预算比较预算事项控制流程表控制流程项目营销中心预算使用人营销中心经理人区域经理人销售副总经理公司总经理集团预算委员会预算内事项控制流程提案人审批超预算事项控制流程提案人审核审批预算外事项控制流程提案人审核会审会审会审审批反常事项预警流程提案人审核会审会审会审审批预算调整企业体制改革、重组、并购等情形发生董事会调整公司发展战略重新制定公司经营计划业务经营范围发生变化客观环境发生重大变化需要调整有关预算指标公司内部条件发生重大变化发生不可抗力事件如自然灾害等董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项预算调整的流程设置流程项目部门上一级部门公司集团预算委员会预算内事项提案审批超预算事项提案会审会审审批预算外事项提案会审会审审批预算分析上期改进建议执行情况跟踪关键指标的完成情况影响指标完成情况的内外部因素分析分析差异的改进建议及相应对策根据变动预测其趋势及规律标杆企业的对比分析报告预算分析是对预算执行进度或结果的评价评价的直接对象是预算差异。预算评价应解决下列三个问题:预算差异分解为价差、量差和结构差三类各类差异是否进行调整提出建议如那些随业务水平变化的成本需要重新计算追溯预算差异的责任即谁的决策造成差异各种差异都意味着企业未能按计划进行业务所导致的失败因此有利差异并不一定真是有利的较大的有利差异代表着更大的失败差异分析只是一个工具它仅提醒管理者问题的存在并能帮助分析问题的来源它能指导管理者把稀缺的时间用在最需要的地方按例外原则管理预算报告报告采用三种形式:标准报告、简化报告和专题报告标准报告是定期编制的报告全面、完整和详实地说明预算数据、实际数据(预算进度)和预算差异简化报告也是定期报告是为了满足各个层级预算单位负责人的不同需要对标准报告简化的结果专题报告是对预算差异的调研报告不定期编制中国新兴铸管(集团)有限公司的实践:、日报制度:主要是通过三张日报表(《生产经营日报表》《资金收支和银行存款日报表》《产品销售发运日报表》)和每天一次调度会来实现的较好地做到了随时掌握和随时调动预算的执行情况随时处理在执行中遇到的各种问题作为一种报告制度新兴铸管的三种日报长期坚持每日必出比较及时地反映了生产经营动态能够及时将有关信息反馈到管理部门使下一步纠正偏差调整工作部署成为可能当然三种日报并非新兴铸管预算反馈报告的全部他们还有信息更为丰富的周报、月报、年报等、例会制度主要通过四种例会实现即每日、每周、每半月、每月分期召开的四种常规性生产经营和财务状况调度会在此基础上新兴铸管还明确了日常管理和通报分析评价的要求预算考核考核的依据是预算差异分析的结果通过差异分析可以剔出非可控因素找出与工作绩效相关的差异因素从而使考核趋于公平预算考核是绩效管理的重要组成部分其侧重在财务指标体系预算目标的考核是绩效考核中财务指标考核的内容而绩效考核一般是根据平衡积分卡原理进行分解的常常使用KPI指标的方式进行利润中心预算考评指标体系主指标辅助指标修正指标否决指标财务方面预算目标客户方面管理方面员工方面市场占有率审计报告意见类型优秀人才率货款回笼率销售收入净利润核定核定年度重点工作项目预算编制准确率特别责任事项扣分加减分核定红灯预警比率存货周转天数预算考评与奖惩:预算执行结果必须与奖惩制度挂钩。这是预算管理制度是否实行的重要标志(邯钢、古船)预算中的激励制度是指预算及非预算指标与公司奖励资源的结合。公司的激励制度由预算委员会制定或批准其目的是为了保证全体员工主动地按照公司的目标行动激励制度制定的原则:与组织层级相匹配与预算指标挂钩按预算执行结果兑现激励制度与预算一样一旦制定任何人不得随意变更第六讲全面预算管理的三三四四全面预算管理的三三四四全面预算管理的三点认识全面预算管理的三大要义全面预算管理的四大误区全面预算管理的四大技巧全面预算管理的三点认识环境驱使财务集中管理成为必然而预算管理正是财务集中管理的重要组成部分预算管理作为一种管理工具能够对企业进行事前、事中和事后有效的管理以支撑企业有序、持续地发展预算管理结合企业的绩效管理使其不仅在短期内行之有效完成企业年度经营计划和经营目标而且能够长期支撑企业发展战略以牵引企业整体地、均衡地和动态地发展全面预算管理的三大要义预算彰显法人治理结构、优化公司资源配置全面预算管理是一个完整的管控流程全员经营协作的理念全面预算管理的四大误区关于预算概念全面预算=财务预算=财务部预算关于预算模式放之四海而皆准的预算模式关于条块管理战略、经营、财务、考核关于预算过程预算管理=预算编制全面预算管理的四大技巧构建权责分明、流程清晰、操作简便的预算制度与组织体系配合自身战略并量身定做的公司预算模式将预算执行监控作为内部控制的核心整合预算管理和业绩考评谢谢各位****************

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