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平衡计分卡运用及趋势.doc.doc

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上传者: 雷思丽瑶瑶 2017-02-23 评分1 评论0 下载1 收藏0 阅读量568 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《平衡计分卡运用及趋势.docdoc》,可适用于人力资源管理领域,主题内容包含平衡计分卡运用与趋势进入竞争的时代高阶管理者都了解组织的管理系统会强烈影响组织成员的努力目标与行为而传统的财务指标可能传达过时或不正确的讯息所以补救符等。

平衡计分卡运用与趋势进入竞争的时代高阶管理者都了解组织的管理系统会强烈影响组织成员的努力目标与行为而传统的财务指标可能传达过时或不正确的讯息所以补救措施的研究便因象而生。平衡计分卡价值创造的模型视组织型态各异营利组织包含个构面以因果关系来说系以学长构面为基础接着是内部流程构面顾客构面最项端为财务构面此搆面构成策略的达成而政府部门与非营利组织则不同系以财务构面为最底下的基础接着往上为学习成长构面内部流程构面最项端则为支援构面和顾客构面最后构成使命的达成。以愿景与策略为出发点在四个衡量构面上如何实践策略的管理系统如下图:转换愿景与策略的四个衡量构面财务构面从策略地图畐上而下的展开从最上层的虽然创作者目的是要打破传统以财务绩效为单一衡量指标的方法但财务构面在绩效衡量上仍有其重要性。财务绩效量度可以显示企业策略的执行和贯彻对于改善企业营利是否有所贡献。而企业针对其所处不同阶段的生命周期应有不同的财务策略。故而无论企业身处于何种阶段都应配合营收成长和生产力提升。显示策略和何促使企业成长、提高获利、控制险而创造股东报酬的价值。如下图所示财务面的营收成长目标会形成顾客面的具体内容故能驱动顾客价值主张(增加新的营收(提高现有顾客(降低单位成本(现有资产来源获利率(增加的投资二、顾客构面基本上顾客是企业获利的主要来源。因此满足顾客的需求便成为企业追求的目标。企业将顾客构面的策略目标与目标市场及顾周相结并帮助企业找出及衡量并业顾客面的价值主张。其描述企业所将提供给顾客独特的产品组合、价格、服务、关系和形象并界定其策略所选择的目标市场区隔及企业在该目标区隔内有别于其他竞争者。顾客价值主张内容包括:作业优势策略:强调关键种类的质量与选择以及具优势的价格。顾客关系策略:强调客制化的个人服务。产品优势策略:强调脱颖而出的独特产品与服务。企业要如何提高顾客满意度及为顾客创造价值而顾客价值定位如图所示并与其他竞争者有所差异。(设备研发增加(客制化服务(提供完整产品组合生产稳定性(建立长期关系(提升产品质量(生产技术研发降低加工成本三、内部流程构面窗部流程构面目的在达成财务及顾客构面的目标而企业为满足股东及顾客的期望创造顾客价值的程序应用有限资源。平衡计分卡有别于传统管理模式其中包恬创新流程营象流程、售后服务流程等三个主要的企业流程。建议成立各种衡量指标。一般企业的活动呈现在其价值链的内部业务流程中如下图所示:。创新流程顾客管理流程作业流程法令与环境面流程四、学习与成长构面此构面主要着重于员工各方面绩效的衡量员工的成长相当于企业的无形资产其有助于企业的进步。其主旨在使平衡计分卡之前三项构面能顺利达成并实现企业长期成长的目标。强调未来投资的重要性偍并非如传统的投资观点仅着重新设备、新产品的研究发展。为了达到长期的财务成长目标企业必须投资在基础架构上。其衡量指标为包括员工的满意度延续率、本职学能培训等。学习与成长是所有策略的基本骨干透过此构面组织可将无形资产转变成具体之效益。如下图(策略性技能(最佳实务(策略性信息科技涵盖率(策略了解率(与计分(关键职(员工士气涵盖比率分享卡目标位平均满意度)整合率任期(员工提案授权)平衡计分卡既然不仅是绩效衡量的工具更是策略管理的工具。而策略是一套关于因和果的假设透过平衡计分卡的四个够面可以把一个完整的因果关系链建成一个垂直矢量。如图:财务顾客企业内部流程学习与成长BSC架构中价值链形成的垂直矢量平衡计分卡有效执行企业策略从平衡计分卡的角度来看可以很清楚地看出政府部门是否已经为其人民创造价值。平衡计分卡让组织可以将资源集中于与策略相关的所有事项协助组织成功地施行策略运用平衡计分卡可以解决过去员工日常的工作与组织的使命愿景与策略之间的落差可以让员工清楚地知道策略是什么怎样落实策略与每天的工作连结以濩得杰出的成果。平衡计分卡实施原则Kaplan与Norton提出建构以策略核心组织的五大基本法则转化愿景将策略化为执行面的语言将使命愿景与策略透过策略地图的展开与平衡计分卡的导入将目标策略与四大构面之绩效衡量其间的前后与因果关系一一厘清同时也作为绩效衡量的指标策略地图不仅内部合乎逻辑且易于沟通策略的内涵领导统御及驱动变革由高阶领导动员组织变革高阶主管的全力支持与参与投入是平衡计分卡施行能否成功的关键因素透过平衡计分卡所发展的新的管理模式让经营团队得以将资源运用在与策略相关的方案上并对策略产生权责以与策略连结的绩效衡量指标落实绩效导向的企业文化以利组织追求与策略相关的成果资源整合将整个组织之资源对准策略不论是企业的总部、或是策略性事业单位、或是策略性支援单位甚至在委外的趋势下延伸至策略合作伙伴都必须要清楚企业的策略方向是什么让所有行为都能与组织策相符成为策略聚焦且目标一致行动协调的生命共同体。沟通使策略成为每一位员工的日常工作透过领导者有效地沟通来创造内部激励的制度并配合激励奖酬制度让员工的行为与认知能够与策略息息相关。反馈与学习让策略成为持续的循环机制发展双循环结合策玁预算与短线营运预算不短期利益而牺牲长期的成长。平衡计分卡能与各种管理制度加以连结象是预算制度、作业管理等等同时它也要是一个不断反馈与学习的流程策略需要透过这样的机制不断地修正行动方案也需要不断地随实际情况而加以改善同时管理将可因此而更与策略相关、更有效率。建构策略核心的五大基本法则平衡计分卡的策略行动架构平衡计分卡是一个全方位的架构KaplanandNorton)提出平衡计分卡之策略行动架构其内容如下图。平衡计分卡不只是一个新的衡量系统采用其观点可以澄清、理解并专注于需改善的指标企业藉着使用平衡计分卡可以成为一项管理制度而创新的企业更以平衡计分卡做为管理流程的中心架构。它不只是一个战术性或营运性的衡量系创新的企业视其为个战略性的管理体系用以规划企业的长程策略。平衡计分卡策略行动架构图导入BSC平衡计分卡)的时机现阶段企业所面临的各动经营挑战都显示企业的确需要一个新的同时也是更好的策略管理方法来加以因应。从策略性变动面来看象是有新任的执行长或高阶主管、或者是有新策略时而从经营成长面来说企业面临并购与收购或是全性区域性扩张等而从实际执行面来看当企业产生价值的缺口产品质量不或者顾客服务不佳或都营运面的执行力太差等而从整合面来看当各事业单位或各新产品线需要整合的时候这些变革的驱动因素都提供导入平衡计分卡或是策略核心组织架构的新管理方式之机会。平衡计分卡导入对业内部的冲击依据于泳泓)论述随着企业竞争境的白热化及微利时代的来临企业被迫面临变革变革通常来自以下的几个原因:外部竞争者与竞争策略的调整如高度竞争下成熟市场的微利或亏损困境)市场与客户改变如产业萎缩、客户不断抽单)组织架构的调整如并购或组织精简)科技工具的导入ERP、CRM)企业在导入平衡计分卡的制度时应视为一次重要而追求成功的组织变革.企业导入平衡计分卡过程中每一阶段所应注意的重要事项和问题如图:导入平衡计分卡四个阶段的不同类型问题点针对平衡分卡导入各阶段有其不同的问题点而四个阶段的因应之道如图:策略地图与平衡计分卡十六大特点与效益好的平衡计分卡让组织皆能落实策略并快速取得突破性的成果好的平衡计分卡让组织及合作伙伴与策略连结且确切配合聚焦且协调一致。好的平衡计分卡让使命、愿景及策略与每天的管理行动连结。好的平衡计分卡让使命、愿景及策略与员工的日常工作加以连结。好的策略地图能清楚地阐述策略的因果关系。好的平衡计分卡将策略地图上的目标转换为一组与策略相连结的衡量指标。好的平衡计分卡能将策略地图上的策略目标与衡量指标、目标值及行动方案串连在一起。好的平衡计分卡可以将长期的策略及衡量指标与短期战术规划及预算连结形成一套完整的策略管理系统。好的策略地图可以使各大流程及无形资产与策略确切配合以创造企业价值。好的平衡计分卡报导系统配合流程并能使各个管理会议更加聚焦。好的平衡计分卡能创造内部激励效果创造使员工连结至策略的管理机制。好的平衡计分卡让策略成为持续性的循环机制可以激发策略学习的流程是一个不断地修正与更新的双轨循环流程。好的平衡计分卡可以协助组织将策略落实在各个阶层间使治理流程协调一致并提高组织透明度。好的平衡计分卡可以提高董事会的有效性使董事会着重于厕略的讨论。好的平衡计分卡尚需含三部分董事会计分卡、企业计分卡及管理阶层计分卡)将可以成为公司治理系统的基石。好的平衡计分卡外部报导系统将可公提升企业透度并创造影响盈余数倍的企业价值。竞争利基取决于差异化的价值主张Kaplan认为不同的策略需要不同的价值主张来吸引并留住目标顾客归类出机四种不同的价值主张:低成本价值主张此主张乃为结合了质量、价格及便利性等特性创韦造无法取代的优势。其最主要目标的最低成本供应商、持续的高质量、快速且方便购买、适当的选择等。产品领导价值驻张此领导价值主张就是持续为顾客发展性能更佳的新产品。其最主要目标是高性能产品、率先上市、渗透新产品区隔市场等。顾客解决方案价值主张此主张就是女与顾客建立紧密的关系提供顾客所需的所有产品及服务。其最主要目标是所提供解决案的质量、每位顾客消费的产品与服务数量、顾客保留、顾客生命周期获利率等。系统锁定lockin)价值主张此主张正要成为最大量的买家及卖家提供交易平台。其最主要目标的使终端消费者之顾客存在高移转成本mdash提供广泛选择及方便的管道、提供广泛的使用标准、在稳定的平台上不断创新、增加互补者之价值mdash提供庞大的顾客基础、提供方便使用的平台与标准等。BSC在管理上的运用Kaplan提出了很多平衡计分卡管在管理功能面的发挥与新的运用分别有:建立共享服务单位的连结:此共享服务单位的计分卡同样也可以运用内部顾客的观念将部门与部门间的服务协议定出建立更紧密的策略核心组织。使人力资源组织与企业策略连结:使人力资源部门厘清工作要项并能与企业策略紧密连结协助企业人在人力资本的就绪度报告的产生、还有人力资本的发展计划的规划等。管理阶层选择并管理行动方案:透过平衡计分卡管理阶层可以辨认所有潜在的可能方案同时可以协助管理阶层设计策略性的方案此外还可以过滤所有候选方案以辨认出所有符合策略性目标的方案以让有限的资源得以做最符合策略也是最有效益的分配。让管理会议更加聚焦使会议成为由领导者所激发的学习流程BSC在公司治理的运用平衡计分卡的概念运用的在公司治理上透过策略地图与平衡计分卡可以让企业具以进行董事会的管理、董事会的效益评估与绩效衡量等让董事会的工作要目得以清楚定义、绩效与薪酬得以有所依据公司除了可以借以落实董事会的管理与运作之外投资人也可以据以判断董事会有没有认真监督经营阶层以确保公司长期企业价值创造及善尽保护服东权益之责。Kaplan所提出平衡计分卡的运用提出了重点说明:平衡计分卡的绩效报导可公为董事会提供册策略性信息使董事会能聚焦于更多关于策略方向的讨论以提高董事会有效性。包含董事会平衡计分卡、企业平衡计分卡、管理阶层平衡计分卡等三部份是公司治理系统的基石其中董事会策略地图可以厘清董事会该如何对组织产生贡献、管理阶层计分卡将可以确认执行长的策略性贡献等等。BSC在信息揭露的运用平衡计分卡概念的报告对外揭露强调清楚的外部沟通能蜩影响盈余倍数影响盈余倍数的原因包括:经济环境、盈余纪录、产业、营运模式、顾客基础、策略性成长规划、执行长的信心治理活动等)如果企业能将这信息清楚得与外部沟通如此将可以让盈余得以倍数反馈也强调非财务性指标的重要、对于企业价值创造的动因及无形资产的重视、及策略对企业的重要等强化报导系统以提升信息透明度等这点与PwC提出的ValuRportin概念相同不同的是一个诚于内、一个形于外两者相互为辅相互为用皆以达到企业价值极大化的目标。以平衡计分卡作为策略管理工具的注意要项管理是创造使员工能连结至策略的机制要与员工的个人目标加以连结必须要让所有的员工了解他们的在整个策略中所扮演的角色设定配合的激励奖酬制度透过清楚且与个人目标及组织目标连结的奖酬系统发展外在激励制度以落实策略强调行为并提升员工的认知。让策略成为持续性的循环流程整合策略与组织规划及预算编制:建立申张目标值、选择行动方案、配合营运改善计划、全面质量管理、六个标准差、作业制成本管理制、分配资源至各项目等实施新的报导系统发展资料搜集、分析及报导所需的各个系统推行新的管理会议:开放绩效不佳的检讨、强调团队问题解决协助适应与学习。三、完整的策略管理系统要能够将长期的策略及衡量指标与短期战术性规划及预算连结在一起效的策略管理应该基于一个ldquo双轨循环rdquo学习流程顉导者必须管理变革的流程一个成功的平衡计分卡计划并不是一个衡量的项目而是一个变革的过程。平衡计分卡在公司治理之运用公司治理议题随着全球经济环境的复杂与争白热化对企业来说最难的工作在于怎么样去明确定义出董事会的工作执掌并且让董事会发挥应有的功能及效益当然还要进一步地对董事会的绩效加以衡量。平衡计分卡创始人Kaplan先生提出由企业平衡计分卡、管理阶层平衡计分卡及董事会平衡计分卡三部份的平衡计分卡是构成公司治理企业的基石其中企业平衡计分卡主要在描述企业策略同时也是企业绩效管理之工具并提供给董事会关键性的信息管理阶层平衡计分卡则在定义每个管理阶层的策略性贡献与企业平衡计分卡一样也是一项提供董事会关键性信息至于董事会平衡计分卡主要则在于定义董事会的策略性贡献是一项管理董事会及各委员会绩效的工具且为董事会所需的策略性信息。公司为了确保有长期价值的创造董事会最主要的核心目标有三点提供杰出的策略指导以确保公司能持续成长与繁荣。确保公司对利害关系人的可课责任。确保高素质的经营团队在经营管理公司。此三点可以有效落实就象是策略的改变、主要风险因子、所需投资的资源、因此而须多投资的信息科技应用工具等。将平衡计分卡的慨念加以运用就可以发展出衡量跟改善这些绩效表现的实际方法。发展董事会的平衡计分卡董事会和高阶经理人必须要针对下列四个议题进行讨论:目标绩效驱动因子衡量指标标竿主要的目标就是要进一步地厘清董事会的角色与职责并同时能反映董事会的责任跟董事会可以介入公司面向毕竟董事会最主要的任务就是要监督经营阶层。董事会平衡计分卡是定义董事会策略性贡献、管理董事会及各委员绩效之工具、厘清董事会所需之策略性信息董事会也要确保与策略相关的完整信息必须交付至董事会所有成员的手中这些同等一致的信息以平衡计分卡为基础的策略性报告系统提供董事会关键且重要、完整且全面的信息不再是巨细靡遗、但众多纷乱的庞杂信息如此也可以引导董事会将时间花在策略议题的讨论而非针对过去历史的顾与解释进而提升董事会的有效性。董事会则必须要顾及利害关系人及顾客的满意度上有效的内部流程可以使董事会达成他们的主要核心目标象是确保财务报告体系的可靠性、透明度还有厘清策略性计划的流程。在财务构面董事会必须要确保组织能在长期变革中获利不断地成长。需要的因素包括资源分配的适当与有效率、财务计划、组织并购及重大交易等董事会都必须与高阶经理人共同制定决策并为之负责。董事会价值在于提升企业长期获利能力监督经营管理阶层经由内部透明与治理机制使决策更加有效并达到对外透明与可课责任。经由内部的透明与可课责性这对企业来说透过平衡计分卡的观念增净董事会效益将是日后最重要的工作要务。平衡计分卡与企业价值报告由于报表使用人与企业的利害关系人对企业信息的揭露与报导系统的透明化要求越来越高市场上对需要的信息会随着不同的行业而有相当大的差距所以企业必须说明市场所需要的信息要知道市场的信息差距的存在就需要企业将实际状况告知市场行业也会为此发展出通用的报告模式来应付现实需求虽然企业管理阶层明白必需缩小提供者企业)与使用者投资人)之间的差距但是去不愿改变或者是不能去改变传统的报告方式和内容在过去企业常重视历史纪录和财务信息的市场评估方式现在已转变为较象是平衡计分卡的评估方式并强调以下的指标:市场占有率顾客忠诚度与满意度)质量产品和流程的质量)人力资本员工已成为企业最有价值的资产)无形资产企业净资产和市场价值间渐增的差距)这种转变的原因在于过去会计是以产业经济为本整体着重于资产的管理上但是现在由于市场不断的吸收许多外来得讯息会计也慢慢开始接纳并以科技为本邮智慧财产权和人力资本所构成的经济体系资本市场所需要的讯息是随时而持续地并帮助各企业展望他们的未来而并非顾过去的历史资料。因应现在市场的需求企业应该采用透明度的揭露政策与报导体系内部即平衡计分卡的报导系统和外部沟通即是企业价值型报告均使用这种高透明度的模式则可以增加投资人对于企业管理阶层的可信度并确保企业和股东的权益一致所以高阶经理人就必须要了解更高透明度的揭露信息才能为企业带来股价的溢价。虽然财务报表的揭露规范越来越多但是却也越来越复杂但是传统的财务报表还是无法符合今日全球资本市场的需求瘾此也愿来越多的投资人寻求所谓的价值创造所谓的价值创造是认为该公司未来赚取现金的能力来作为投资决定的依据。但是在这样的环境下企业所发布的大部分的信息都是该公司的历史性资料其实很不适当也不符合资本市场的需求。投资人到底需要什么样的信息呢根据PwC所发展的企业价值报告来看提出三个过去背分开的重要会计领域那就是:投资分析-告诉使用者你为了创造价值做了什么。管理会计-将平衡计分卡的观念给植入营运当中从组织到策略向下延伸至作业前端使策略成为组织内的流程使策略能够成功。财务报告-财务性资料并告诉投资人公司经营之状况。在现今的企业常常面临许多的压力若是企业没有经由一个有效的沟通方式让投资者知道企业是以什么样的观念和基础以及公司未来发展的方向那投资者将会对此公司失去信心投资者和企业之间的鸿沟也会越来越大企业的价值也因此无法实现。传统财务报表的缺失就在于只有揭露历史性资料这些资料已经不能满足资本市场吸收信息的需求所以需要才会需要企业价值的报告模式出现之必要性。资本市场所需特定信息之需求如信息的透明度、未来领先性的报告、外来的展望以及未来的现金流量还有可以显示企业未来的绩效与价值等信息就显得格外的重要企业价值报告就提供了这样的模式。企业价值报告其实就是将企业内部施行平衡计分卡的信息对外揭露而已同时也让资本市场对影响企业未来价值的信息有更进一步的了解。原因在于:股东价值的提升。对管理团体的信赖度提升。越来越多的股东愿意长期持有该公司之股份降低资本市场每股价值的波动性。企业价值报告模式最重要的原则是以实现股东价值的长期成长为目标。关键在于股东报酬率总额、经济附加价值等等来衡量企业内部创造价值企业价值报告模式包含了价值平面也就是一个CEO网络创业传奇的缔造者。执行是CEO最重要的任务。对所有网络公司来说目的只有一个就是获利。而如何让这个目标实现该采取什么行动就是CEO的职责所在。若是把一个网络公司比拟成一个国家CEO就是行政院长。)在新上任会减是企业所有的项目。目的是要了解这些活动以制定策略并用一致持续的方法与投资人沟通以及运用在内部流程中这到跟平衡计分卡的观念有些不谋而合。企业价值报告最大不同在于企业价值报告想要鼓吹企业从过去以历史性报告为主加以改变鼓励企业重新评估投资人所想要的信息企业价值报告的目标是个将企业的活动完整且清楚的描述出来一个架构良好且完整的报告或是分析简报在今日信息泛滥的世界尤其重要。企业的沟通必须与策略连结同时必须与策略一致跟其他讯息一致企业价值报告与平衡计分卡的观念<spanclass='wran'>殊途<span>同归还突显出传统的会计信息早已不能满足信息使用者的需求同样强调飞财务性指标的重要、企业价值创造的动因及无形资产的重视和策略对企业的重要等除此之外强化报导系统以提升信息透明度都有相当的着墨不同的是一个诚于内、一个形于外两者相互为辅、相互为用以达到企业价值极大化的目标。非营利组织导入注意事项平衡计分卡在一般企业已被广泛的运用非营利组织与政府部门也开始导入平衡计分卡在国外已经有相当多成功的例子了在国内目强还处于热身的阶段非营利组织基本上仍是一个组织只是组织成立且追求的目标不同而已。但是非营利组织仍需面对环境变化、策略拟定、绩效管理、目标追求等问题导入平衡计分卡将有助于非营利组织将策略目标转化为具体行动能在使命具体化的环境中进行沟通整合拥有一致的目标与方向。营利组织的平衡计分卡最重视财务构面在非营利组织却是位于最下层而顾客构面对芬营利组织来说才是最重要的平衡计分卡之架构必须同时提升使命和顾客面的重要性而非强调财务面的影响力。政府机构与非营利组织由于其财源系来自主管机关提拨预算或是捐赠也因此再争取预算时一定要讲清楚以完成的计划未来的策略与目标为何。案谭一些不着边际的计划往往是非营利组织极大的通病藉由平衡计分卡的导入将可以让非营利组织发展出明确的策略目标与行动方案。非营利组织的问题是政策往往因主事者的异动无疾而终透过导入平衡计分卡建立策略形成、行动方案展开的模式让策略不在因人而异以是促使非营利组织导入平衡计分卡的重要因素导入平衡计分卡可以清楚地将组织的各项作业界定清楚并可清楚的衡量效益有助于非营利组织透明度的提升可提高预算的使用效能且能清楚了解其组织的绩效。有许多财团法人组织或者是<spanclass='wran'>医院<span>的地位却常常介于营利与非营利之间一方面需扮演有助社会公益的角色另一方面却也需自筹财源在这样的冲突与矛盾下如何安排构面间的因果关系将是一个挑战与考验。非营利组织导入平衡计分卡时注意的重点有:应将使命至于平衡计分卡的顶端作为最高的目标。经费对于非营利组织而言是非常重要的为了要满足捐赠者或纳税者的期望就必须为其创造价值与效益。非营利组织在建立平衡计分卡的时候必须先界定一个完整的内部流程价值链。价值链的起端是创新流程并发展新的解决方案来满足这些需求。价值链的尾端是顾客服务与关系联系顾名思义就是后续服务与维系顾客关系并从中获得价值。顾客构面和内部流程构面的目标确立了非营利组织必须在哪些地方表现卓越才能达到突破性的绩效。财务构面为成本的衡量成本衡量应可结合ABC并厘清组织的各项作业活动才能掌握成本动因投入适当的资源以平衡产出。平衡计分卡未来的发展方向平衡计分卡未来的发展方向大致包括二大部分:一为平衡计分卡与智慧资本之结合二为强化策略核心组织之五大原则细部内容:五大原则包括平衡计分卡与公司治理之结合、平衡计分卡在组织综效面之强化、策略长及策略管理部门之成立、平衡计分卡四大构面因果关系与预测能力之强化、及平衡计分卡与奖酬制度之结合等重点议题。平衡计分卡与智慧资本之关系包括两大方面:一透过平衡计分卡引导智慧本之形成及二运用平衡计分卡之架构来强化知慧资本之管理。如下SHAPEMERGEFORMAT企业为使愿景及目标的达成得藉基本及策略管理二大系统为之进而引导出一般性及策略性智慧资本最后落实知慧资本之相关重点工作如衡量、评价、管理、及报导等。平衡计分卡中之学习与成长构面可透过策略性职位、策略緎IT组合及组织文化与智慧本中之人力资本、信息资本及组织资本相互结合。平衡计分卡中之内部程序构面会引导智慧资本中之流程资本与创新资本之形成。平衡计分卡中之顾客构面会引导智慧资本中之顾客资本之形成。至目前为止仍有一些未成熟包含:平衡计分卡与公司治理之结合、平衡计分卡在组织综效面之功能强化:包括SBU(策略性事业单位StratgicBusinssUnit)、SSU(策略性服务单位StratgicSricUnit)及外部组织(如策略伙伴等之关系)、策略长及策略管理部门之成立、平衡计分卡四大构面因果关系与预测能力之强化及平衡计分卡与奖酬制度结合等议题皆为未来可发展之方向。企业平衡计分卡主要在描述企业策略且为企业绩效管理之工贝并为提供董事会的关键性信息。管理阶层平衡计分卡则在定义每个管理阶层的策略性贡献是为管理阶层绩效评估及奖酬的工具且为一项提供董事会的关键性信息。董事会平衡计分卡主要在于定义董事会的策略性贡献为一项管理董事会及各委员会绩效的工具且可厘清董事会所需的策略性信息。董事会之主要功能为:一制定策略性的决策二制定主要的财务决策三选择CEO及制定CEO之绩效评估及奖酬制度四供CEO之咨询五确保法律及会计原则的遵循。如果公司能够推动平衡计分卡的话则董事会即可获得公司足够且关键的信息进而对CEO从事睿智的改善建议、预知舞弊及危机等行动。DrsKaplan要达到平衡计分卡在组织之综效可运用分派法、控股公司法及贡献法等三种方式。当各事业单位实质上就像银行分行或零售分站或地区配销中心时适用分派法。在各事业单位中之策略性目标与衡量指标与总公司BSC的完全相同但当每个事业单位的经营模式类似一家独立的公司时则可使用控股公司法。则总公司应设计几范围较广且通用性较高的策略议题俾供事业单位遵循又当各事业单位彼此互相依赖但具不同的功能时应使用贡献法。策略管理单位其功能包括:策略描述及策略规划整合策略沟通平衡计分卡之协调行动之管理公司治理之协调绩效评估之管理管理之变革其实平衡计分卡之核心知织为策略而非衡量。策略地图之缺点为缺乏对构面间相互关系及其相互依存度做详实的厘清因此引荐价值创造地图此地图即是根据关性资产及其他资产之依存度以价值创造之观点该图将创造顾客满意度之价值动因更为具体及明确化且可看出这些动因对于价值之传递是如何交互影响着。平衡计分卡之发展日新月异已一步一步地与其他管理制度相互紧密地结合为一项非常有力的整合性管理制度。财务面:为了在财务上的成功我们应该如何面对股东。目标量度目标值行动方案顾客面:为了达成愿景我们应该如何面对顾客。目标量度目标值行动方案内部流程面:为了满足股东及顾客该采取什么营象模式。目标量度目标值行动方案愿景与策略学习成长面:为了达成愿景我们应该如何维持持能力且不断改革。目标量度目标值行动方案增加股东价值生产力提升策略营收成长策略改善成本结构提高资产利用率增加顾客价值开创经销优势提高顾客满意度及创造顾客价值产品优势策略顾客关系策略作业优势策略(健康(安全(环境(社会责任(供应链管理(高效率运作:降低成本、提升质量、缩短作业周期(产能管理(发明解决方案(顾客服务(顾客关系管理(咨询服务(发明(产品发展(产品上市速度(合资策略伙伴行<spanclass='wran'>动气<span>候策洛性科技策洛性能力预备度激励配合度认知应用基础建设知识分享技能资本运用报酬率顾客忠诚如期交货流程周期流程质量员工技术由高阶领导带动变革(有效动员(统御的流程(策略管理系统将策略转化为执行面的语言让策略成为持续性的循环流程(策略地图(预算策略与策略的连结(平衡计分卡(分析与信息系统(策略学习以策略为核心整合组织资源将策略落实为每个人的日常工作(企业总部的角色(策略认知(事业单位的综效(个人计分卡(功能单位的综效(激励性的奖金制度BALANCED(STRATEGY)SCORECARD澄清并诠释愿景与策略。澄清愿景。取得共识策略的反馈与学习。阐述共同愿景。提供策略反馈。协助策略检讨与学习沟通与连结。沟通和教育。制定目标。奖励与绩效量度结合平衡计分卡规划与设定指标。设定指标。校准策略行动方案。分配资源。建立里程碑拒绝期)承诺期)为了解平衡计分卡的真正意涵、平衡计分卡完全导入且充分宣公司仍无导入平衡计分卡的魄力导予组织内每一为成员平衡计分卡的影响力不会扩及每、每位组织成员认知个人所需付出位员工的努力与配合、真正感受平衡计分卡入后的助益、受惠于组织与管理的制度化抗拒期)探索期)、认为过去的制度较平衡计分卡佳、意识到公垭导入平衡计分卡的决、不愿意改变原来的习惯不愿参心与平衡计分卡导入、了解平衡计分卡对公司与个人的、因时间限制或不够了解平衡计分正面影响卡所产生的抗拒、员工逐渐感受平衡计分卡导入后的效益性拒绝期)承诺期)沟通与了解教育与重视抗拒期)探索期)认知与拥护协助与鼓励策略性议题策略性目标策略性衡量指标策略性行动方案智慧资本

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