PMBOK项目管理过程

PMBOK项目管理过程一、启动过程组1．从可行的项目列表中选择项目2．选择项目经理3．决定项目经理的权限4．收集历史信息5．将大型项目划分为阶段6．识别高层次（High-level）的利害关系者，他们的影响力和风险承受度7．将利害关系者的需求needs、需要wants和期望expectations转化为具体要求requirments8．确保书面记录商业需求9．书面记录项目假设Documentassumptions10．书面记录制约因素（如资源，进度表，成本）11．确保产品范围与最终的实际需要相一致（asfinalaspractical）12．理解项目是如何融入到组织战略目标中去的13．确定项目目标和产品目标14．促进相互冲突目标的决议15．熟悉公司文化和结构，因为其与项目相关16．寻找目前拥有的过程和 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 17．理解组织进行商业活动的方式，以及已用于项目的程序和政策18．制定高层次项目计划19．完成项目进度表和预算的量级估算（order-of-magnitudeestimate）20．确定项目 章程 公司章程范本下载项目章程下载公司章程下载公司章程下载公司章程下载 的形式，以及为何要使用此形式等21．与利害关系者和客户协调项目启动事宜22．与客户和其他相关人员确定验收标准，以及项目中应该涉及的事项23．确定启动项目的组织24．书面记录任何已知风险25．确定需要的所有里程碑26．确定范围的控制方式27．敲定项目章程28．获得项目章程的正式批准29．建立初步的项目范围说明书二、规划过程组1．确定范围、时间、成本、风险、质量，过程改进和采购等计划的制定 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，并将其纳入每个知识领域的管理计划中去2．细化项目启动时的要求，使其更为具体3．建立一个项目可交付成果的描述，和需要完成这些可交付成果所需的工作（项目范围说明书）4．在进一步制定计划前，用项目范围说明书来获得干系人对最终范围的批准5．确定团队6．将工作分解成更小，更便于管理的部分（WBS）7．在工作分解结构词典中描述每个工作包的细节信息，以便被分派去做工作的团队成员理解，减少镀金8．如有必要，将WBS中的工作包分解为活动清单9．将活动排序，并确定前置任务和后续任务10．估算资源11．与经理们会晤并取得资源承诺12．确定估算的精确度13．估算活动的时间和成本14．估计出无进度压缩的项目持续时间15．制订初步的进度计划（进度表）16．制订初步的预算17．确定质量标准与衡量质量绩效的标准18．确定项目应遵循的过程，以便减少监督管理工作，提升质量和和运用标准19．明晰角色和职责，使所有团队成员和利害关系者明白他们在项目中扮演的角色，以及他们要做什么工作20．确定你需要从其他项目得到哪些信息，以及你能提供哪些信息给其他项目21．与其他利害关系者磨合以理解他们的沟通要求22．完成风险识别、定性和定量风险分析及风险应对计划23．交互—回头，制定出能获得批准的、实际可行的、正式的项目管理计划24．确定要购买什么25．准备采购文件26．寻找与本项目有关的其他项目之间积极和消极的交互影响27．确定你将如何执行和控制所有的管理计划28．制订项目绩效测量计划，明确测量标准，测量时间以及对测量结果的理解29．确立你要召开哪些会议、使用哪些报告或其他活动来确保项目按项目管理计划执行30．确定如何改进项目过程31．通过进度表网络分析、多 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 分析、确认目标可实现等，制订最终的项目管理计划和绩效衡量基准32．从发起人、团队和资源经理处得到项目管理计划的正式批准33．与所有的关键利害关系者、团队、团队成员的经理、客户一起召开启动会议（KickoffMeeting），确保所有人都同步并取得他们的支持三、执行过程组1．设定并管理所有利害关系者的期望2．确保对工作的共同理解3．执行原先的项目管理计划或因变更而更新的项目管理计划4．完成工作包5．收集并书面记录经验教训6．建立并管理沟通渠道7．评估团队的有效性8．执行经批准的变更、纠正行动、预防措施和缺陷补救9．执行质量保证程序10．制作项目报告11．举行团队建设活动12．在团队会议上遵守规则13．为团队成员获取所需的培训14．发布信息15．消除障碍16．实现满足要求的工作成果17．与经理会面，重新确认资源的承诺18．当经理们的资源用于项目时，保持与他们的联络19．确认项目资源与项目管理计划一致20．管理项目过程21．指导、辅助、沟通、领导、商谈、帮助、辅导22．利用你的技术知识23．使用工作核准系统批准工作包的开始和完成时间24．举行进度会议25．发送和接受信息26．把精力集中在预防问题上，而非救火27．确保所有的团队成员都有完成工作所需的技能，信息和设备28．将精力放在寻找获批准的项目管理计划的例外之处，而非检查每个团队成员的工作或为他们做“保姆”29．推荐变更和纠正行动，并交与整体变更控制处理30．遵循组织的政策、策略和程序31．提升各过程的效率32．建议采取行动来增加项目执行组织的效率33．确定项目活动是否符合过程、政策和程序34．确保项目管理计划的一致性35．确保所有人都能集中精神完成项目章程、要求或产品范围、项目范围、商业目标和项目管理计划36．当发生严重问题时，重新评估项目的商业目标37．解决问题38．执行计划的认可和奖励系统39．确定在计划中无法注名的项目团队成员40．执行经批准的过程改进活动41．执行应急计划（包含在项目计划中的），或采取权变措施42．要求卖方对采购文件进行回应43．审查 投标 投标文件投标文件范本格式投标文件范本免费投标文件范本网投标文件范本实例 和报价，并选择卖方44．支出和监控项目资金四、监控过程组1．根据项目绩效测量计划测量项目绩效2．与绩效衡量基准做比较3．确定偏差，以及它们是否有足够的理由需要采取纠正行动或变更4．判断并确定哪些偏差是重要的5．请求变更、推荐缺陷补救措施、预防措施和纠正措施6．通过整体变更控制批准变更、缺陷补救措施、预防措施和纠正措施7．使用冲突解决技巧来促进冲突的解决8．做出预测9．实施配置管理10．控制进度、成本和质量在基准内11．使用问题登记簿12．细化控制限制13．举行项目控制会14．识别问题的根源15．对项目管理计划进行更新16．从客户处获取可交付成果的正式验收17．识别重新计划的需要18．管理时间和成本储备19．重新计算项目需要多少成本及其持续时间20．当需要时获取额外的资金21．进行定期的检查22．进行接受或拒绝工作的决策23．评估纠正措施的有效性24．重新评估项目控制系统的有效性25．花费时间试着提升质量26．从利害关系者处得到信息，以决定项目控制基准是否需要更新27．识别和分析趋势28．在风险审计中评估风险应对的有效性29．识别新出现的风险30．重新分析现存风险31．使用里程碑作为项目控制的关键点32．观察33．衡量单个团队成员的绩效34．向所有利害关系者报告绩效35．使用偏差分析报告，在小问题变严重前纠正它们36．计算完工尚需估算37．使用并阐明挣值计算38．使用质量控制工具—检查、帕累托图、鱼骨图39．实施项目绩效评估40．识别项目管理计划中的偏差41．控制变更42．确保只有经批准的变更才能被执行43．与变更控制委员会会晤44．管理利害关系者45．管理合同46.举行状态审查会五、收尾过程组1．确认项目中的所有要求都已得到满足2．核实并书面记录项目或项目阶段满足了计划过程组中制定的完成或验收标准3．从客户处获得项目产品的正式的（法律）签署4．书面记录项目早期终止的原因5．做最终的支付并完成成本记录6．收集经验教训7．更新项目记录8．确保所有的项目管理过程都已完成9．基于经验教训，更新公司过程、程序和模版10．将团队成员获得的新技能加到人力资源记录中去11．实施采购审计12．制定收尾程序13．完成合同收尾和行政收尾14．分析并书面记录项目的成功和效率15．建立并发布最终的项目绩效报告16．编制索引并存档项目记录17．衡量客户的满意度18．交付已完成的可交付成果给运营单位和维持单位19．释放资源20．庆祝项目圆满完成