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策略销售(全篇)

策略销售(全篇)

Jeremy元钢 2018-03-28 评分 0 浏览量 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《策略销售(全篇)docx》,可适用于营销管理领域,主题内容包含策略销售大案要案的策划销售中最长听说的一句话就是:见招拆招这也是销售中最愚蠢和最有欺骗性的一句话了。因为这句话完全否定了销售的规律性和科学性使销售策符等。

策略销售大案要案的策划销售中最长听说的一句话就是:见招拆招这也是销售中最愚蠢和最有欺骗性的一句话了。因为这句话完全否定了销售的规律性和科学性使销售策略的制定更多的依赖于个人的经验和判断。其成功的概率基本等同于隔着墙仍砖头砸谁算谁。所以接下来我们要谈谈关于复杂销售中销售策略的制定原理。也就是策略销售了。这次要谈的策略销售内容有三个突出的特点:首先它可能是复杂销售中最难掌握的一项能力其次它可能是复杂销售中最重要的一项能力。最后它可能是销售中最容易忽略的一项能力。别误会策略销售并不是销售策略策略销售是lsquo渔rsquo销售策略是lsquo鱼rsquo鱼都是渔夫钓上来了销售的招数也应该是策略销售分析出来的站在这个角度看可以把策略销售理解成产生销售策略的一部机器。前言:销售中最奇怪的行为为了便于理解让我们先想象这样一个场景:一位大客户经理刚刚拜访完一家重要的客户回到公司按照规定他需要找自己的部门经理做一个汇报现在对话开始了:销售:ldquo陈经理我觉得这个项目推进起来困难很大不知道该做什么。rdquo经理:ldquo碰到什么困难了?rdquo销售:ldquo方案交上两个星期了什么动静都没有我问他们项目组的人他们说公司就这种拖拖拉拉的工作风格急也没用。让我们慢慢等。rdquo经理:ldquo那你计划下一步怎么办?rdquo销售:ldquo还得搞一下他们采购部的王主任我总觉得他对我们若即若离。rdquo经理:ldquo这是应该的另外王主任的顶头上司是徐总别忽略他也要搞他一下。rdquo销售:ldquo他位置太高了怎么搞?rdquo经理:ldquo老办法我们先正式的拜访、然后吃饭、送礼、洗澡、回扣就不信搞不定把他搞定项目就是咱的。rdquo这场景是不是很熟悉?在很多公司你都能看到这种事针对这样的对话我想问几个问题:)销售人员到底清不清楚这个项目?如果不清楚到底掌握哪些信息才算把这个项目了解清楚?)这个销售知道自己目前面临的危险是什么吗?)销售人员和经理都指出了下一步要做什么但他们的结论是根据什么做出的?又是按照什么样的逻辑做出的?)lsquo搞rsquo是什么意思?难道就是lsquo一切尽在不言中rsquo或者是lsquo道可道非常道rsquo?如果不知道这个字的意思那还怎么搞?如果以上问题都回答不了这个项目的风险就会非常大一个大项目动辄几百万上千万如果真丢了单子把这两个人立刻辞退也不弥补不了丢单造成的损失。这种事情并不罕见甚至很常见我看到过一家公司把一个四千多万的单子放心的交给了一个有经验的销售并且按照销售人员的要求先后投入了几百万的运作资金结果这根本不是一个有效的项目从一开始就不是但是投的钱回不来了。当我们谈企业经营和管理的时候经常会提到一句话:做对的事情和把事情做对。但是在销售领域却有一个奇怪的现象:绝大大部分人(销售和销售管理者)的绝大部分精力都放在如何lsquo把事情做对rsquo上比如:如何做关系、如何演示产品、如何了解需求等等却极少人考虑如何lsquo做对的事情rsquo。或者干脆把lsquo如何做对的事rsquo这个艰巨的任务直接放到了一个刚入职三个月的新销售身上别忘了这可是几百万、上千万的大单!这真是销售中最奇怪的行为!销售人员也想把事情做对但是很多时候他们却在沿着错误的方向奔跑。接下来我们讨论的内容就是在一个大项目运作过程中如何判断做什么样的事才是对的这是里说的lsquo事rsquo不是指大原则、大方向之类的大事而是指具体的事比如接下来是做一次技术交流会呢还是应该给王局长送块手表呢?一、大项目为什么如此复杂?这个问题倒是不难回答之所以复杂是以下原因造成的:)首先大项目涉及的采购资金比较大)钱多了参与花钱的的人就多了客户会有多个角色参与购买。)人多了事就多了。)事多了采购周期就长时间一拉长不可预知的变化就多。)人多、事多、时间长。采购决策过程当然复杂。)很多产品或方案本身就复杂客户对它的认知有一个过程而且还经常出现认知的不同和矛盾这进一步增加了决策的复杂性。)竞争对手众多大家相互斗争的结果也增加了复杂性这么多的复杂性加起来这事当然就麻烦了了。所以每个大项目都像一个迷宫销售人员要不断的在里面找路。最先找到出口的就是赢家。二、给项目拍片从上边分析看大项目销售有两个重要东西很难控制首先它是不断变化的这么多人、这么长时间、搞出这么多事让整个项目运作时刻处于变化中销售人很难根据某一套方法或者流程从头打到尾(虽然很多人声称自己有方法可以做到)你很难在项目开始时就能猜准每一步。这种情况下你只有根据实际情况不断的制定策略。其次大项目销售涉及到的因素很多包括产品、价格、竞争对手等最核心的要素是客户中与采购相关的各种角色以及他们之间的互动关系。这些角色里没有任何人可以让你绝对拿单但是任何一个人都可以轻而易举的搞死你也许只是轻轻的一句话。更要命这些错综复杂的因素还是相互作用的如:你把价格降下来会有人高兴而支持你也会有人不高兴而反对你你降还是不降?所以好的项目都是一步步分析出来的不是某个算命先生事先算出来的。但是怎么分析呢?让我们回想一下医生通常是怎么看病的首先它会让病人先去拍片子然后他会对片子进行细细的研究最后他会根据片子开出诊断书。还有一个问题提醒大家注意:医生并非是拍一次片子拉倒而是每次都让你拍随时根据片子的变化情况做出新的诊断。大项目销售能不能拍片?答案是肯定的这就是米勒黑曼策略销售中著名的lsquo蓝表rsquo。你可以把蓝表理解成一个项目的全景照片当项目正在小黑屋运作的时候你拿着相机跑了进去lsquo喀嚓rsquo一声照了张照片。然后又跑了出来拿着这张照片反复分析。因为项目是变化的所以你可能需要不断的跑进去照一张出来。既然是照片里面一定会有很多的山山水水让我们先看一下这张项目照片里都应该有什么。)定位:看清楚你目前处于什么位置以及下一步你计划走到哪里去。)SSO:单一销售目标是指你打算卖给客户什么、什么时候卖、卖多少钱)竞争:不仅仅指对手他的范围要宽得多)销售漏斗:判断项目的阶段以及资源分配)理想客户:是指这个客户与销售人员所在公司的匹配度不是放篮子里都是菜。以上五条算是宏观上看一个正在运作的项目。)客户角色:到底是会对这次采购有影响他们各自的影响方向是什么)角色影响程度:他们对这个项目影响程度的大小)反应模式:这些人怎么看待项目所带来的变化和影响)支持程度:客户对你的支持度)结果:客户想在这次采购中实现什么)赢:他们每个人为什么想买这个东西很明显以上六条已经进入微观分析了。加上前面的五条现在有条了。我们先不用管他们的具体内容。接着向下看:)实力:通过对以上的分析得出我们到底有什么强的地方。这里的优势不是产品、品牌之类的优势我们姑且称他们为lsquo子弹rsquo你手里的子弹。)危险:通过对以上分析得出我们要想拿到订单底还有什么潜在危险以便及时的弥补。我们姑且称他们为地雷你踩上就会炸。)行动计划:分析完了你要制定出下一步的工作计划对于一件具体的任务可能有很多应对措施。所以行动又分为可能的行动计划和最好的行动计划。很明显以上三条是在前面基础的的一个分析过程和分析结果。最终得出的这个行动计划就是我们要的销售策略。虽然已经有很多要素了但是大家别忘了还有一条最重要的要素:时间。照片不是拍一次就完而是项目有变化就要拍一次比如采购部新调来一个王科长主角变了剧情可能就变所以需要重拍。项目运作完毕如果能把这些照片放到一起看你就会看到一部完整销售电影。悲剧还是喜剧那就要看你了。不拍片子就动手术是要死人的不做分析就行动是要丢单的。这就是策略销售的作用。还有一点要说明销售策略和销售执行之间的关系。销售策略的制定是一套系统的分析方法和具体的销售执行(如拜访客户)之间的关系有点像足球赛前者是指教练布置什么战术比如防守反击、重点盯人、中场组织抢断。后者是怎么执行战术能不能盯死人、能不能抢断成功那是个人能力和执行的问题。两者同样重要但不能混为一谈。三、如何看项目这张片子这片子看起来确实头疼林林总总的东西太多像一团乱麻。必须找出一个线头一点点的往外拽才能把一团乱麻规整成一副美丽的锦绣。这个线头就是定位。、定位假设你一不小心踏入了一个错综复杂的迷宫你最想做的事情是什么?对了是有张地图。这张地图就是我们前面说的蓝表。有了地图之后最重要的是什么?肯定是先找到自己在哪里否则你就不知道去哪里!在哪里是你目前的定位去哪里是你下一步的定位(替代定位)。lsquo定位rsquo是策略销售中最难理解的一个名词。大家都知道地图上的定位模式是经纬度的交界点。但是销售中肯定没有经纬度。所以在策略销售中米勒黑曼给出了一个有趣的测量标准:按照你审视项目后的感受作为定位的衡量尺度如图所示:如果你认为这个项目完全没问题了那就是lsquo陶醉rsquo如果你认为这个项目完全没希望但还不想放弃那就是lsquo惊慌rsquo。如果你觉得总也不放心那就是lsquo担心rsquo。以此类推。看到这我想很多人开始怀疑了:这不是瞎扯吗感受怎么衡量?同样的情况不同的销售人员感受可能完全不一样。这种测量有什么意义?如果你这样想那好吧让我们先做一次测试:你拿出自己一个正在运作的项目先凭直觉默默的感受一下看看处于测量标尺的哪个刻度上。我们不妨先假设你现在的心情是lsquoOKrsquo。那么请回答一下问题:)了解客户所有的采购影响者是谁吗?他们评标有没有可能会请一个你不知道的大学教授?如果有你凭什么OK?)他们对你的感觉怎么样?如果你不知道他们对你的态度或者有人对你的态度很差你凭什么OK?)对你的产品或者方案怎么看?如果有人觉得根本没必要买这些东西你凭什么OK?)他们怎么比较你和你的对手?如果你不知道在每个人心目中你的排名是什么你凭什么OK?)他们想买什么?如果你不知道用你的产品和方案要达到什么目的你凭什么OK?)他们为什么买?如果你不知道这次采购中每个采购人想获得是什么凭什么OK?认真思考完这些问题现在的心情是什么?这就是你在项目中目前的定位。如果不能整体上了解策略销售以上问题还很难完整的回答。但是一旦你完全了解了答案可能更让你恐慌。最终的定位是lsquo拷问rsquo出来的是需要你拿证据说话的所以它是相对客观的。并非是一种完全的主观感受。你可能还会有疑问:即使这样拷问不同的人可能感受还会不一样。是的但这不重要重要的是你通过这些拷问得到了什么!你真的发现危险了吗?这是这个标尺真正的价值。明白了这一点你可以随意改变这个标尺比如把十种感受换成七种或者十五种甚至感受换成、、、、甲、乙、丙、丁都可以无所谓了。不过我还是建议你用lsquo感受rsquo作为标尺的刻度因为恐惧能让你惊醒。大项目运作讲究的就是战战兢兢、汗不敢出。设计lsquo定位rsquo这个要素的目的就是为了看清楚自己当前所处的环境。你只有知道自己手里有什么、还缺什么才能知道要做什么。否则就是跟着感觉走了。刻度尺上有十个刻度但是对于一个具体项目的判断并非越向右越好。我们不妨假设这样一个场景:某个销售人员被客户告知领导已经签字同意购买。准备好合同这几天就签约。这时候这个销售人员很可能处于lsquo太棒了rsquo甚至lsquo陶醉rsquo这样一个定位。但是两周过去了仍然没有签约销售被告知这几天领导太忙。过几天一定签。(这种情况在销售中太正常了)。你认为这个销售人员的心情现在是什么?如果还是陶醉这个销售人员也许离丢单不远了。因为喝醉的人是没有行动力的。任何一个有经验的销售人员都会立马变为担忧甚至恐慌因为只有在这种定位下销售才可能采取行动。但是两周已经过去了这时候再急也许已经没什么用了。这不是把直尺而是把圆尺陶醉和恐慌这两头挨着最近。你离胜利最近的时候就是你离失败最近的时候。(这有点像老套的电影情节但是销售中却经常发生)。从陶醉到恐慌也许只需要一个客户的电话。比如他们告诉你受领导更换的影响这个项目暂时停止了。谁离lsquo恐慌rsquo最远?当然是lsquoOKrsquo了。仔细看这个标尺就会发现lsquoOKrsquo是个重要的分界点:它的右边表明这个项目处于不确定状态对结果很难预期。他的左边表示相对确定了销售人员觉得这个项目他占了很大优势结果可以预期。如果你总是处于右边说明这个项目问题多多如果你很长一段时间都处于左边但是没签约说明有隐含的问题你没发现。所以最好的状态就剩下一个了:OK所谓OK状态不是指确切的某个点而是让你不断的在思考和行动。也许因为担心而行动也许是为了确保成功而行动总而言之你的时时刻刻保持警惕。大项目的成功就是时刻保持警惕的结果。lsquoOKrsquo翻译成汉语就是lsquo还行rsquo这个点最大的作用就是让你在舒服陶醉的时候保持警惕在恐慌担心的时候找到方向。所以它是大项目追求的一个最佳感受点。上边的讨论确定了你当前在哪里知道了现在在哪里也就这知道了项目可能的危险这种危险是你担忧或者恐慌的原因所在。如你突然发现有一个客户角色对你的态度一直很模糊你不能确切的知道他的想法。这就是危险了。再回到迷宫知道了自己在哪里下一步当然是要知道自己去哪里可能很多人会说:当然是走出迷宫也就是签单了。这没错但是饭要一口口的吃路要以一步步的走。你不能指望着每次拜访客户都能把合同带回来。所以还要设定一个切实的目标也就是替代这个当前定位的定位。所谓替代定位简单说就是什么地方让你感觉更舒服你就应该去哪里。为什么这样说呢因为造成不舒服的原因是lsquo危险rsquo你要更舒服必须先解决当前的危险。解决了危险项目就向前推进了一步。这就有两件事要做:一是找到危险二是找到解决危险的方法。围绕着这两件事我们接着分析其他核心要素。、SSOSSO是单一销售目标(SingleSaleobject)的简称,就是你打算卖给客户什么、卖多少钱、准备什么时候成交。让我们先看看SSO里包含什么:首先是要卖给客户的产品或者方案不过这里的产品和方案要描述的非常具体不是简单的说一句lsquo政务解决方案rsquo或者lsquo机械工程设备rsquo就算完必须要精确到方案里到底包含什么或者什么型号的设备多少台等等。其次是价格当然这里的价格是估计的价格。是根据你计划卖的产品算出来的。还可以再细化包括曾经的交易额、整个项目现在和未来潜在的交易额、首付款等等。最后是成交日期至少要精确到月最好精确到日。举个例子:计划向瑞捷钢铁集团蚌埠分厂销售TB叉车台WC起重机台预计成交金额万人民币预计签约日期年月日。这看起来很简单但是真要把这张表填好难度相当大的。首先销售目标不是想象出来的你必须有证据如客户预算等最好和客户确认过。其次SSO的形成往往是长期的过程开始的时候可能连客户也不清楚具体要什么对于一些复杂方案的销售如咨询类产品客户可能到签合同的时候都不清楚。最后关于成交日期更是非常难填做过大项目的人都知道销售人员估计的日子基本都比实际成交日期提前很多。而这种误差不但会影响资源投入甚至会影响绩效的评估。做好这事确实不容易但是不容易为什么还要做呢?原因是SSO的用处确实太大了。)获得竞争优势:改变SSO往往就能改变竞争优势。这是销售策略的一个具体应用了以软件为例:假如你原打算卖给客户财务、生产模块但是发现和竞争对手相比优势不大于是你加了一个HR模块争取到了人力资源部门的支持这时候竞争优势就改变了。(很多国外的公司就是靠着这招打天下的因为他们的产品线往往比国内厂商长。)反之如果客户的采购需求突然变了又不是你操纵的你应该知道危险逼近了。)项目验证:如果一个销售人员告诉他的经理他在某个项目里很有戏但又说不出SSO这项目十有八九没戏。原因很简单lsquo有戏rsquo表明在定位标尺左边的状态不知道SSO表明在标尺的右边状态(不确定状态)他不可能同时处于标尺的两个点上。)漏斗试金石:SSO是测量项目质量的试金石把你销售漏斗里所有的项目拿出来用这块石头试试就会发现也许一半的项目当前漏斗状态不对剩下的项目中有以上SSO不清楚另外的SSO根本就是对竞争对手有利。)判断客户状态:如果无法了解SSO除了销售糊涂以外也许是客户根本没打算买或者还没准备好买项目还没开始。销售人员拿着线索当商机了。)判断我方在客户心目中的位置:不清楚SSO还有一种可能:客户不告诉你真相。因为你不是客户心目中最理想的候选供应商。客户总是和第一候选人详细商讨需求排名靠后的供应商客户一般选择应付了事反正也没打算选。(想想你买车的经历对心仪的车型你去看过多少次。对其他参考的车型你又看过多少次。))SSO也意味着客户在想什么:如果客户想购买的软件里包含一个成本模块这往往意味着客户知道自己成本有问题也意味着管成本的哥们可能要参与决策了。)成交价格意味着决策流程:万的项目和万的项目客户的决策流程可能差别很大你的投入也不一样。通过整合项目屏蔽掉实力稍差的小公司或者通过拆分项目减少客户决策的复杂性也是销售中常用的招数。)成交日期:这不但对你的销售预测有很大帮助而且对于资源协调和判断客户的紧迫程度都有重要的参考意义。)调整SSO往往能调整定位比如你从前的定位是担忧但是增加了一台你独有的设备或者调整方案降低了价格都会改变的你的定位。当然SSO的作用还有很多它是一面镜子可以照出项目的本来面目。同时它也是一个汽车方向盘它些微的调整(无论是产品、价格、日期还是采购顺序)都会能对项目方向产生重大的影响。但是在大项目中很多销售人员都是被动的面对SSO等着客户或者对手去调正缺乏主动变化的意识。甚至认为这就是满足客户需求岂不知客户需求也是一个慢慢形成和不断变化的过程这个过程对销售来说有无限的操作空间。、竞争我做销售的时候是用销售漏斗管理自己项目的。每月都会对漏斗的项目进行审查。漏斗里的项目无非有三种结果要么是做下来的这是少数(不能天天过年)要么是丢了的这也是少数(也不能天天过清明)大部分项目其实是停了所谓停了就是指客户不做了。谁家的都不买了。当时碰到这种事情只是觉得自己运气不好。现在想想这还是销售的错。要么是看错项目把萝卜当人参了。要么是没有做好客户工作让客户感觉无所谓了。所以销售中的竞争者不仅仅是你的同行还有客户的其他选择。因为不做也是销售的失败。策略销售中把竞争定义为四种情况:)同行竞争:这是最常见的不用解释了)客户自己干:这在很多行业都存在比如不买叉车了从内部其他分公司调几台过来不买软件了自己的技术部门开发等等。)挪用预算:这更常见把买汽车的钱用来买设备了把买咨询的钱用来做市场活动了。总而言之客户告诉你:没钱干这事了。)不作为:这比前三种更可能遇到客户就是不干了没什么理由。销售人员前期盯了一年又怎么样?只能算交学费了。当然有些必需品后三种情况可能不会出现比如搞建筑总的用水泥只是用谁家的问题这种情况下就只有第一种了。如何看待竞争决定了你采用什么样的策略应对竞争所以站在制定策略的角度我们有必要再深入分析一下对lsquo竞争rsquo的认识问题。很多人是盯着对手做销售的他们把销售看成是一场拳击比赛把对手打趴下就是销售的胜利。他们的竞争理念是:打跑对手单子就是我的。他们的大部分精力都会放在竞争对手身上轻则天天吵吵嚷嚷要比个高低重则夜夜绸缪要制对手于死地(很多人甚至觉这个东西就是销售策略了)。但是如果站在销售的角度看这是最费力不讨好的方法。如果你认为销售是一场你和对手之间的拳击赛那就想想谁在看你们比赛吧。显而易见唯一的观众就是客户作为观众他最想看到什么?不出意外他最愿意看到你们彼此打得头破血流。而你还非常愿意迎合客户的这种低级趣味一个虐待狂、一个受虐狂你们俩谁变态?可能有人说了为了赢得竞争变态就变态吧但是问题的关键是你越变态离胜利就会越远。当你把主要精力都在关注竞争对手的时候你一定是个跟随策略竞争对手说我的系统稳定性强你跟着说我的从不崩溃。你的本意是告诉客户我比他强。但是传到客户的耳朵里就是:你不如他!为什么会有这种落差原因有几个方面:)展示了你的弱点:这样做意味着你让竞争对手在制定游戏规则。你跟在他屁股后边跑当然方向就由他决定了。但是你的对手指定的规则一定是有利于他的比如他本地区样板客户多他就会很自然的鼓励客户参观。而如果你接着跟进无疑会越来越被动。你本来想给客户展示你能做什么但是在对手的引领下你会发现你总是在给客户展示你不能做什么。当客户总是给你出难题的时候你要意识到很可能是对手在给你出难题这时候你要的做未必是解决难题而是要多考虑不让客户出难题。这就是战略和执行的区别。)死拼价格:即使你历尽千难万险和你的对手都进入了最后的决赛。这时候客户会怎么做?他看到两个撕咬的遍体鳞伤的家伙一路献媚的走来几乎可以肯定会说这样一句:ldquo你俩谁价格低我就选谁。rdquo你怎么办?接着咬?你前期努力的原因不就是为了赚钱吗?现在又何苦呢?)关注对手就会偏离客户:如果你是一个拳击型销售偶然间听说客户和你的对手搞了一次技术交流会你的第一反应是不是也要迫使客户与你搞一次?你根本不管客户要什么你只是要解除你的疑虑。这其实没什么用偏离客户也就偏离了销售的本质。其实细细想想就会发现这种死盯客户的做法等于是你把棍子交到了对手手上然后得意洋洋的告诉对手说:ldquo打我啊来打我啊!rdquo任何理智的对手都会毫不客气的打你个生活不能自理。可是不这样做又能如何呢?答案很简单聚焦你的客户!生意永远是在你和你的客户之间进行不是在你和你的对手之间进行。这也是我们接下来要谈得事情了。不过再谈如何制定策略之前还有一件事我们要做那就是把竞争作为一个要素重新测试一下你的定位这种重新测试定位的做法在我们接下来的分析中会不断的发生策略的销售的大部分时间其实都在干这事。我们说过定位就是严刑拷打的过程所以请准备好接着接受审讯:)客户的资金有没有可能被挪用?如果有可能的话你应该说服客户中的哪个人才能避免这种风险?)客户有没有可能自己干?如果他计划自己干可能是谁干这事。这个人你找到了吗?)你的单一销售目标和对手有区别吗?如果有区别你们两个人很可能有一个错了?如果没有区别你需要让他有区别吗?)竞争对手埋的内线是谁?他们的支持者是谁?反对者是谁?)对于客户确认的SSO竞争对手的优势和劣势在哪里?)你是不是真正找到了比对手更多的隐形需求从而建立了自己的优势?)客户是按照竞争对手的节奏在推进项目还是按照你的节奏?还有很多不一一列举了针对这些问题拷问一下你的项目现在心情怎么样?如果有变化就是对当前定位的修正了。、策略分析六要素针对策略销售我们前面谈过两个关键词一个是lsquo变化rsquo大项目始终处于变化当中你必须随时分析和决策另一个是lsquo人rsquo销售始终是围绕着lsquo人rsquo展开的客户永远不会向产品方案、宣传资料或者应标书购买。接下来我们再谈一个策略销售的关键词:lsquo结构rsquo所谓结构有两层意思:结构化的信息:蓝表里所有的数据选项不是随便堆砌的而是精心挑选出来的每一项都是看待项目的一种方法或者是视角比如SSO是从方向的角度看项目漏斗是从过程的角度看项目、角色是从lsquo人rsquo的角度看项目。当然具体到不同的企业这些数据可以增减比如有些企业采购日期是固定的所以销售日期也是固定的有些产品是必需品所以竞争类型只有同行没有其他选项。信息之间结构化的关系:这些信息不是孤立的而是相互验证的比如反应模式与支持程度之间的关系SSO与漏斗阶段之间的关系都可以相互验证。这样做可以多角度的审视项目以免片面。(一个额外的作用:用蓝表审核项目销售人员几乎不可能糊弄领导。)所以接下来我们要结构化的分析一下六个销售要素它们分别是:影响采购的各种客户角色、每个角色的反应模式、结果与赢、实力与风险、理想客户、销售漏斗。()客户角色我们前文说过大项目之所以复杂是因为参与的角色太多每个人的层次不同想法不同利益不同更要命的是这些人之间还会相互的斗争和博弈这又把情况推向了混沌但是站在销售人员的角度这事万万混沌不得销售人员是销售这部大戏的导演他必须清楚每个角色的职责和作用来不得半点含糊。所以分清角色的作用至关重要角色分类有很多种方法策略销售的分类标准是客户在采购中的不同作用和影响方式并据此分为四类:EB、UB、TB、Coach。请注意这是四类角色不是四个人可能是四十个人也可能只有三个人。)EB:(EconomicBuyer)经济购买影响者EB就是最后拍板的那位虽然可能以工作组、委员会等方式出现但通常一个项目中只有一位。他不一定是老板但是他说了算。这位老大通常做这样几件事:最后拍板做最终的采购决定:请注意虽然很多时候是总裁或者董事长最后签字但是真正做决策的可能是一位副总裁这时候副总裁才是EB而不是那位总裁或者董事长。控制开销:他制定预算同时也能突破预算别人没这本事。这提醒我们作为供应商如果你想让客户出更多的钱只有找EB这位仁兄其他的人白给。拨款授权:凡事涉及钱的事这老兄都说了算能调配企业的资源:调配的意思是协调、命令和授权他能调动很多人、能推动很多事也就是说它能够帮助销售人员解决非常多的困难这点千万别忽略。有否决权:这点非常要命他能在任何时候让整个项目停下来哪怕你马上就要签约了。这提醒我们如果你在项目中自始至终没有接触过EB你就随时有被干掉的风险。我的经验是无论你对其他角色的工作做到多么的扎实如果没理会EB你赢单的概率不会超过。EB关心什么?两点最重要:钱和风险。钱:我曾经做个一个粗略的调查询问过十几位工作在老板身边的人同一个问题:老板们最希望做的事是什么?答案出乎意料的一致:少花钱多办事甚至不花钱也办事。这就是现实也是老板之所以成为老板的原因。不过不要误会老板爱钱不错但是他们不是葛朗台他们对待钱的看法更重要的不是花多少而是花出去以后能收回多少也就是投入产出比。(这就是老板们有钱而我们是穷人的原因。我们把钱只看成钱了而人家把钱看成是工具了。)风险:风险就是指如何避免损失其实也是钱不过是如何省钱这个问题在中国要复杂一些包括如何监控人、如何保护自己的权利如何保持公司稳定等问题。比如买设备老板考虑的不是功能而是对工期的影响。买医疗器械院长考虑的是万一有事故怎么办而类似管理软件这种产品EB通常会考虑这件事情对整个公司各个层面的影响程度。)TB(TechnicalBuyer)技术购买影响者各种复杂购买中总会有人作为技术把关人以专家的身份站出来对销售人员的产品和方案在各个技术层面上说三道四。这就是TB了。这个角色在项目中的作用和另一个岗位很相似:看大门的老头。他们的责任都是一样的:审核。不过TB对供应商的审核要复杂的多技术、标准、资质等等。而且很可能贯彻项目售前的始终。这类人有个最大的特点他说你行你未必行他说你不行你一定不行。横批:行也不行。我们不妨设想这样一种场景:一位技术中心的主任(TB)信心满满的走进老板(EB)的办公室对老板道:ldquo张总您交给我们的关于设备选型的事情我们已经进行的差不多了。想和你汇报一下我们就想选择A厂商了他们报价最低只有万技术最好公司最有实力。你看没问题吧?rdquo老板会怎么想?他第一反应就是:老子说了算还是你说了算!当然他会这样回答TB:ldquo我明白了我再想想这事还需要研究。rdquo这就是lsquo他说你行你未必行rsquo因为老板用他的目的是技术把关而不是替自己做决策。我们再设想另外一个场景老板把技术中心主任请到办公室问道:ldquo这个设备选型项目已经进行的差不多了我看A厂商的价格还不错你的意见如何?ldquoldquo站在价格的角度A厂商还可以但是A的设备有个巨大的隐患稳定性会是大问题将来很可能会引起大麻烦搞不好会带来工伤事故。rdquo技术中心主任实话实说。这时候老板会怎么想?当然不排除有亡命徒式的老板非A不选。但是大多数人会认为三条腿的蛤蟆不好找两条腿的销售人员有的是没必要承担这些风险再换一家就是了。这就是lsquo他说你不行你一定不行rsquo。老板不会为TB承担技术风险。总结一下TB的主要特点:通常一个项目有多位他们在项目初期可以堵住竞争对手不让进来(当然也可以堵死你)。这一点尤为重要。不战而屈人之兵可以在这里下刀子主要职责是把关公司技术层面的守门人对有标准、可以衡量和计算的方面进行评判往往具体评估每个解决方案不能拍板做采购的决定从技术角度出发可以否定方案关于TB的确认有三点需要特别注意:首先TB最喜欢做的事就是假装经济买主或者他们真的认为自己就能定这事。千万别信这话那怕他非常支持你这事也差得很远。其次在个别情况下TB可能并不在公司内部它可能是某个高校的教授或者社会知名人士甚至销售人员自己公司的员工(曾经和这家客户做过生意)。最后TB并非特指技术人员其他如财务专家、法律部合同审定人员、甚至曾经用过你产品的一个车间主任都可能是TB任何角色的分辨都是看作用不看职位。)UB(UserBuyer)使用购买影响者产品买来就是用的使用的人自然要在购买中有发言权这部分人就是UB了。UB是销售中最容易被忽略的一群人。也是最难被搞定的一群人之所以容易被忽略是因为他们往往不在项目组里。之所以难搞定是因为他们人太多了。几十个都是很正常的拜访一遍就需要一个月怎么搞?在采购中UB们最关心的问题是:这东西能帮我吗?是帮我提高效率还是给我添乱?如果是后者歇了吧举双手双脚反对。但是很多销售人员往往不明白为什么UB会反对我碰到过下面几种情况:因为价格便宜而反对:很奇怪吧。其实很正常。便宜往往意味着东西不好。假设公司为你添置一台笔记本电脑(你是UB),你想要贵的还是便宜的?大部分人都会选择前者反正是花老板的钱为什么要难为自己?因为忽略而反对:既然UB是使用者在日常工作中必然有很多的想法现在你卖东西给我却从来没询问过我的意见哪怕假装一下都没有。我一肚子的好建议却没法让老板知道既然你不让老板看到我的英明神武我当然要反对你了。因为惧怕而反对:任何的购买其实都意味着一种改变而人类对未知的改变往往具有先天的恐惧。比如UB会想你卖给的我东西我如果不会用是不是会砸了我的饭碗?既然如此不变也许是最好的办法。那就玩命扯后腿吧。归集一下UB关心的主要问题:对是否对工作成绩造成的影响进行判断比如测试设备是不是会影响生产进度。通常一个项目有多位最终使用解决方案或者产品对方案中的个性内容尤为关注方案或者产品的好坏与他有切身的关系因为他天天用直接影响解决方案的成败关注事项:每天的工作必须完成要帮我别添乱。关心的问题:ldquo具体来说产品怎么帮助我工作rdquo)Coach教练重量级人物现在要登场了!这个角色就是Coach。在国内很多人把它翻译成内线就是类似余则成那种人这种翻译并不合适客户并不是你的敌人。lsquo教练rsquo的称号也许更适合这个人因为他是给你指路的角色。一个好Coach可以顶得上千军万马作用那是绝对的大。项目没有Coach就是盲人骑瞎马纯粹胡来。即使能打赢也不过是运气而已(所谓运气就是你的对手比你还笨)。Coach的作用主要表现在以下几个方面:提供与确认信息:蓝表是地图但是这个地图大部分都是有Coach帮你绘制的你的SSO客户认不认、每个客户对你和你的竞争对手的看法、每个角色的个人利益等等都是由Coach告诉你的。帮你接触关键人:你想见谁此人的兴趣爱好、日期行程都可以问Coach。与你一起确定或制定行动策略:就是你俩一起想办法比如下一步与客户相关人员开一个技术讨论会首先就要和Coach确认这个策略是否正确如果可能还要和他一起确认谁参加、会议的日程等等。这里有个问题值得商榷应不应该让Coach直接影响甚至说服他人?这似乎是天经地义的但是很多时候却是很危险的因为容易暴露。Coach一旦暴露价值就不大了因为项目的其他角色和竞争对手都会防范他。所以影响他人的角色更多的由内部销售承担而不是Coach所谓内部销售就是觉得你的产品真的能帮助他的人。但是他的初衷是喜欢你的东西而不是帮助你。Coach这个角色和其他角色有一个不同其他角色都是lsquo发现rsquo的你在还是不在项目他们都静静的呆在那里不增也不减。而Coach是发明的一般情况下它来源于其他三种角色(不是绝对)需要你把其他三种角色的中一个或几个培养成Coach。可能有人说了项目里有一个我的同学、朋友、或者上次支持我的人这是不是就不用培养了?非也、非也你仍然要培养。Coach这个角色有很大的特殊性他要符合三个条件:他信任你而不是你信任他:。这一点很多新销售常常搞混。把亲戚朋友都当成可信任的目标。生意上的信任只能建立在利益的基础上而不能建立在情感的基础上。那和在沙滩上盖楼没什么区别。它支持你的方案或者产品:为什么lsquo上次支持我的人rsquo未必是Coach?因为你本次的SSO可能和他们的现有的利益冲突。用了你的东西会给他们带来很大的麻烦或者让他们失去了一些既得利益(如另一家老供应商给他们的)这时候他们会表面做你的Coach实际上不提供任何有价值的东西。他被项目的其他决策人信任:这好理解否则你肯定得不到什么真正有价值的情报。不过这一点也常常被忽略。很多销售甚至是老销售经常犯一个错误他们把客户的每一句话都当成是金玉良言至于Coach的话那就是最高圣旨了。岂不知这样做是非常容易被人操纵的。说到这又带来了一个问题怎么判断Coach的真假呢?有几个小绝招可以验证首先看他带来的信息是独有的还是共性的如果是后者他只是在充当新闻发言人的角色而没打算帮你给你个面子而已。第二个招数是问你的Coach关于竞争对手的信息如果他知无不言你基本可以相信他。毕竟做个双面间谍要付出人格分裂的代价一般人没那本事。如果这些还不行那就在多个层次上发展几个人信息相互验证。这当然要多付出一些成本这样做对大项目这完全值得。好了说完四种角色让我再回到定位中接受一下严刑拷打请回答下面几个问题:你确信已经识别了所有角色吗?如果没有那就危险了前三种角色是一定存在的只是你认不认识他们的问题。这些角色你都接触了吗?销售的原则是:没接触的人一定是你的反对者。这听起来很绝对但是大项目销售就是这样你必须尽最大的努力去让一些事情发生或者不发生而不是看着事情发生希望永远都不能代替策略。好销售不会相信事情会自然而然的发生。发展Coach了吗?如果没有发展你所有的信息可能都是假的你所有的行动可能都是错的这是极其危险的信号。大项目中销售丢单最多的方式就是一棵树上吊死忽略了其他角色在项目中的作用。而很多人之所以愿意选择这种死法是因为觉得这颗歪脖树太粗了比如可能是EB。因此策略销售特别强调lsquo覆盖rsquo的作用不能落下任何一个人否则后果不堪设想。不但要覆盖而且要反复的覆盖因为还有另一个关键词:变化。必须根据变化的情况像压路机一样对这些角色一遍遍的来回碾直到项目结束。再次提醒大家:客户角色与SSO是紧密相连的你卖一台测试设备可能只会出现一个处长卖十台可能连老板娘都蹦出来。当然你可以通过调整SSO增加或者屏蔽客户的角色。()反应模式我们上边说到Coach是否支持你的产品或者方案是非常重要的,其实不只是Coach其他角色也有这个问题。接下来我们深入分析一下。任何的购买都意味着让客户做出改变买个茶杯意味着从前的搪瓷缸子不用了。升级一套操作系统意味着从前熟悉的东西不见了。这种变化也是销售中最重要的障碍之一而客户中的每个角色对待这种变化的态度是不一样的而这又直接影响了对你的支持程度。客户四类角色对待这种变化的看法我们称之为反应模式。如果这样说不容易理解的话那就换种说法我们一直在说客户之所以买东西是因为问题带来的痛苦没法忍受了可是有问题为什么就会有痛苦呢?是因为lsquo问题rsquo使人们意识到现实和他们所期望的结果之间存在的差别这种差别产生了痛苦。所以反应模式也可以理解成客户对差别的认识程度。关于反应模式很多销售往往会忽略它他们把对销售个人的信任等同于对产品和方案的兴趣了。这是两码事信任你很重要但是相信你的产品和方案对他有帮助也很重要没有后者客户依然不会支持你。策略销售中把客户的反应模式分成了四类:G(Grow)模式:也叫渐进模式处于这种模式的客户目前状态还不错但是时刻准备改善自己的工作(我们看到很多优秀的公司总是时刻准备改善自己)他们可能对你的产品表现出浓厚的兴趣能接受任何对改善工作的建议。但是别高兴太早他们同样也能接受你对手的产品。总体来说他们是非常好销售的一群人因为他们已经准备好了购买只是买谁家东西的问题。T(Trouble)模式:也叫困难模式这时候的客户掉河里了一直想爬上来了这个困难往往是突然发生的比如突然接到一批大订单生产任务变得繁重产能不足必须想尽一切办法完成。这就进入T模式了。这种模式的客户关注的重点是尽快解决我当前最重要的问题其他的事情都不重要包括价格。对于一个掉到河里的人来说重要的是救生圈不是抽水机。不要给他扯其他的事情他不感兴趣。EK(EvenKeel)模式,也叫平底船模式。碰到G和T你是很幸福的但是EK模式的人就不是这样了这类人并没有看到当前状况有什么问题小日子过得挺好的。但是没有差别就没有销售。这种人就很难对付了。他们认为天下本无事庸人自扰之。但是销售就是个没事找事的职业这时候要么你让他意识到差距要么请处于G和T的其他客户给他压力否则他不会购买。我们从前提过一个lsquo隐形rsquo痛苦的问题向客户揭示隐形痛苦是把EK变成G或T的主要方式。OC(OverConfident)模式也叫过度自满模式。这比碰到EK更倒霉这是最难销售的一种对象了。这种人觉得自己目前的状况实在太好了好到超出了自己的预期。娶媳妇加过年幸福的不得了。比如如果一个煤老板一年赚了个亿你告诉他要改进管理提升绩效他肯定懒得理你。很多销售看到有钱的企业就扑上去却往往失望而归原因就在这里。对于这种客户你很难叫醒他除非他自己睡够了。很明显反应模式是指针对个人的不是针对组织的是指他们对当前状况的感知程度(不是销售自己对客户问题的感知程度)。一个公司的办公楼或者车间设备是不可能有反应模式的。这告诉我们即使面对同一个项目不同的角色也可能处于不同的反应模式中。你甚至可能同时面对四种不同反应模式的人。这时候销售容易犯一个错误他们总是把大部分精力放在她喜欢的人或者喜欢他的人身上(销售当然喜欢G和T模式的人)而尽量远离EK和OC这是人的本能。但是后者会随时跳出来砍杀了这个项目让销售夭折。即使你面对的都是G和T,如果不区分其中的区别问题依然存在你希望满足G的需求于是提交了一份很系统、很体系化的方案看起来完美无缺其实都是琐碎的问题。而你的对手满了T的需要突出的解决了困扰他们的核心问题客户会选谁呢?所以我们仍然要强调覆盖反复的覆盖。尤其覆盖那些你不喜欢的人。要做到这一点就需要注意下面三个原则:在接触每个角色之前最好先了解他的反应模式搞错了反应模式也就搞错了接触时机再努力也没用。在EK和OC模式下这个角色是不会同意买东西的所以必须把他们变成G和T认知大于事实反应模式是一种感知但是站在销售的角度看他比事实重要的多。事实是什么对销售来说根本不重要。好了又到了严刑拷打的时间了接着来想一想每个角色的反应模式你都知道吗?如果五分钟内想不出来那你根本不知道。EK、OC模式的人当然是危险的信号你知道怎么改变他们吗?针对G,你计划怎样满足他们系统性的需求针对T你知道他们最核心的诉求是什么?销售中的每个角色针对你的产品或者方案是怎么看的?这一点非常重要他们可能同意买东西但是未必买你的东西。他们喜欢你但是未必喜欢你的产品你可以按照下面的等级分类:表示热情拥护你表示玩命反对你依次类推看看你能打几分。这里要特别说明:没有零分因为人是不可能绝对中立的。如果你不知道他们的看法那最多是分。仔细想想你的评分真的对吗?必须提供证据而不是感觉(用你的证据评定客户的感觉)如果你的客户处于OC模式但是你的打分是这肯定是有问题的如果你的Coach的得分是小于要么是你的评分有问题要么是你的Coach有问题。当然处于G或者T模式的也可以得负分因为他喜欢的根本不是你的产品而是对手的。现在的心情怎么样?要不要重新修改你的定位?()结果与赢讨论这两个要素之前让我们先设想一个场景:假设公司要给所有的销售人员配备一台笔记本电脑大约台左右。因为采购量大前期进行了认真的选型最后还剩两种品牌的电脑一种是价值一万五千元的苹果笔记本一种是价值五千元的神舟笔记本。老板找到一些骨干想征求一下他们的想法。现在老板问到了你。你的建议是买苹果。你给老板谈得理由是苹果可以代表公司形象质量好免得老返修轻便小巧销售人员出差容易携带。这些能说出口的理由就是我们说的lsquo结果rsquo结果就是客户想买什么比如质量、品牌、轻便等等。好现在你离开了老板的办公室在一个四下无人的地方再拍着良心想一想你为什么会那样说。你可能会告诉自己买个苹果多有面子!用苹果看大片那是什么感觉!买苹果的那哥们昨晚请我唱歌到深夜我得对的起他。这就是lsquo赢rsquo的概念lsquo赢rsquo是客户具体角色为什么要买。能说出口的基本都是lsquo结果rsquo藏在内心不愿说出的基本都是lsquo赢rsquo。结果往往是一种可衡量的东西比如油耗百公里升酷睿的CPU等等。lsquo赢rsquo是一种感觉是很难被衡量的可以简单理解为对个人利益是否满足的一种主观判断。在米勒黑曼看来最好的销售就是给客户一个好的结果并使采购中的每个人都能赢!即同时满足结果和赢。这里的lsquo赢rsquo也是我们经常说的lsquo双赢rsquo里的赢双赢中客户的lsquo赢rsquo是指每个角色的lsquo赢rsquo不是把客户作为一个组织的lsquo赢rsquo。这是销售中最核心的思想可惜很多人把它看成了一句口号没有理解他的本质内涵。理论上说结果与赢应该是因果关系因为提供了一个好的结果所以才让采购中客户角色都找到了lsquo赢rsquo。比如因为质量好节约了维修成本(结果)所以受到了老板的表扬这种表扬是你一直所期待的(赢)。但是实际中并非如此很多时候都是撕裂的甚至个人的赢损害了结果比如销售中最司空见惯的东西:回扣。撕裂往往意味着更多销售成本的付出甚至违法。特别提示:结果是组织要获得东西lsquo赢rsquo是个人要获得的东西。可能有人会有疑惑每个项目的每个角色都会有个人的赢吗?答案是肯定的。我们接着分析买电脑的案例假设有了第二种情况你推荐的是神舟笔记本电脑。这时候有lsquo赢rsquo吗?仔细想想就会发现当然有!其中一种可能就是你想通过这种表态讨好领导因为你已经看出领导想省钱。lsquo赢rsquo是一种变化莫测的东西每个人都以自己的方式感受赢(如果感受不到赢他就会感受到输)同类角色(比如都是UB)追求相似的结果但是他们的赢可能各不相同。举个例子如果你的产品能让客户减少加班这就是结果(请注意这不是赢)。面对这个结果有人会高兴因为可以早回家接孩子了这部分感觉到了lsquo赢rsquo。但也有人会生气因为减少加班让他们少拿了加班费这些客户就感觉到了输。一旦客户感觉到输他就会玩命的干死你这个问题我们在从前的文章中曾经详细说过。对于结果我想没有人会忽略但是很多销售人员脑子里缺根lsquo赢rsquo的弦。而这对销售的成功至关重要脑子里有这根弦你就会蓄意的做很多事情甚至为了满足客户的赢而进行设计。比如写方案的时候你会知道方案的每一部分都是针对谁的你甚至会单独为EB写一份摘要。客户提问题的时候你会注意到客户每句话背后隐含的东西。我曾经遇到过这样一个案例当时整个项目已经进入到了最后谈判阶段。这是一个几千万的大单但是双方还有大约万左右的差距没有谈拢。对于我们来说万利润也是可以让的不过我们决定坚持一下。这时客户方突然下了最后通牒要么降价要么终止项目。我们确实很紧张这个项目运作了近两年付出了很多的心血不想就这样放弃。于是紧急约见CoachCoach的一句话就给了我们定心丸:ldquo降价会有人高兴但是也会有人不高兴。rdquo他的意思是如果我们降了价那些一直支持我们的人将会陷入非常被动的境地因为他们一直在内部说我们值那个钱。如果降价就会损害他们个人的lsquo赢rsquo。这里的lsquo赢rsquo并非是简单的利益更多的是对信誉、权威甚至面子的损害。所以所谓lsquo赢rsquo可以理解成是客户个人对于本次结果能否实现个人期望的一种判断。他觉得能实现就是感觉lsquo赢rsquo了反之就是感觉lsquo输rsquo了。如何找到个人的lsquo赢rsquo有三个方法一是问Coach这是他最重要的责任之一。其次是直接问当事人。第三种办法是通过客户要求的结果推断他个人的赢比如他关心设备的稳定性很可能在稳定性方面他受到了很多的责难他已经无法忍受了。这三种方法我们在从前的文章都做过详细的解释。寻找lsquo赢rsquo的过程中销售人员经常犯两个错误一是把结果当成赢了比如我们前面说的加班问题。还有诸如节约的燃油测试速度提高这些都是结果不是赢结果是不依赖于客户感受的是相对客观的。销售中当然要谈结果(往往以组织利益的方式体现)但是别谈完结果就算完了这才刚开始呢别忘了结果是赢的起点。二是销售人员经常搞混了自己的感觉和客户的感觉。我们经常会听到销售人员这样说ldquo我觉得他们(客户

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