关闭

关闭

封号提示

内容

首页 全面预算管理课件.ppt

全面预算管理课件.ppt

全面预算管理课件.ppt

上传者: 李性达 2017-08-23 评分 4.5 0 59 8 270 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《全面预算管理课件ppt》,可适用于财务管理领域,主题内容包含全面预算管理培训目的:通过案例分析及讲解为员工展现一个系统、科学的预算管理体系帮助员工了解自身在公司预算管理的角色和所起的作用。促进预算管理的有效实符等。

全面预算管理培训目的:通过案例分析及讲解为员工展现一个系统、科学的预算管理体系帮助员工了解自身在公司预算管理的角色和所起的作用。促进预算管理的有效实施推动公司全面预算深入进行。培训内容:一、全面预算管理概述二、全面预算管理组织和协调三、预算编制程序四、预算编制的基本方法五、预算前的准备工作六、预算的执行七、预算调整八、预算考核九、全面预算管理中常见的问题一全面预算管理概述(一)有关概念预算mdash简单讲就是用货币和数据表示的各类计划是企业资源的二次配置。全面预算mdash是以企业战略目标为出发点以市场需求为导向全体员工参与涉及到生产经营全过程和全部内容的预算体系。预算管理mdash是企业围绕预算而展开的一系列活动包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度有助于控制开支并预测企业的现金流量与利润。企业资源的二次配置资源二次优化配置资源运作的控制企业战略与具体经营计划间的关系战略目标中长期发展规划中长期投资计划年度经营目标计划营销计划年度资本支出计划生产计划财务计划采购计划日常管理计划成本费用计划人力资源计划用货币和数据将计划转换为预算全过程、全方位和全员参与的系统管理全过程预算管理是指企业在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指企业一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指企业领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。包括两层含义:全员预算管理是指企业领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理包括两层含义:一层是指ldquo预算目标rdquo的层层分解人人肩上有责任建立全员的ldquo成本rdquo、ldquo效益rdquo意识另一层含义是企业资源在各单位之间的一个有效协调和科学配置的过程通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与把各单位的作业计划和企业资源通过透明的程序进行配比分清ldquo轻重缓急rdquo达到资源的有效配置和利用。全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。企业预算不仅包括财务预算更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动还关注投资和资本运营活动不仅考虑资金的供给、成本的控制还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。全面预算包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计信息系统密切配合预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计信息系统地体现出来通过预算中的预警制度及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题并通过预算的考核和评价制度有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。(二)预算与计划的区别计划只是一种预测工具预算既是预测工具又是控制工具。预算一旦确定不能随意更改要与考核联系在一起(三)预算管理在企业管理控制体系中的作用预算促进了企业计划工作的开展与完善减小了企业的经营风险与财务风险预算促进了企业内部各部门间的合作与交流减少了相互间的冲突与矛盾预算提供了企业绩效的评价标准便于考核强化了内部控制促使企业的各级经理提前制定计划避免盲目发展规避经营风险和财务风险。制定和执行预算的过程就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程使高管全盘考虑企业整个价值链明确和协调各部门避免相互推诿调动企业各部门的积极性促成企业长期目标的最终实现为业绩评价提供了标准便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度也方便了对员工的激励与控制对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作(四)预算的类别直接人工预算营业、管理、财务费用预算预计现金流量表资本支出预算现金预算生产预算预计损益表产品成本预算直接材料预算期末存货预算长期销售预算销售预算制造费用预算预计资产负债表营业(业务)预算财务预算资本预算(五)预算管理流程案例:平圩发电有限责任公司预算范围和内容范围和内容公司实行全面预算管理预算涵盖生产、经营和基本建设各个环节。预算内容主要包括损益预算、资本性收支预算、现金流量预算、资产负债预算、采购预算和其他相关预算。损益预算综合反映预算期内公司期望达到的生产经营成果及其构成要素包括收入预算、成本预算、营业税金及附加预算、财务费用预算、其他业务收支预算和营业外收支预算。a)收入预算:是整个预算体系的起点是编制其他预算的基础。收入预算根据预算期利润目标、生产预算、预计售电价格等资料由市场营销部和财务部共同编制。b)燃料成本预算:根据生产预算、相关的技术经济指标定额(或计划)、预算期机组检修计划、机组负荷率、煤质情况、燃料耗用结构、燃料市场供求状况、煤炭、燃油价格预测等资料编制燃料成本预算由燃运部、市场营销部、财务部共同编制。c)水费预算:包括水资源费、工程水费和二电购一电水、蒸汽等根据预算期发电量、耗水率和水价等资料结合收费政策由市场营销部、生产技术部、财务部共同编制。d)购入电力费:根据生产预算、相关的技术经济指标定额(或计划)、预算期机组检修计划、预计开停机、机组负荷率等资料编制由运行部编制生产技术部归口管理。e)材料成本预算:由各部门根据预算期生产技术经济指标定额(或计划)、日常维护材料消耗定额和历年日常维护用料等编制。材料成本预算应按变动材料预算、固定材料预算编制。变动材料包括脱硫材料(石灰石粉及脱硫其他运行材料)化学制水耗用材料、循环水运行耗用材料。固定材料费包括机组日常维护材料、备品备件、网络材料、门禁监控材料、管理部门用料、公司层控制费用等项目分别编制。机组日常维护材料、备品备件预算由生技部编制变动材料费预算由运行部编制报生技部归口管理管理部门用料由各部门编制公司层控制费用由综合部编制报财务部汇总、审核、平衡。f)职工薪酬预算:按应付职工薪酬口径分生产人员、基建人员编制包括工资总额、福利费、各项社会保险、住房公积金、工会经费、职工教育经费、住房补贴、劳动保护费、辞退福利及其他人工成本费用预算。其中工资总额预算由人力资源部根据中电国际下达的工资总额进行编制包括退养工资及福利补贴福利费预算由财务部会同人力资源部、综合部、党群工作部根据国家有关政策、集团公司、中电国际有关规定进行编制住房费用预算(住房公积金、住房补贴)由人力资源部根据有关政策规定编制社会保险费预算(包括基本养老保险、年金、工伤保险、失业保险、生育保险、医疗保险等)由人力资源部根据有关政策规定编制工会经费预算由党群工作部和财务部共同编制职工教育经费、辞退福利、其他人工成本费用预算由人力资源部根据年度教育培训计划、预计的辞退人员情况及其他用工情况编制。g)折旧费预算:根据技术改造预算、固定资产零购预算结合固定资产增减变化情况等资料由财务部编制。h)修理费预算:应按机组等级修理(A、B、C、D)、公共系统修理、车辆修理、房屋建筑物维修、管理用工器具修理(计算机、办公设备)及安全措施修理进行编制。其中机组等级修理费用预算归口生技部管理由生技部根据预算期机组等级检修计划安排编制。公共系统修理预算由生技部、燃运部根据等编制归口生技部管理。车辆修理预算由综合部根据编制房屋建筑物维修预算分生产用和非生产用房屋建筑物由生技部、综合部分别编制管理用工器具修理预算由综合部归口管理,信息中心根据信息系统外委合同及计算机、办公设备维修计划配合编制安全措施修理预算由安全环保部、生产技术部、燃运部分别编制归口安全环保部管理修理费预算中涉及关联方交易预算由各相关部门和市场营销部共同编制。上述项目编制中根据项目的轻重缓急区分级、级、级。i)管理费用预算:实行归口管理。由各部门根据年度部门工作计划提出费用预算报财务部门。由财务部按政策性费用、单项费用、关联交易及其他费用项目审查平衡汇总编制预算。j)财务费用预算:由财务部根据长、短期借款合同、债券等资料和银行存款及债券利率情况编制。k)营业税金及附加预算:按预算期增值税、营业税等缴纳情况以及相关税费规定由财务部编制。l)其他业务收支预算:按其他业务收支项目和预计发生情况等资料由发生业务部门会同财务部共同编制。m)营业外收支预算:按营业外收支项目和预计发生情况等资料由财务部编制。资本性收支预算:反映预算期内公司资本性资金的筹集和使用情况。包括筹资预算以及基本建设、前期项目、更新改造、固定资产零购、科技进步、信息化建设、还贷等项目。基建工程预算由工程部编制根据基建工程年度投资计划按建筑工程、安装工程、各项待摊支出、生产准备费等分别编制技术改造预算由各部门根据公司发展规划或国家的有关政策分设备、材料、安装、土建施工费及其他费用编制报生技部。生技部根据各部门上报的预算审查平衡汇总编制技术开发预算由生技部编制信息化建设预算由信息中心编制固定资产零购预算由各部门根据工作计划编制报生技部。采购预算:反映预算期内采购业务的预算。采购预算以成本、技改项目的耗用为基础以保证物资供应、控制合理储备量为目的。a)燃料采购预算:反映预算期内燃料采购、耗用、库存情况的预算。燃料采购预算由市场营销部协助燃运部根据采购类别分别填列。b)物资采购预算:反映预算期内设备、材料、工器具采购、耗用、库存情况的预算。物资采购预算由市场营销部根据材料成本预算、修理费预算及资本性支出预算等编制。现金流量预算反映预算期内公司现金流入、流出情况。包括现金流入、流出及其构成要素预算等内容。资产负债预算反映预算期末公司资产、负债、所有者权益及其构成情况。其他相关预算是上述预算等的补充预算包括其他主要指标预算和技术经济指标预算。预算编制说明书。在编制预算的同时要编写预算说明书对预算编制的依据、标准、重大的制约因素以及预算执行中可能出现的主要问题详细加以说明。预算说明书应由各预算编制部门起草预算管理办公室汇总编写。二全面预算管理组织和协调机构或部门主要成员主要职责预算管理委员会董事长、总经理、副总经理、职能部门或责任单位负责人审议确定预算目标和政策程序审定下达正式预算根据需要调整或修订预算分析研究预算执行的业绩报告制定控制政策和奖惩制度仲裁有关预算冲突CFO(财务总监)或分管财务副总组织并协调预算编制工作报告预算执行情况。预算管理部门(一般设在财务部门)财务经理或财务主管、预算管理人员在预算委员会和财务总监领导下负责具体全面预算管理的实施测算预算目标初审、汇总和平衡预算草案控制、考核、分析各部门预算执行情况提出修订预算建议协调并处理预算管理中的问题。其他职能部(预算管理专业组)职能部门负责人及预算管理人员编制、上报本部门预算控制、考核和分析本部门预算执行情况。作业单位业务部门、车间班组负责人及有关人员提供预算编制的基础数据参与预算编制草案控制、考核和分析本单位预算执行情况。协调方式方式内容全员培训组织领导、公司经理和各部门负责人进行预算培训制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法工作计划编制各类工作计划日程表操作指南表格化和预算操作说明沟通协调领导参与的圆桌会议案例:预算工作编制计划表序号责任人内容日期完成情况备注注:本表一般由预算管理部门在月初编制安排预算工作计划。编制依据是企业的全面预算管理制度。三预算编制程序预算目标下达指标编制预算汇总平衡作业分析提出预算上下协商汇总平衡预算目标自上而下自下而上自上而下自下而上上下结合分级编制逐级汇总程序工作要点下达目标预算管理部门(或财务部门)预测分析向预算管理委员会提出预算目标预算管理委员会批准预算目标及编制政策下达预算目标和编制政策。编制上报各职能部门和生产部门进行预算执行情况分析研究预算总目标和编制政策分析影响预算各种因素提出部门预算目标及确定依据并编制部门预算上报预算方案。审查平衡预算管理部门(或财务部门)分析、审查、汇总、平衡各部门预算提出调整建议召开预算会议讨论、修改预算方案然后汇总上报。审议批准上报预算管理委员会审议批准。下达执行预算管理部门(或财务部门)分解预算指标逐级下达预算。案例:平圩发电有限责任公司预算编制依据公司年度预算编制的依据国家法律、法规、财经政策和有关规定。公司经营目标。公司年度工作目标以及中国电力关于预算编制的总体原则和要求。年度生产、建设、经营计划以及有关合同、协议等年度电力市场与燃料市场变化等重大影响因素。案例:平圩发电有限责任公司预算编制程序时间内容月份根据中国电力有关规定和要求向各部门下达下一年度预算编制原则、要求及格式。月份各部门按照职责分工根据所属设备、物资消耗、费用开支水平制定科学合理的预算定额或标准并依据定额或标准进行相关预算项目的编制由归口管理公司领导审批(不得授权其他领导代审批)报预算管理办公室。月份根据公司总体经营目标预算管理办公室对各部门上报的预算草案进行初审和平衡并汇总编制公司年度预算草案经公司预算管理委员会审查批准后上报中国电力。月份预算管理办公室根据公司预算管理委员批准中国电力下达的年度预算分解预算指标下达到公司各部门并编制公司内部月度滚动预算。案例:经营预算之一案例:平圩发电有限责任公司预算管理职责职责分工实行预算管理必须建立高效、严密的预算管理体系合理划分预算责任中心明确职责分工各负其责。各部门的行政一把手是本部门预算管理的第一责任人具体领导本部门的预算管理工作。公司设立预算管理委员会预算管理委员会下设办公室并建立预算管理专业组。预算归口管理部门各职能部门是公司预算管理的归口责任部门按照职责分工各预算专业组要具体负责本部门分管业务、指标的预算编制、执行、分析、控制等工作并配合预算管理办公室做好公司总预算的综合平衡、控制、调整、分析和考核工作。财务部负责编制、执行、控制和分析公司收入、成本、税金、财务费用、投资收益、其他业务利润、营业外收支、利润、电费回收、融资还贷、现金流量、资产负债表等预算并以各部门的业务预算为基础编制公司总预算。市场营销部负责编制、执行、控制和分析发电量、电价、煤价、油价、水费、关联交易、材料采购预算以及堤防维护费等预算。运行部负责编制、执行、控制和分析公司发电量、发电用厂用电量、供电煤耗、购入电力等指标以及脱硫材料、化学药品等预算。燃运部负责编制、执行、控制和分析燃料系统修理费、材料费、技改、环保、科技进步、固定资产零购、设备检验检测、技术服务费及燃料采购等预算燃运部和市场营销部共同负责编制、执行、控制和分析煤价、发热量等经济指标。生技部负责编制、执行、控制和分析公司综合厂用电率、供电煤耗、水耗、油耗、购入电力等指标以及机组等级检修和公共系统检修修理费、材料费、技改、环保、科技进步、固定资产零购、设备检验检测、技术服务费等预算。人力资源部负责编制、执行、控制和分析工资总额、职工人数、社会保险、辞退福利及劳动保护费用、职工培训支出等预算并协助财务部编制、执行、控制和分析福利费预算。综合部负责编制、执行、控制和分析计划生育补贴、食堂补贴、机动车辆保险费、机动车辆维修、办公设备维修、灰管道看护费、综合部车辆用油、灰渣排涝费、会议费、警卫费用等预算。办公费、低值易耗、业务招待费、业务费(含印刷费)由各部门承包使用并负责编制、执行、控制和分析报综合部归口管理。党群工作部负责编制、执行、控制和分析工会经费、职工疗休养支出、劳保茶叶等及党群费用等相关预算。安环部负责编制、执行、控制和分析脱硫电费扣款、排污费(环保局)、安全措施修理、劳动保护费用、消防费用等相关预算。离退办负责编制、执行、控制和分析离退休人员费用预算。信息中心负责编制、执行、控制和分析信息化建设、网络材料、部分门禁监控材料及部分办公设备维修等相关预算。工程部负责编制、执行、控制和分析基建工程预算。四预算编制的基本方法预算编制方法固定预算法弹性预算法滚动预算法概率预算法零基预算法按相对固定的金额确定预算指标根据业务量大小确定预算指标连续编制预算使预算期保持一个固定的期间以零为基础编制预算通过概率计算期望值确定预算指标(一)固定预算法按定额或标准确定预算根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准并以此作为预算指标。如:按岗位或职务级别确定基本工资按职务结合业务需要确定通讯费标准根据工作需要确定差旅费标准根据业务需要确定业务招待费标准等在基期实际数据的基础上考虑未来的变化情况确定预算指标。某预算指标=基期指标plusmn增减金额基期增减法例:某公司行政部门年实际支出办公用品费元考虑年人员及业务量有所增加预算可增加元。则年办公用品费预算为:=元例:某公司销售部门年实际支出印刷费元考虑年业务量增加%和节约%的因素则年印刷费费预算为:times(+%)times%=元(二)弹性预算是在编制预算时考虑到预算期内业务量可能发生的变动为了使预算与实际具有可比性根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。弹性预算法运用的三种形式:、公式法预算总成本=预算期收入times变动成本水平固定成本、比率法确定预算期变动成本率以此控制边际利润。边际利润=销售收入times(-变动成本率)、列表法项目单位变动费用件件件件变动费用燃料费运输费业务费小计固定费用折旧费人员工资保险费修理费小计合计(三)零基预算是在编制预算时对预算支出均以零为基础从实际需要与可能出发逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算法的运用:A确定预算目标B对预算指标进行必要性分析C进行成本效益分析(排序)D分配资金确定预算指标案例:(成本-效益分析)某公司在编制费用预算时初步预计各项费用为:办公费元租金元财产税元广告费元旅差费元培训费元研发费元。上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出其余四项费用可以有所增减。预计计划期内可用于这以上七项费用支出的资金为元。广告费:旅差费:培训费:研发费:预算资金分配:可用资金==元分配比例:广告费=9()=旅差费=4()=培训费=5()=研发费=3()=项目初步预计可用资金分配比例分配资金差异广告费90000434730旅差费30000192090培训费60000242640研发费55000141540合计2350011000111000(四)滚动预算法为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是:每过去一个期间(年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算。差异分析第季度实际第季度预测年预算第一季度第二季度第三季度第四季度月月月总数总数总数年预算年预算第二季度第三季度第四季度第四季度月月月总数总数总数(五)概率预算法在编制预算时根据有关预算指标的概率计算期望值据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。期望值=sum某种状态下的预算指标水平times该种状态的概率实例分析:营业状态营业额概率营业额期望值最好较好一般较差合计五预算前的准备工作部门编制前准备财务部门财务报表及分析报告预算目标测算方案融投资预算草案产品成本、固定资产、应收账款等数据销售部门销售情况分析及市场反馈销售预测已签订的预算年度合同销销售行动方案售费用基础数据生产部门生产情况及生产能力产品质量及合格率库存情况产品成本基础数据劳动生产率情况等技术部门新产品开发情况技术改造和设备更新情况技术发展规划开发计划研发项目计划和估算项目要求及人员配置产品质量分析等。设备动力部门设备维修和保养情况设备更新改造和装备情况维修、更新改造费用估算。人力资源部人员需求和素质要求培训情况和计划职工构成及有关情况业绩评价和薪酬制度调整劳动力成本和劳动效率采购部原材料消耗情况市场供应分析和预测供应商变动等六预算的执行(一)原则、本着ldquo先算后花先算后干rdquo的原则一般情况下不得突破预算指标(包括预算项目、金额和数量)。、预算资金的使用要履行审批手续。、如果客观环境、内部条件以及企业经营计划发生终点变化需要突破预算的执行预算外审批程序。、预算结余可以跨月份使用但不能跨年度使用。、预算执行情况要分析报告。(二)审批(预算外资金要重新履行预算审批程序)报告制度基本要求:()内容系统()资料相关()报告及时()形式灵活。预算执行报告:()成本中心预算执行报告()利润中心预算执行报告()投资中心预算执行报告     报告方式()定期书面报告制度()例会制度采用预算执行报告的形式进行预算反馈。(三)预算执行情况分析确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩差异分析程序(四)预算执行差异分析程序月末各责任中心应编制月度报表列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括:进度分析:累计计算并汇总各月完成预算情况以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度为调整计划和控制提供指导。业绩分析:根据各部门预算完成情况通过差异分析的方法评价部门业绩为考核提供依据。分析建议:为各级领导决策提供支持和建议。(五)分析报告案例:平圩发电有限责任公司预算执行执行、控制预算管理办公室应编制详细的执行预算将预算指标进一步分解落实到公司各部门形成公司的预算绩效指标。公司的预算绩效指标由预算管理办公室制定。报预算管理委员会批准由总经理和各部门负责人在公司职代会上签订ldquo关键绩效指标责任书rdquo并按公司下达ldquo各部门年度绩效责任书考核标准rdquo执行。各部门预算绩效指标一经下达原则上不得调整。各部门按照下达的预算绩效指标妥善安排好各项生产经营工作确保预算执行到位和经营目标的完成。预算管理办公室实时监控预算执行情况严格控制预算外支出对未纳入年度预算的非生产性支出不予办理。预算管理办公室按月跟进各部门绩效指标原则上按时间进度掌控对超时间进度的进行预警。案例:平圩发电有限责任公司预算分析分析预算分析按照职责分工由有关职能部门和预算管理办公室共同完成。有关职能部门负责分管业务预算执行情况的专业基础分析预算管理办公室在专业分析基础上负责预算总体执行情况的全面分析撰写预算分析报告。月度、季度预算分析a)预算管理办公室按月、季度形成预算分析报告向预算管理委员会汇报并按规定时间上报中国电力。b)月、季度预算分析应重点分析收入、成本、利润预算的执行情况、各部门绩效指标的完成情况及时监控利润预算的执行。c)公司每季度召开预算执行情况分析会议对公司整体经营形势资金收支情况及各部门预算执行情况进行全面分析根据预算差异查找存在问题及原因制定相应措施及时纠偏。年度预算分析应全面系统分析公司年度预算执行情况和影响预算的各项因素评价预算执行结果总结预算管理工作。主要内容包括a)公司年度预算的执行情况及存在的主要问题b)公司经营方针、经营战略、增收节支措施对损益性预算的影响c)外部经营环境变化对公司预算的影响d)公司盈利能力、偿债能力的趋势分析e)公司的现金流动性状况f)影响预算完成的其他因素g)解决预算执行偏差的措施h)对全年预算完成情况的评价i)对今后预算管理工作的意见和建议。公司每年月份对公司全年预算完成情况进行预测。各部门应根据前三个季度的经营结果和经济运行情况分析预测本部门年度预算完成情况于月份报预算管理办公室。七预算调整.不随意调整原则:预算方案一经批准一般情况下不得随意调整预算。.内部挖潜原则:当不利于预算执行的重大因素出现后应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补只有在无法弥补的情况下才能提出预算调整申请。.积极调整原则:当外部环境和内部条件发生重大变化应积极主动提出预算调整申请以保证预算方案符合客观实际情况。(一)调整原则(二)调整条件、董事会调整企业发展战略重新制定企业经营计划、客观环境发生重大变化(如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面)需要调整有关预算指标、企业内部条件发生重大变化、发生不可抗力的事件、董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。(三)调整时间.定期调整每季度日后由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会讨论预算调整事宜。.不定期调整企业外部环境、内部条件等方面发生重大变化可以根据情况随时提出预算调整申请。、自下而上的预算调整当外部环境与内部条件等客观因素导致企业全局性重大变化经董事会和经理层协商一致后提出预算调整申请。其审批程序:由董事会和经理层提出预算调整意向预算管理部门编制预算调整申请表提交预算执行情况分析报告说明调整内容和原因上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算的属于重大调整)应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请交由预算管理部门下达(编写预算调整通知书)。(四)调整方式、自下而上的预算调整当外部环境与内部条件等客观因素导致企业局部重大变化而且符合预算调整条件的可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序:由预算调整申请部门填写预算调整申请表提交预算执行情况分析报告说明调整内容和原因交主管领导审批后报预算管理部门审核预算管理部门审核后提出调整建议上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算的属于重大调整)应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请交由预算管理部门下达(编写预算调整通知书)。案例:平圩发电有限责任公司预算调整调整前提条件预算一经批准原则上不得调整。预算执行中遇到下列情况应及时编制预算调整方案上报预算管理办公室。符合弹性预算范围业务量发生变化如遇国家政策变化、不可抗力因素、市场形势发生重大变化对预算收入或支出产生重大影响生产、检修计划调整公司内部体制改革、经营战略进行重大调整或发生重大财务事项发生原预算中未包括的特殊事项而编制的临时预算各部门提出且经预算管理委员会审议的的其他调整事项。调整权限符合至条件情况有归口管理公司领导审批(不得授权其他领导代审批)报预算管理委员会调整备案符合至条件情况按年初审批流程须召开预算管理委员会会议统一审批并修改各部门年度绩效责任书考核标准。预算管理委员会年度累计审批金额不超过本公司预备费。年度资本性支出预算调整权限:a)属于自定项目的,其金额调整和项目调整,由预算管理委员会审批。b)超出自定项目权限的项目与金额的调整,经预算管理委员会审批后,报中国电力国际发展有限公司及公司董事会批准。八预算考核预算考核实际结果预算目标最优水平传统的预算考核偏重于财务指标原则:、预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价提供业绩指标并据以进行奖惩。、预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定加强考核力度提高考核的科学性从而可以保障预算目标的落实。、预算考核一般以月度、季度、半年度和年度为周期。、考核的依据是预算差异分析的结果。通过差异分析可以剔除非可控因素的影响找出与工作绩效相关的差异因素从而使考核趋于公平。方法:、针对不同的责任中心确定不同的考核指标:利润中心mdashmdash收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等成本中心mdashmdash成本指标、费用指标、生产率指标等投资中心mdashmdash收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率等指标、考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性。、考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性案例:平圩发电有限责任公司预算考核预算考评预算考评按《平圩发电公司部门绩效责任书考核管理办法》及公司相关规定进行考核、奖惩。九全面预算管理中常见的问题轻视预算的观念预算的制定预算的执行与监控预算松弛期末突击花钱轻视预算的观念认为预算与公司的战略关系不大缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化将预算与计划相混淆只有年度综合计划没有根据计划量化到月份或季度的预算不足以作为管理与考核的依据认为预算编制中基于的市场因素不断的变化可能使预算流于形式认为预算是财务部的事情并不能有效的提高本部门的运营效率预算制订各部门的经营目标定的过低没有达到本部门经过努力可以达到的目标各部门编制的计划比较零散部门内部和部门之间的计划缺乏协调性容易发生公司资源分配的冲突预算编制缺乏依据成本预算没有按照成本动因进行分解单纯依靠历史数据和主观判断企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法盲目实施复杂的预算解决方案无法确认编制预算所需的时间和人力的投入预计投入的人力和时间过于漫长预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配预算执行监控各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制没有预算作为依据支出审批时不能区分正常的和例外的支出高层管理人员不得不应付大量日常审批事务审批程序复杂、周期长无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用缺乏相应的预算考核制度造成企业预算的编制与执行相脱离重编制、轻执行。预算不能成为企业的ldquo硬约束rdquo使预算失去其应有的权威性和严肃性部门绩效考核缺乏基础和比较对象在分析预算执行情况时仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算而没有对预算差异进行深入的、定量的分析难以确定预算差异产生的原因无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起预算松弛ldquo预算松弛rdquo是预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等或者为了争取新投资项目在项目申报时压低支出预算当项目被批准后又不断扩大投资规模或稍带其他项目的ldquo钓鱼rdquo行为。ldquo预算松弛rdquo产生的原因:目标不一致和利益冲突信息不对称规避不确定性带来的风险防备上级鞭打快牛缓解业绩评价的压力预算松弛问题的解决:慎重确定下级参与预算编制的程度和方式预算参与与预算松弛是正相关的各级参与、预算指标细化和明确算法信息不对称为预算松弛提供了基础环境完善业绩评价标准缓解执行者压力真实诱导预算法的运用其基本做法是:各报基数加权平均少报罚多报不奖超额奖不足补。超基数奖励系数>少报惩罚系数>times超基数奖励系数案例:ldquo联合基数确定法rdquo下的预算自报数及奖罚情况表防止突击花钱欢迎提出宝贵意见谢谢!

类似资料

该用户的其他资料

歌剧魅影观后感2篇.doc

【doc】把知识管理引入图书馆——费县一中图书馆的管理探索.doc

中级论文(顶进桥涵重力式后背的优化设计及应用).doc.doc

地理竞赛题.doc

共青团福建师范大学2009-2010学年.doc

职业精品

精彩专题

上传我的资料

精选资料

热门资料排行换一换

  • 围棋棋诀.pdf

  • 教育叙事研究.ppt

  • 237. 魏书地形志校录三卷 【…

  • Ecocide - A Shor…

  • Radiology of Bir…

  • 渡江战役-资料与回忆录.pdf

  • 出兵金三角:中缅联合清剿国民党残…

  • 231. 魏异姓诸王世表一卷 【…

  • 233. 魏将相大臣年表一卷 【…

  • 资料评价:

    / 75
    所需积分:5 立即下载

    意见
    反馈

    返回
    顶部