如何制定绩效考核指标

如何制定关键绩效考核指标体系绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。但是我国企业却面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。问题的关键和企业的困惑在于：我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系。   一．将绩效考核回归真正的绩效   绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效？   绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲：   绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质）   绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）   需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。   对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。   当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。   二．关键绩效指标体系   关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：   1．将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。   2．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。   3．员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。   所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。   在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则：   第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性；   第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标。   第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；   第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。   第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时间要求。   三．关键绩效指标的设计思路   关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：   1．确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；   2．确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；   3．确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。   4、关键绩效指标的分解与落实   以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。   例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。   由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：   1．客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）   2．销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率）   3．货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）   4．销售费用（如直接销售费用率或直接销售费用降低率）   5．合同错误率降低率    除外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。   需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系，即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。   对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标体系来源于：   第一，职位职责中的关键责任。   第二，对上级绩效目标的贡献（通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定）。   第三，对相关部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其对相关流程的输出）。   依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。   四．关键绩效指标考核的支持体系   关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。   第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE的韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”   第二，各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。   第三，保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。第四，设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。绩效考核流程图七个非常经典实用的绩效考核工具1、 swot分析法：  strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁  意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。  2、pdca循环规则  plan：制定目标与 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载  do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生  3、5w2h法  what：工作的内容和达成的目标, why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 how much：需要多少成本  意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。   4、smart原则  s：specific 具体的 ,m：measurable 可测量的 ,a：attainable 可达到的 ,r：relevant 相关的 ,t：time based 时间的 。 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 【特别注明：有的又如此解释此原则】 ——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。  5、时间管理-重要与紧急     |       急迫           |          不急迫 －－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－    |        ⅰ            |             ⅱ     | 紧急状况             | 准备工作 重要| 迫切的问题           | 预防措施    | 限期完成的工作       | 价值观的澄清    | 你不做其他人也不能做 | 计划    |                      | 人际关系的建立    |                      | 真正的再创造    |                      | 增进自己的能力 －－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－    |        ⅲ            |            ⅳ  不 | 造成干扰的事、电话   | 忙碌琐碎的事 重要| 信件、报告           | 广告函件    | 会议                 | 电话    | 许多迫在眉捷的急事   | 逃避性活动    | 符合别人期望的事     | 等待时间  优先顺序=重要性*紧迫性  在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。  对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。  6、任务分解法【wbs】  wbs：任务分解法（work breakdown structure）， 如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动。wbs分解的原则：  将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 wbs分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论  wbs分解的标准：  分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚 学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表  7、二八原则  巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”  按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：  80%的销售额是源自20%的顾客；  80%的电话是来自20%的朋友；  80%的总产量来自20%的产品；  80%的财富集中在20%的人手中；  这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。绩效考核1. 考核目的　　（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。　　（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。　　（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。　　（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。　　（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。2. 考核原则　　（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。　　（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。　　（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。　　（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。　　（5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。　　（6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。3. 考核时间　　（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。　　（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。4. 考核指标体系　　企业考核指标体系　　对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。　　对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。5. 考核人与考核形式　　（1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。　　（2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。　　（3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。　　（4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。　　（5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。　　（6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。　　（7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。　　（8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。　　各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。6. 考核办法　　（1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、 档案 肢体残疾康复训练教师个人成长档案教师师德档案表人事档案装订标准员工三级安全教育档案 、文件、出勤情况整理统计。　　（2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。　　（3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。　　（4）  考核表 年度考核表下载pbc考核表下载设计院年度考核表下载职工出勤考核表下载供应商绩效考核表下载 。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。　　（5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。　　（6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。　　目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。7. 考核结果的反馈　　（1） 考绩应与本人见面，具体方法有：　　--通知和说服法　　主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。　　--通知和倾听法　　主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。　　--解决问题法　　主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。　　（2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意：　　--不要责怪和追究被评人的责任和过错；　　--不要带有威胁性，教训下级；　　--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；　　--对事不对人；　　--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；　　--创造轻松、融洽的谈话氛围。　　（3） 典型考核后的面谈技巧：　　--对考核优秀的下级　　● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划　　● 不必对下级许愿诱惑　　--对考核差的下级　　● 帮助具体分析差距，诊断出原因　　● 帮助制定改进措施　　● 切忌不问青红皂白、兴师问罪　　--对连续绩差、未显进步的下级　　● 开诚布公，让其意识到自己的不足　　● 揭示其是否职位不适，需换岗位　　--对老资格的下级　　● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害　　● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑　　● 耐心并关心下级，并为他出些主意　　--对雄心勃勃的下级　　● 不要泼凉水、打击其上进积极性　　● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距　　● 激励其努力，说明水到渠成的道理绩效考核的技巧实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。如果企业的业务是销售性质的，则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的性质是生产型的，则需要根据不同的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。通常情况下标准评分体系的效果并不理想（对于记件工作等容易量化的情况除外）。即使建立了标准评分表格，最终仍然要通过人来评分。建议根据工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的责任。   一项好的考核制度一定希望达到这样的目标：被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的，公司觉得可以鼓励员工努力工作的。实际上同时达到上述目标是很难的。最常见的结果，是谁都不满意。所以绩效考核做不好还不如不做好。一个100多人的企业，想要建立一套考核制度一定要考虑好准备达到的目标。主管的主观判断会挫伤员工的积极性，那是他的管理水平问题，需要更多的培训。   完善的考核体系至少应包括：   1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；   2、尽量将工作量化；   3、人员岗位的合理安排；   4、考核内容的分类；   5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。   6、明确工作目标；   7、明确工作职责；   8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；   9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；   10、给员工申诉的机会。绩效管理的18点重要提示提示一：从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。     这里有一个重要的分歧，即对绩效的评估到底是针对最终的结果表明还是过程中的行为。由于对行为进行监控需要耗费大量的时间，而且对于到底什么样的行为是好的行为往往存在着争议，因此评估完成的工作结果要容易得多，而且对于一项工作而言什么是好的结果也比较容易取得一致的见解。所以，我们主张从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。    提示二：如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠。    这里面临的是一个两难的问题。当不把绩效评估与薪酬联系在一起时，员工就不会特别注意绩效评估，这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常严肃认真的态度。而一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对这件事情。那么，如果绩效评估的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。    提示三：现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施。     当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要切合企业文化，而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要在如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。    提示四：不到万不得已的情形，不要直接改变绩效管理系统。    直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触，因为使用者可能已经习惯了原有的管理方法。可以通过共他方式进行逐渐的改变。例如，可以通过培训的方式教管理者如何通过衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通，在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候，他们就会问人力资源专业人员这种新的方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中。这样，绩效管理系统自然而然地就得到了转变，并且这个转变的过程不会带来震荡。    提示五：为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。     尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技能，例子如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。    提示六：通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做。     在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及地，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。    提示七：组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施。    在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体。通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。    提示八：自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险。     自上而下的实施绩效管理系统也就意味着首先要培训公司的高层领导，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。这样作为他们下属的管理人员就会以他们的做法为榜样，按照上司的做法去建立绩效标准。按照这种自上而下的方式，绩效管理系统比较容易贯彻实施。但是，如果高层领导对绩效管理系统不够认同或者有抵触情绪，这个系统就很难向下推行。    提示九：只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准。     有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意味着没有了超越期望的空间，因而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上，对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，但是犯错误的比例可以越来越小。因此，可以首先设定一个切合实际的目标，例如70%正确率的标准；当70%的标准达到时，再将标准提高至75%-80%；当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。    提示十：绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连。     当一个绩效管理系统忽视了员工的职业生涯规划的时候，这个绩效管理系统就不是一个完好的绩效管理系统。当一个员工不能达到期望的绩效标准的时候，他需要知道自己下一步该怎样做，如何能提高自己的绩效，甚至怀疑是否现在的工作不适合自己，自己需要改变职业发展的规划。如果一个员工绩效很好，他也许要知道自己接下去该向什么方向发展。因此绩效管理系统有必要提供员工职业生涯规划的一些基本成分。    提示十一：员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色。    绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情，员工在这一行动中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，员工对这些强加的绩效标准的设定和绩效管理过程中，这样才能更好地实现绩效管理的目标，即使员工的绩效得到提高并使主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。    提示十二：在许多员工的心目当中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西。     在许多员工的心目中，绩效管理永远与薪酬变化联系在一起，因此在他们看来，绩效管理与薪酬变化是同一件事情。这样对我们的一个启示就是，当薪酬系统存在某种问题的时候，就会使绩效管理系统受到影响。即使绩效管理系统本身很好，员工也会感到不愉快和不满意。提高员工的工作满意度是远远不够的，还必须考虑薪酬体系的问题。但是在员工的心目中往往存在一个误区，即他们认为依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告诉他们当他们的绩效下降或绩效不足时，薪酬也会随之下降，他们对绩效管理就远远没有那么热衷了。    提示十三：通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围。     如果在某个企业当中，强调的是个人的绩效指标而忽视团队的绩效指标，那么常常会导致组织中缺乏合作的气氛，每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题，不能将相关的人员或团队当做客户来对待。例如，在一个广告公司中，绩效评估是按照每个业务员接到客户的数量和广告费用来评定的，这样就出现了业务人员纷纷“圈地”，相互之间戒备、保密等倾向，反而使一些大客户丢失。在这种情况下，这个广告公司对绩效管理进行了改变，增加了团队绩效的指标，并把将客户资料提供给他人作为在绩效评估中所鼓励的一种行为，这样团队的合作精神就有了好转，整个企业的组织气氛也得到改善。    提示十四：一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果。     由于经理人员要通过领导一个团队来实现工作目标，因此我们常常说判断一个经理人员的工作完成得怎么样很大程度上是通过判断他的下属的工作完成得怎么样来体现。对于经理人员来说，特有的工作产出包括提供的指导、资源，下属人员的管理、发展，为团队做出的决策等。    提示十五：绩效管理系统提供的益处需要一事实上时间才能体现出来。    在实施一套绩效管理系统的时候，往往刚开始，人们需要花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标和标准，这些工作既让人觉得枯燥费力，又不会立即带来效益，因此容易让人感到厌烦和灰心丧气。而只有当第一次或第二次绩效反馈面谈结束后，员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来的好处，才会逐渐地喜欢上绩效管理，对绩效管理的满意度就会逐渐提高。    提示十六：“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标。     人们常常抱怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能，也没必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可能进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。    提示十七：客户关系图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法。     对于绩效管理来说，确定一个被评估对象的工作产出是一项重要的基础性工作。如果定义了错误的工作产出或片面的工作产出，将会使绩效管理的效果受到不良影响。客户关系示图的方法可以被评估对象为核心，列出该个体或团队对那些组织内部和外部的客户提供的工作产出分别是什么。这种方法有利于全面、准确地得到被评估对象的工作产出。同时，客民用工业关系示图的方法还有利于提高客户服务意识，使组织中的工作能够以客户为中心，以客户的满意为目标。另外，通过内部的客户关系将组织中的各个工作环节联系起来，有助于审视和得高各个环境的工作质量，真正实现全面质量管理。    提示十八：进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要。     如果说一年进行一次绩效回顾和沟通，并对被评估者的绩效进行评估，那么有相当一部分被评估者会对评估的结果感到诧异和生气，他们可能会抱怨管理者为什么不早一点将自己的绩效问题告知本人。因为在一年的过程当中，员工可能会存在绩效问题，同时也会有租金改进绩效的机会，所以应该让他们及时地了解自己的绩效并改进自己的绩效。也许有的经理人员会抱怨，一年之中自己哪有那么多时间与下属员工进行几次沟通，但正是因为缺少及时的沟通，他们可能每年会花费大量的时间来解决由于下属员工的绩效问题所带来的问题，而且花在这些事情上的时间可能比与员工进行几次绩效沟通的时间多得多。基于绩效的工资制度设计   上传日期：2002-11-28作者：张建国来源：《经理人》对于真正为企业做贡献的员工给予合理的回报，而且必须充分拉开差距，在企业内形成一个有效的激励机制。   以绩效为导向的工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准，其主要特征是：   注重对个人绩效差异的评定，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异；   个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩；   强调以目标达成为主要评价依据，注重结果。   无论是管理者还是一般员工都认为工资应该与绩效挂钩，通过对企业的研究发现，如果工资基于个人的绩效，低绩效者的离职率就高；如果个人的绩效不与工资挂钩，则高绩效者的离职率就高。   以绩效为导向的工资制度，通过绩效结果与工资评定的有机结合，其目的为：   有效促进公司战略目标的传递与分解；   强化员工的直接贡献和不断地改进绩效；   使工资分配更加客观与公平；   使工资分配具有更大的可变性，强化激励效果。   基于绩效的工资评定   10、11级工资等级的区间划分为S1、S2、S3三段，假定某公司员工年终绩效评定等级为A、B、C、D四个等级，其中A为最高等级，则员工个人的绩效等级与工资调整的关系为图2。   假设两位员工Y1，Y2的绩效评价都为A，而Y1原工资区段在S1，而Y2在S3，尽管他们两人绩效都是A，但Y1的调薪幅度为+P3，大于Y2的调薪幅度+P2。因为Y2的工资已高于Y1，既然两人的绩效都是A，就应给Y1较大一些的增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老人要不断进步，否则工资只能原地踏步。   以绩效为导向的工资有明显的优点：   评价比较客观，以事实为依据；   强化绩效管理，使员工更关注自身对企业的贡献。当然它也可能会产生一些问题：   1 员工更关注短期业绩；    2 员工可能抵制公司的管理变革和技术改造，因为这需要员工学习更多的知识，而且还会担心变革可能会给自身带来利益损失；   3 员工更加关注个人的绩效，而不太关心团队合作与部门的配合；   4 员工由于害怕会提高生产标准而更不愿意建议采用新的生产方法；   5 有经验的员工不愿意对新员工进行在职培训，导致新员工离职率增加；   6 由于绩效评价中产生误差也会影响工资评价的公平性。   做好绩效管理循环   要使绩效为导向的工资制度发挥作用，必须首先做好绩效评价工作，保证绩效评价的客观性和准确性，对于真正为企业做贡献的员工给予合理回报，必须充分拉开差距，在企业内形成有效的激励机制。应该注意的是，绩效评价不是孤立的考核工作，它是绩效管理循环中的一个环节。因此要做好绩效评价工作，必须做好绩效管理循环(如图3所示)。   目标：依据公司发展战略和经营计划，制定绩效目标；   辅导：在实现绩效目标过程中，管理者作为教练员承担指导、教育和培养下属的责任；   评价：以绩效目标为基准，通过准确收集数据和了解情况，对员工的绩效完成结果做出客观评价；   报酬：依据绩效评价结果给予员工合理的回报，以激励员工创造更高的绩效。   XX公司工资管理制度   目的   1 明确公司以成果和贡献度为导向的责任评价体系。   2 通过分配体系，把公司的目标层层传递下去，使各级部门主动承担起责任。   3 强化员工的目标责任意识，促进公司和部门的总体绩效提高。   4 促进持续不断的创业与创新机制，牵引员工不断努力，积极进取。   原则   1 结果导向原则：员工的薪酬决定于公司绩效、组织绩效、个人绩效，以及员工的任职资格状况。   2 公平原则：遵循效率优先的公平原则，以促进核心竞争力的提高。   工资分配   1 根据公司当年经营效益决定公司的工资浮动系数，即公司调薪系数M。   2 根据各部门的组织绩效，确定各部门的上浮或下浮系数Q，在公司调薪系数M基础上进行上下浮动，确定本部门的调薪水平，即组织调薪系数P=M×Q。   3 根据本部门的组织调薪系数P确定本部门员工的薪酬调幅范围，并根据员工个人的绩效考核成绩，确定员工的薪酬调整数额。   任职能力、绩效评价与工资分配的关系   任职能力评价：对员工适应职位的资格能力评价，确定员工的薪酬等级。   绩效评价：对员工的实际工作绩效评价，决定员工的薪酬调整幅度。   薪酬等级：是对员工在本职位上对公司总目标的价值评价，明确各项工作在公司中的价值位置。   如图4所示，这说明员工所担任的职位、工作能力和实际工作绩效三者之间的关系。职位等级给员工的工资等级一个假设定位。如某员工所担任的职位经过价值评估后确定为12级，那么员工实际的工资等级要看员工在职位上的任职能力，如果合格，那么该员工的工资等级为12级；如果不合格，那么该员工的实际工资等级可能为11级或10级。绩效评价结果用来确定员工在自身对应的工资等级中，工资调整的比例为多少。只有三者结合起来，才能有效实施工资调整。532绩效考核模型作者：谭定雄上传日期：2003-09-02绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往