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某知名电器公司网络分销策略.doc

某知名电器公司网络分销策略.doc

上传者: 钱小荣 2017-08-28 评分1 评论0 下载0 收藏0 阅读量926 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《某知名电器公司网络分销策略doc》,可适用于营销管理领域,主题内容包含网络分销渠道策略一、QW的渠道现状分析(一)QW集团营销渠道的现状QW分销体系的构建QW集团通过自己的销售分公司mdashmdashQW工贸公司直接符等。

网络分销渠道策略一、QW的渠道现状分析(一)QW集团营销渠道的现状QW分销体系的构建QW集团通过自己的销售分公司mdashmdashQW工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持还将很多零售商改造成了QW专卖店。QW也有一些批发商但其分销网络的重点并不是批发商而是更希望和零售商直接做生意构建一个属于自己的零售分销体系。在QW的营销渠道中百货店和零售店是主要的分销力量QW工贸公司就相当于总代理商所以批发商的作用很小。QW的销售政策也倾向于零售商不但向他们提供更多的服务和支持还保证零售商可以获得更高的毛利率。QW的批发商不具有分销权力留给他们的利润空间十分有限批发毛利率一般仅有在QW公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过QW的产品销量大、价格稳定批发商最终利润得到保证。在QW的渠道模式中制造商承担了大部分工作而零售商基本依从于制造商。QW营销渠道网络的建设QW营销渠道网络的建设经历了一个由区域性网络到全国性网络由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期QW集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店树立起QW品牌的知名度和信誉度。QW集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前QW已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场QW也建立了完善的自控销售网络。QW根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有QW工贸公司在一级城市设有QW营销中心负责当地所有QW产品的销售工作包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理在二、四级市场按ldquo一县一点rdquo设专卖店。这样取消了中间环节降低了销售通路的成本有利于对零售终端销售的控制和管理。QW渠道模式的商业流程QW渠道模式的商业流程是:QW工贸公司提供店内QW专柜的装修甚至店面装修提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机公司库存相当数量的货物还把较小的订货量快速送到各零售店公司提供专柜促销员负责人员的招聘、培训和管理公司市场部门制定市场推广计划从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作QW公司有一整套人马为之运转零售店一般只需配合工作QW建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作对设有账期的大零售店公司业务人员要办理各种职务手续。此外QW公司规定了市场价格对于违反规定价格的行为加以制裁。(二)QW的伙伴型关系营销渠道QW的伙伴型关系营销渠道的确立ldquo帮助客户成功rdquo是QW集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念这也成为QW在渠道建设中所遵循的原则。当前QW的营销环境发生了巨大的变化传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节承担把产品从生产商转移到消费者的职能渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系因而无法营造和维持企业竞争力。鉴于此QW对营销渠道重新进行设计即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变从多层营销渠道向扁平营销渠道转变。以顾客为导向把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心以协调、沟通、双赢为基点与他们结成ldquo命运共同体rdquo建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴(Partner)关系。相互取长补短信息共享风险同担互利互惠。通过组织良好的渠道活动和团队合作制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务对有限的资源进行最大限度的合理配置进而提高整个渠道的经营业绩。伙伴型关系营销渠道和传统营销渠道的区别传统的渠道关系中每一个渠道成员都是一个独立的经营实体以追求个体利益最大化为目标甚至可能将博弈变为ldquo零和博弈rdquo。在伙伴式销售渠道中生产商与经销商由ldquo你rdquo和ldquo我rdquo的关系变为ldquo我们rdquo的关系由油水关系变为鱼水关系。生产商与经销商一体化经营生产商力图实现对渠道的集团控制使分散的经销商形成一个整合体系为实现自己或大家的目标共同努力追求双赢(或多赢)。生产商与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。二、QW集团营销策略的调整和完善(一)提出新的营销策略。在市场经济发展的早期商品处于供不应求状态生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位于是企业加人了对厂房、设备、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商生产商将自己的营销战略强加给中间商中间商服从生产商应生产商要求进行调整营销策略同意或被迫进行持续互动。但是越来越多的现象表明市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商零售商逐步居于举足轻重的地位。首先市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场即消费者成为稀缺资源由于零售商处于渠道的最前沿最能够接近和直接影响目标市场顾客因而成为产品流向市场的ldquo守门人rdquo。其次激烈的市场竞争促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增人了自己的规模零售业的集中程度大大提高。控制价格的权力机制已经转移到了零售商手中。再次随着全球经济一体化的趋势加强地区之间销售渠道的差别正日趋减少。零售商业的国际化发展进一步带动了生产商开拓国际市场的能力生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。因此QW应该重视企业的营销组织、营销网络建设加大对营销功能的投资培养一批具有专业技能的营销队伍把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。(二)建立战略联盟减小同行之间的利益冲突。以全球化为背景的市场竞争越来越激烈单个组织的资源和能力显现出其局限性以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。制造与流通本是产业链上的不同环节相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体。家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢成为业界关注的焦点选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。如多数西方企业拥有至少个以上的联盟其中世界强企业更是达到平均每家约有个主要的战略联盟。制造商与零售商的这种战略联盟可以整合资源降低成本减少浪费提高效率优化资本的利用率和回报率。但是市场主导地位和利润来源分配是家电厂商建立新型关系的矛盾焦点。家电市场供大于求的格局决定了市场发展的方向是不断满足消费者的需求。渠道商往往通过控制与消费者的接触来强调自己的主导地位并企图利用商品的价格杠杆来强化这种地位。家电行业最终的利润来自于消费者的消费和双方合作成本的降低。商互相信任是建立新型厂商关系的基础。解决信任问题必须明确双方各自的发展方向以及对双方市场定位的认同这就需要双方在整个销售过程中的信任和沟通。进一步整合家电供应链(包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接最终形成消费者需求、企业研发生产到渠道商销售的扁平化平台)实现在高度集成的信息系统的支持下实现信息的同步共享杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。规范化合作是建立新型商业关系的关键。制造业整合增强其谈判能力口趋理智的消费者对产品的熟悉程度更高在一定程度上削弱了渠道商的影响能力同时渠道之间的竞争更趋激烈也需要通过规范化运作来适应变化的外部环境。调查数据表明在一级市场家电专业连锁业销售占整个家电零售市场的比重超过。但在一、二级市场上家电专业连锁销售额比重低于,其市场影响力较低。因此一、二级市场渠道的合作是建立新型)商关系的重中之重。家电专业连锁正在寻找进入一、二级市场的切入点。对于制造业来说如何调整在一、二级市场的渠道模式将成为生存的命脉。(三)构建与完善网络营销渠道。网络营销是一种技术于段的革命而且包含了更深层的观念革命。它是目标营销、直接营销、分散营销、顾客导向营销、双向互动营销、远程或全球营销、虚拟营销、无纸化交易、顾客参与式营销的综合。互联网络作为跨时空传输的媒体可以为顾客所在地提供及时的服务同时互联网络的交互性可以说是信息时代最具魅力的营销工具。网络将企业和消费者连在一起给企业提供了一种全新的销售渠道。这种新渠道不仅简化了传统营销中的多种渠道的构成而且集销售售前、售后服务商品与顾客资料查询于一体因此具有很人的优势。(四)控制渠道增强对新型渠道的发展潜力。作为生产厂家的QW要想使自己的产品顺利地被消费者使用就必须协调各渠道成员的行为也就是说需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响使他们的行为尽可能符合本企业的设想。因此对渠道的控制是QW实现自身战略构想的重要保证。营销渠道控制的内容主要有:产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与传递等。年以来家电连锁企业的兴起成为中国家电行业一道亮丽的风景。家电连锁企业攻城掠地所向披靡让一个个传统商业单位在它而前俯首称臣,显不出强人的生命力。而对家电连锁企业的快速发展家电制造商们是又爱又恨。爱的是这此家电连锁都有极强的销售效率可以加快厂商的资金周转恨的是现在家电连锁在大城市已经形成一定的垄断地位其对家电制造商的反向控制正在形成。现在而临的问题是而对迅速崛起的家电连锁业态自有渠道该怎么办家电行业不得不而对的问题是控制渠道还是渠道控制。现在QW应该采取的策略是:立足自有渠道重视连锁业态。而对规模化和专业化的零售终端家电生产企业除了采取联盟合作之外还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。另外也可以加人对非中心城市的渗透将销售重心下沉以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。

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