关闭

关闭

封号提示

内容

首页 新全面预算管理.doc

新全面预算管理.doc

新全面预算管理.doc

上传者: Reds-rose 2017-08-23 评分1 评论0 下载0 收藏0 阅读量187 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《新全面预算管理doc》,可适用于财务管理领域,主题内容包含全面预算管理是企业管理不可或缺的手段。全面预算不仅仅是一个由预算规划、编制、执行、控制所组成的管理过程更是一个将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合符等。

全面预算管理是企业管理不可或缺的手段。全面预算不仅仅是一个由预算规划、编制、执行、控制所组成的管理过程更是一个将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的系统管理工具。通过严格地实行全面预算管理最大可能的实现降低支出和提升企业利润是每一个企业最为关心的实际问题。本课程通过理论讲解与实践操作手法演示并结合具体的国内外实例分析让学员学习和掌握如下问题:如何编制合理的预算并使预算得到有效的实施如何结合企业自身状况设计控制要点建立适合企业自身情况的内部控制系统如何充分运用预算这一管理工具控制公司的整体运作。第一讲企业为什么需要全面预算管理(上)前言全面预算是企业经营管理的基础性工作要做好这项工作必须明确它的概念全面把握全面预算的具体内容。同时做好全面预算的编制、执行和考评等工作推动企业经营目标的顺利实现。全面预算中的ldquo全面rdquo是指全人员、全方位和全过程预算管理的主要内容包括:业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等。预算管理在国外企业管理中的运用美国公司运用全面预算管理的调查情况如下表所示:行业运用预算管理的公司占比银行各种金融、财务机构各种服务机构医疗机构人寿保险大型生产制造公司批发与零售商交通运输企业公共事业其他表美国公司运用预算管理调查情况预算管理常见问题分析(一)预算就是对成本费用加以控制是绑住我们手脚的一条小绳吗?预算是战略的量化过程它绝不是简单地拴住哪个部门手脚的事情而是一项通盘规划的战略层面的工作。预算包含成本费用控制的内容但它更是支持企业发展的有力工具而不是束缚企业发展的绳索。预算是财务部的事拍拍脑袋即可吗?预算不只是财务部门的事是牵涉到公司全局的事情。计划赶不上变化预算没有实际价值吗?预算随着经营形势的变化发生变化但绝不意味着预算没有实际价值。罗马城不是一天堆就的预算没有两三年的实践和完善根本做不好。它是个反反复复、逐步提高、逐渐完善的过程。预算是过程控制还是结果控制?预算应重点放在过程控制而不仅作为结果控制。预算是规划ldquo防火rdquo还是ldquo救火rdquo?预算应该是规划ldquo防火rdquo而不仅仅是ldquo救火rdquo。【案例】老板的半夜会议某公司老板是个缺少预算理念的管理者工作非常敬业。他经常在夜里点给高管打电话组织召开会议讨论某件事情最后部署大家必须在天之内完成。于是所有人都在这天内放下原有的工作打破了原有的计划全部围绕这个最新的部署去调动所有的资源和能量。天可能还没到到了第二天晚上老板又给各位打电话说是这两天确定的计划取消还按照原定计划去执行或者重新调整计划。结果是预算编制出来无法执行对各部门也没有约束力。因为老板自己把预算给废除了。预算是协助战略实施的一种管理工具吗?预算是一种管理工具也是一套系统的方法它通过合理分配企业的财务、实务以及人力资源协助企业实行既定的战略目标监控战略目标的实施进度控制费用开支并预测现金流量和利润。第二讲企业为什么需要全面预算管理(下)预算管理常见问题分析(二)【案例】某饮料公司的预算某饮料公司开发了新饮料由于市场定位比较准确市场研究部认为饮料会畅销可是营销部不同意他们的观点在编制营销预算时市场研究部认为今年可以销售至少万箱营销部认为只有万箱生产部害怕没有库存不能及时供货于是生产部在制定生产预算时确定了万箱资金部考虑到公司对本部门的财务费用指标考核问题为降低利息支出把预算确定为万箱。由于部门间缺乏有效的沟通每个部门都按照自己的理解去编制预算结果可想而知。产品一上市立刻受到了青少年朋友的喜爱市场出现断货现象。销售部门发现严重缺货赶紧追加采购可是采购部来不及采购原料生产部门也来不及调整生产产能。生产部门提出追加投资财务部却因为没有预算计划无法满足追加投资的需要结果丧失了大好的市场机会。预算管理需要良好的预算管理文化良好的预算管理文化是企业预算管理推动的土壤和前提。但是目前的现状是很多单位预算管理存在着一抓就死、一放就乱的现象特别是国有企业往往是垂直领导的中央单位下达计划和预算指标下达到省里省里再把它分解到地区预算都是自上而下的下面的单位没有积极性。主要问题是公司在制度和文化管理方面产生了冲突。还有一些单位的预算和公司战略规划是两张皮有的压根就没有有的甚至可能产生冲突这样的企业很难有适当的预算管理。【案例】ldquo台竖rdquo企业的故事台湾有一家叫ldquo台竖rdquo的集团预算管理很有水平。公司董事会下设由十几个人组成总参谋部作为常设机构专门负责预算的审核和预算监控。总参谋部的人来自公司的不同部门在公司的每个环节基本上都呆过对公司大部分环节都比较熟悉。公司各个部门报上来的预算都经过他们审查。公司要求财务部的预算编制人员不能总在财务部要到生产、营销、采购、人力资源等各个部门实习和工作从对其他部门的工作有所了解变成非常熟悉公司各业务流程和环节、全方位的通才。这样编制的预算才能适合实际的需要。什么是全面预算全面预算的概念预算是一种管理工具也是一套系统的方法它通过合理分配企业的财务、实物以及人力资源协作企业实现即定的战略目标。监控战略目标的实施进度控制费用开支并预测现金流量和利润。按照管理学大师德鲁克的观点如果没有罗盘航船将会在大海上随波逐流任意航行不知道最后会偏到什么方向可能永远达不到想要去的港口。但是有了罗盘虽然航船可能会偏离航道但是最终它一定会达到想要去的地方这就是预算的价值。特点全面预算主要有以下七个特点:(它至少是一个关于未来支出的计划而不是事后报账(它是一个统一的计划包括企业所有部门的开支而且每一个部门的日常工作都已经数量化了(它是一个详尽的计划可以分门别类列举所有项目的开支(根据列支计划中每项开支的理由区分它的轻重缓急程度(这个计划需要有约束力没有列支的项目不能开支不得挪做他用(这个计划必须得到权力部门的批准并接受其监督(为了便于监督预算的过程和预算的内容应该适当的透明。预算是协助战略实施的一种管理工具通过实施预算管理千斤重担众人挑人人肩上有指标。预算是建立在预测的基础上预算不等于预测预测是预算的起点和基础没有良好的预测预算不可能准确而要想预算准确一定要做好预测。有以下两种方法可以利用:(定性方法定性方法主要是专家预测法(通常叫德尔菲法)例如职业经理人预测法、第一线营销人员预测法等。(定量方法定量方法分两种:一种是统计学上的常用方法例如时间序列预测法、回归分析法等。这类方法要有大量的数据作依据通过建立数学模型运用统计分析软件计算和分析。第三讲企业编制全面预算的十大秘诀(上)秘诀一:确定全面预算管理的起点与平台(一)根据不同企业的生命周期确定不同的预算起点初创期企业预算起点确定初创期企业公司的主要风险在于投资能否及时得到回报、公司对市场了解程度以及产品是否被市场接受。、这时预算以资本预算为起点即资本预算。首先要考虑股东资金的安全和资金增值问题确保效益最大化包括资金筹措、资金缺口、还款来源等。成长期企业的预算起点确定市场占有率的提升是预算的起点。增长期或成长期的企业主要考虑如何提高市场占有率此时应以销售预算为起点围绕如何尽量扩大销售量进行预算。企业更关注的是市场份额成长。成熟期企业的预算起点确定进入相对成熟期公司的成长空间或者成长节奏会放慢成长增幅会下降。这时销售预算以成本、费用、控制为核心和起点。在市场销售额不能够再进一步提升的前提下如何控制成本费用令企业效益最大化是这一阶段考虑的中心。衰退期企业的预算起点确定进入衰退期市场竞争越来越激烈产品慢慢进入淘汰阶段这时要以现金流量预算为起点主要考虑如何能把现金尽量回收。像榨取瘦狗一样把它宰了还要做狗肉火锅。(二)根据产品线的丰富程度确定预算起点产品线丰富的企业针对不同产品采用不同预算策略。公司预算平台可以在公司内部设定不同的预算单位预算单位可以是公司的利润中心、投资中心、成本中心也可以是人为划分例如有些单位没有一个利润中心但是可以人为地设定一个。【案例】〔移动公司的预算管理〕中国某移动公司把集团作为投资中心把各子公司作为投资中心集团各职能部门仅作为成本费用中心下属分公司或子公司的下属营销部虽然不是独立核算单位但也被人为作为利润中心。移动公司在考量集团公司和子公司的预算起点时采用的指标也稍有不同例如在考量集团公司的预算起点时以净资产收益率为起点。秘诀二:建立完善的预算管理组织(一)预算组织结构的层次做好预算管理一定要有组织保证。预算管理的组织保证一般分成以下三个层面:(预算管理委员会是常设机构由公司最高决策层组成通常由董事长担当(预算管理委员会日常管理机构是中间层负责预算管理的编审工作(作业层就是各责任中心分别指定~人具体负责预算的编制、分析、监控。【案例】财务负责预算合适吗一些单位的老板强调自己只抓大的方面战略性的问题把预算交给财务部由财务总监负责例如民营企业在选择财务总监时往往是人比较可靠很多都是老板的亲戚但是专业未必好。如果公司让这样的人负责预算编制这种做法存在的问题是很多单位财务总监权力不大位置不高预算的编制在各部门得不到足够重视和强有力的执行预算的效果很差。(二)预算管理组织机构建立完善的预算管理组织机构如下表所示:机构或部门主要成员主要职责预算管理委员会(常设机构)董事长或CEO、总经理、副总经理、CFO、职能部门或责任单位负责人审议确定政策或目标审定下达预算根据需要调整修订预算分析预算执行报告制定奖惩规定仲裁预算冲突财务总监组织协调预算编制报告预算执行财务部门财务经理、主管或预算人员在预算委员会和财务总监领导下编制预算测定目标初审、汇总平衡预算表控制、考核、分析各部门预算执行情况提出修改建议协调解决问题其他职能部门职能部门负责人和预算人员编制、上报本部门预算控制、考核和分析本部门预算执行情况作业单位车间、班组负责人及有关人员提供预算编制基础数据编制预算草案控制、考核和分析本单位预算执行情况表预算管理组织机构第四讲企业编制全面预算的十大秘诀(中)秘诀三:确定全面预算编制方式自上而下方式(优点:从上面往下推上层的战略意图比较容易实现。(缺点:下属单位怨言很多积极性没有得到发挥权力在上级的手里。(适用范围:适用业务单一、比较稳定的单位例如事业单位、外部环境变化不大的工厂以及垄断性企业。图公司预算编制自上而下和自下而上方式示意图自下而上的方式自下而上的方式是指总部提出总体责任目标各单位根据公司整体目标自行申报完成任务数最后汇总确定与整体的目标是否达成一致的意见。(优点:体现分权下属单位积极性被调动起来。(缺点:下属单位容易打埋伏不利于调动所有潜能可能效用没有发挥到极致。(适用范围:适用资本控股型的公司。【自检】请您回答自下而上预算编制的特点及其使用范围是什么?上下结合的方式(优点:按统一、明确的标准分解目标体现公平、公正原则把前面两种方式的优点结合起来把缺点尽量减少意见容易趋同。(缺点:工作量大时间长效率低。(适用范围:适合那些公司预算时间不长的单位或下属单位个性化、差异化非常大的企业。秘诀四:确定全面预算编制方法根据公司不同规模、生命周期和市场环境选择固定预算、弹性预算、滚动预算、概率预算、零基预算等不同的预算编制方法。全面预算编制方法的特点和使用如下表所示:预算方法特点使用项目举例固定预算以固定业务量编制销售、研发、业务部门预算弹性预算按照可能发生的业务量编制预算生产成本预算零基预算以零为基数编制预算不考虑过去费用进入新领域滚动预算始终以个月作为预算期多种预算概率预算针对不确定性项目估计发生的概率测算新产品、新业务表全面预算编制方法的特点和使用固定预算法(内涵固定预算法又称静态预算法指根据预算期内正常可能实现某一业务的活动水平而编制的预算。(基本特征不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动而只按预算期内计划预定的某一共同活动水平为基础确定相应的数据将实际结果与按预算期内计划预定的某一共同的活动水平所确定的预算数进行比较分析并据以进行业绩评价、考核。(使用范围适用于财务经济活动比较稳定的企业和非盈利性组织。弹性预算法(内涵弹性预算是在固定预算方法的基础上发展起来的一种预算方法。它是根据计划期或预算期的多种不同业务量水平分别编制其相应的预算以反映不同业务水平下可能发生的费用和收入水平。(弹性预算的编制方法列表法:是在确定的业务量范围内划分为若干个不同水平然后分别计算各项预算成本汇总列入一个预算表格。公式法:是利用公式ldquo总成本=固定成本+单位变动成本times业务量rdquo表示预算数。(适用范围弹性预算适用于编制收入、成本和利润预算。零基预算法所谓零基预算就是从零出发去考虑所有预算制定当期预算计划。滚动预算法(内涵滚动预算法是在定期预算的基础上发展起来的一种预算方法它是指一种随着时间推移和预算执行其预算时间不断延伸预算内容不断补充整个预算处于滚动状态的预算。(适用范围对市场不了解的新产品不太熟悉的领域或者是外部市场环境变化比较快的企业应采用滚动预算。概率预算法概率预算实际是一种修正的弹性预算即将每一事项可能发生的概率结合应用到弹性预算的变化中。秘诀五:确定全面预算编制流程(一)预算的主要内容预算的主要内容包括业务预算资本预算筹资预算财务预算等。(二)预算编制流程(首先编制业务预算(其次编制资本预算、筹资预算(接着编制财务预算财务预算主要有:资产负债表、利润表、损益表。秘诀六:合理安排全面预算编制时间公司预算的编制需要一定的时间没有三四个月的时间预算编制不可能全面、科学地编制出来。企业预算管理需要规范的预算管理组织机构保证其质量预算有不同的编制方法需要根据企业的具体情况和不同的发展战略确定不可一概而论。在编制预算时要考虑编制时间其具体的时间顺序如下:(通常从第~个月开始一般都要对公司战略进行细分分解到年度制定出公司年度的战略行动计划。(在第~个月左右各部门根据公司年度的战略计划和目标制定本部门的业务计划。每年的~月份公司和部门协调制定公司和部门的预算每年的~月份每个部门制定绩效考核指标和绩效考核体系每年的~月份进行半年度的调整和半年度绩效考核每年月份进行年终考核。秘诀七:确定全面预算目标(一)(一)平衡计分卡提出者平衡计分卡是由罗勃特middot卡普兰和大卫middot诺顿提出的。平衡计分卡的应用(平衡计分卡把公司目标分成两个大的方面即财务指标和非财务指标。(如果用坐标来表示平衡计分卡又可以划成四维一是财务指标非财务指标可分为三个方面即顾客、内部流程、组织成长。如下表所示:财务表现:收入、利润、资产、成本等顾客:顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额等内部流程:产品上市时间、订单周期等组织成长:人力资源、培训等表平衡记分卡的应用(二)SMART原则公司按照SMART原则确定预算的目标SMART原则包括以下五个方面:(具体的(Specific)(可衡量的(Measurable)(可实现的(Attainable)(相关的(Relevant)(有期限的(Timebased)。第五讲企业编制全面预算的十大秘诀(下)秘诀七:确定全面预算目标(二)(一)联合基数理论实施背景在企业管理过程中下级单位由于从事具体的实际操作工作更容易获得有关数据因此做出的各种预测通常比上级要准确。但是根据ldquo自利原则rdquo从个人或局部利益出发下级单位人员会在预计可能得到的收益基础上相应地选择有利于自己的数据很难将真实客观的数据上报给上级。尤其在利用预算进行业绩考评的企业下级单位会更倾向于提供有利于自己的数据以获得容易完成的预算。上级经理由于专业能力和各种不确定因素的存在很难判断预算中是否隐含预算盈余及其大小。预算盈余对企业的危害是很大的往往会妨碍预算管理职能的发挥使各部门无法有效率工作。如何实施ldquo联合基数法理论rdquo(提出者年国家级有突出贡献的中青年专家、杭州商学院院长胡祖光教授在国家自然科学基金课题ldquo不对称信息下的委托代理理论研究rdquo中提出了确定预算基数的ldquo联合基数法理论rdquo将ldquo联合基数法理论rdquo引入预算管理工作。(ldquo联合基数法理论rdquo的内涵所谓ldquo联合基数法理论rdquo即让下级自己定一个能完成的利润基数在这个基数的基础上按这个基数的%确认为正式的预算基数。超过预算基数的利润全部归下级作为奖励。在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较,如果年初预算数小于年终实际完成数按差距的%对下级进行罚款。(ldquo联合基数法理论rdquo的优点企业采用ldquo联合基数法理论rdquo参与编制预算的单位就不得不将真实的数据提供出来这样最符合他们的利益。换句话说通过ldquo联合基数法理论rdquo可以将企业和个人利益最大限度地结合起来同时也会大大提高各部门员工的工作积极性。【案例】某公司营销预算营销部经理在编制预算时自报完成利润万而实际完成利润万。如果按自报完成利润万具体计算如下:预算基数=万X=万超基数应获奖=万-万=万少报预算罚款=(-)X=万实际获得奖金=万-万=万如果按实际完成的万利润自报则具体计算如下:预算基数=万X=万超基数应获奖=万-万=万少报预算罚款=(-)X=万实际获得奖金=万-万=万由上可知由于这个营销经理的实际完成利润能力万他如果不如实上报虽然可以超基数而获得奖金万但同时他也将面临万的ldquo少报预算罚款rdquo因此,他实际只能拿到的奖金只有万。而当他如实上报万利润时尽管超基数奖励只有万但由于没有了ldquo少报预算罚款rdquo可获得的净奖励比不如实上报要大的多。因此这个营销经理决定如实上报利润万这是符合他利益的选择同时也符合了企业的利益。(ldquo联合确定基数法对策论模型rdquo解释ldquo联合确定基数法rdquo对策论模型共有个参数即超额奖励系数P、少报受罚系数Q和代理人自报数的权数W。三者之间必须满足以下关系:PQWP即:超额奖励系数少报受罚系数代理人自报数的权数times超额奖励系数。下面是一些常用的P、Q、W的值。秘诀八:分解和量化全面预算目标目标分解的原则赋予责任中心的任务和预算目标应该是通过该责任中心的努力能够达到的各责任中心以其责权范围为限对其预算差异负责。年度目标确定后根据责任中心的具体职能将目标细化分解产生各责任中心的量化指标。具体划分如下:(投资中心:投资收益、收入、利润、资产利润率责任(利润中心:成本、收入、利润责任(费用中心:成本、费用及子项目责任公司预算目标的分解、量化公司预算目标的分解、量化如下图所示:图公司预算目标的分解量化示意图秘诀九:汇总与审批全面预算预算的编制方式如下图所示图预算的编制方式示意图秘诀十:建立全面预算表格预算工作需要借助一些管理工具:(按照预算指标性质分为:资本性支出表、经营预算表、现金流量预算表、资产负债预算表(按照预算时间分:中长期预算表、月度预算表、季度预算表、年度预算表(按照指标层次分:主表、副表、分解预算表和部门预算表。第六讲怎样编制全面预算(上)全面预算编制的体系框架预算的分类预算大概可以分成以下四大类:(经营预算、业务预算(投资预算(筹资预算(财务预算。怎样编制预算怎样编制预算呢?(首先要考虑公司的目标是什么?公司的策略是什么?也就是考虑公司未来三五年的整体目标。(然后把整体目标分解到年度(再将年度战略进行分解。销售预算整个预算中包括很多预算其中最重要的是销售预算。销售预算是所有预算的起点大部分单位都是以销售预算为龙头。但是对于某些企业可能会例外例如房地产企业可能是项目预算为起点。建筑业是按工程来编制项目预算房地产企业一个楼盘有一个项目预算由于它是跨年度的一个项目可能需要两三年才能够完成所以不能够以年度为一个周期这种行业有行业的特殊性。要让销售预算准确首先要对销售预测进行分割分割可以有不同的标准例如根据产品、或者产品类型进行分割也可以根据责任中心进行分割也可以根据地理区域如分成华北区、华东、华中、华南还可以使用黄金二八定律%的大客户决定%的销售份额抓住%的大客户销售预测可能就做得很准确了。要花力气去调查这%的黄金客户也可以根据销售渠道或分销商或者直接面对零售的百货店。销售预测一定要在销售负责人的指导下去做一定要分解。此外要想使销售预测准确必须考虑到市场的经济状况、产业状况考虑产品获利能力考虑市场的发展情况。【案例】非洲鞋子的故事一个鞋厂老板派了两个业务员去非洲考察皮鞋在当地的销售市场。一个销售员回来汇报非洲人不穿皮鞋所以鞋的产品没有市场。而另外一个业务员说非洲所有的人都不穿皮鞋所以市场无限大。老板不放心到底谁说的对呢?于是又派了第三个业务员去调查市场。这个业务员一去一个月没有消息。老板急了给他打电报询问。业务员说别着急再给我半个月。一个半月后第三个业务员回来了给老板做了如下报告:(第一这里所有人都不穿鞋子所以他们的脚有毛病他们需要穿鞋(第二因为他们的脚有毛病不穿鞋子他们的脚比较宽所以公司现有的产品不适合他们用需要给他们量身定做(第三这个市场要进入预测一年可以进入这个市场能卖万双鞋子左右利润率会达到万投资回报率会在%(第四这个市场是一个原始部落进入市场有一个游戏规则是什么呢?酋长负责制所以要进入市场需要公关把酋长搞定公关费要万块并且这个公关还有个捷径这个酋长有一个美丽的千金所以最好派一个帅哥过来。结果公司按照第三个业务员的报告进行了营销推广市场迅速打开企业取得了意想不到的利润。【自检】请结合上述案例回答问题为什么三个业务员有不同的调查结论?如何做好销售预测预测方法有两大类即定性和定量预测分析或定性和定量相结合(定性预测主要有以下三种方法:经理人员判断法:主要依靠经理人员的分析销售人员综合法:主要依靠市场上的营销人员预测和分析德尔菲法又称专家意见法:通过邀请专家预测每个专家对某一预测进行匿名打分经过多轮的碰撞得出的结论会更加准确。这是很多单位可能采用的方法。(定量分析方法主要有:时间序列法、回归分析法等。通过使用SPSS等分析工具获得预测分析结果。预测方法的使用原则如果能用定量分析尽量用定量分析少用定性分析。同时要注意定性和定量分析相结合。第七讲怎样编制全面预算(中)如何提高销售预测的准确性销售预算是预算管理的起点做好它要注意以下几点:(执行销售预算销售预算必须实事求是编制不能拍脑袋决策。(谁来做销售预算因为第一线业务员最了解市场因此销售预算必须由他们来做必须吸收他们的意见。(要把销售预测和销售任务分开预算指标由一线业务人员去预测如果预测过高就存在公司可能把预测数字作为将来考核业绩的衡量标准的风险可能与员工业绩捆在一起这样一线人员就可能降低预测数值。因此公司应把销售预测和销售任务分开实行任务指标和预测准确性双重考核管理办法。如果销售预测和实际的销售量间差距越大给予相应惩罚差距越小则给予相应的奖励。(公司还可以考虑建立一个信息系统通过信息系统来改进沟通效率和沟通质量例如开发销售信息平台让分销商、供应商以及各方面的利益单位都进入信息平台这样就可以搜集到各种各样的信息将来预测就会更准确这样还可以解决信息不对称的问题。(预测需要不断滚动进行最好做到一个季度调整一次这是比较理想的状态。预算编制案例分享(一)(一)成本预算编制要点(在遵循成本效益的前提下体现从严从紧、精打细算、量入为出的原则以目标成本为依据与年度目标相结合并与成本费用计算、考核、控制和分析相一致(年度生产预算指在年度内完成的商品产量预算它是编制商品生产成本预算的基础(先进合理的成本定额是编制成本预算的基础(降低成本费用是编制成本预算的基本要求(预算年度内一切成本支出都要纳入成本预算(成本预算的编制方法应根据企业的实际选择包括直接计算法、因素测算法(实行一级核算的企业车间不单独计算成本实行二级核算的企业车间单独计算成本。(二)人力资源预算的编制单位在编制人力资源预算时首先考虑两个问题一是人二是工资的一个单位金额。所以编制预算前至少要有以下三点需考虑:(搜集关于下一期工作量的相关信息这些信息包括明年到底要增加多少人砍掉多少人工资涨跌等要召开会议要求各子公司人力资源部申报然后汇总。研究以前年度的人力资源预算资料计算出基础成本然后建立模型收集关于下一期的信息应该包括的内容。(计算出一个基础成本例如每位员工的毛工资年度的双薪、休假、车贴、奖励业绩提成等都要考虑还要考虑到公司的增长幅度。(使用数据模型模型可以用表格由相关人员填制计算【案例】大学生兼职有一些单位赶在大学生双向分配ldquo供需会rdquo期间抓住很多大学生找不着工作的机会招聘四五千人然后淘汰率留下最多半年以后留下的可能是目的是使用大学生作为廉价的劳动力然后美其名曰:很好地提高了社会效益mdashmdash公司招到那么多的大学生解决就业问题。大学生因为好不容易找到一份工作淘汰率高大家拼命干拼命表现造成很多人可能加班加到通宵甚至有人为此可能吐血死掉。前不久媒体曝光某知名企业员工加班居然死掉了。点评:假定这个单位有个岗位工作不是特别复杂如果用兼职的大学生人工费用就会有一个变化。另外旷工、缺席、加班都影响到工资的预算。第八讲怎样编制全面预算(下)预算编制案例分享(二)【案例】广州企业的成本控制广州的一家企业发动员工参与预算管理从公司不同部门挑选人员参加预算编制会议听取他们的建议。参加会议的人提出了防静电的拖鞋换成普通拖鞋的建议一年为公司节省万元提出的改变统一着装的要求一年为公司节省万提出的闲置土地作堆场出租个月租金平方米可以租到块钱一年万的租金。三个建议共为公司节约万元。【案例】放不满的瓶子一个教授拿出一个玻璃瓶子里面装了一些大石头把玻璃瓶装得满满的。教授问学生瓶子装满了没有?学生回答装满了结果教授又装进去了一些小石头在里面然后再次问学生瓶子装满了没有?学生回答装满了结果教授又拿出一些沙子装进去随后装进去一些水。水满了还可以放糖还可以放盐。糖盐都放完了以后满了没有?还是没有实际上还可以放纳米级的单位的东西往里面塞。这样看来瓶子永远是有空间的。预算编制案例分享(三)【案例】知名公司的预算制定一些世界强企业在预算制定方面有很多经验例如戴尔在制定预算的时候把预算制定和公司的战略相互联系戴尔公司董事长在公司战略制定时不单让员工知道并且发动公司上上下下所有员工一起制定公司的战略把他们制定好的战略公布在公司的内联网上让任何员工随时看到公司的战略是什么包括未来三五年公司发展的目标发展的步骤发展的方法发展的要求准备做哪些工作然后把公司制定的预算和战略紧密结合。此外像JP摩根、惠普、美孚石油在制定预算方面也是值得推荐的标杆企业把激励机制和绩效指标紧密联系起来。【自检】公司遇到突发性问题怎么办?【案例】预算指标取代绩效指标年电话机行业有一家国内的龙头企业集团给它下达了一个预算指标而这个预算指标定得太高了。年中国电话机行业基本上是行业性亏损产销量基本上没有达到原来的预期目标。这家公司虽然是龙头企业也不例外。在半年度考核时由于公司没有完成预算目标半年度考核的时候所有的员工都拿不到奖金不仅拿不到奖金连基本工资都受到影响一部分优秀的骨干员工流失了甚至它的竞争对手直接把招聘会开到了公司门口。公司当时一个星期只休一天假即星期天放假。公司了解到竞争对手在星期天会在他们公司门口开现场招聘会然后就给所有员工发临时通知明天在海边宾馆临时性开会所有的中高层管理人员一律不得请假请假者立即炒鱿鱼目的是防止对手挖人。虽然采取严厉的措施还是造成了一部分优秀骨干的流失。为了稳住军心公司把预算指标作了调整绩效指标分成两段一是基本指标二是激励指标完成%作为基本指标基本指标保证绝大多数人都能完成基本工资肯定没问题并且如果稍微超额完成可以多少拿点奖金。军心稳定下来后一部分人还可以拿到奖金。在预算制定中间还有一个指标在预算制定方面总预算中单独切出来一块X基金专门用于那些预算外的临时性、突发性的变化因素导致超预算的部分。【自检】请结合上述案例回答这家电话公司为什么会出现员工跳槽的问题?这家公司采取防止员工跳槽的措施有效吗?第九讲建立战略导向的全面预算管理战略与预算的关系(一)案例分析案例一家生产药品的公司在国内医药行业排在前十位。两年前经过公司董事会研究准备推出一种新药预测市场潜力很大只要有足够的生产能力和营销支持新药推出将会提升公司的年收入。由于是新药利润率会比较好新品推出将可以提升公司利润。可是上市半年财务部给出的各种数据和实际的预期完全不一样。老板把各部门的人召集到一起开会。华北区的销售经理认为对新产品没有信心认为公司定的目标太高但是经过一个月推广发现市场突然好起来了但是厂里又生产不出药品来了批发商追着要货可是一直供不上。如果再供不上的话客户和市场都保不住了。生产中心的经理认为这两个月销售形势好转库存没有货但是设备的生产能力是死的原来畅销的产品不能停产只好每个都按照来生产上个月已经提出设备购置计划可是财务部说没钱要再等两个月而且这个设备还要调试半个月所以新产品线最快也得年底才能上马。财务中心经理认为公司资金是年初都计划好的现在市场部新药要追加推广费用生产部要购置新的设备研发中心也说研发经费不足但是为什么年初都不列入计划?目前资金无法满足。案例分析上面案例中出现的问题是谁的责任呢?这是管理者要考虑的问题。由于各部门在制定部门预算的时候没有把部门预算和公司战略挂钩致使预算和整个战略成了不相干的两张皮这是公司失败的最主要原因。【自检】本案例中每个部门都有自己的理由到底问题出在哪儿?(二)公司战略和预算间的关系调查分析《财富》杂志调查的首席执行官不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。很多公司有很好的战略可是在执行过程中出了问题。公司预算编制虽然编得很好可是编制出来的预算仅仅是预算管理工作的一个起点而已还有大量的预算监控、预算执行、预算评估和预算反馈工作需要完成。如果没有这些后续工作的话预算编制再好也是一纸空文。什么是战略(公司的战略一个公司的战略可以考虑以下三个方面的内容:今天的核心业务是什么?明天靠什么来增长新的利润增长点在哪里?为了后天的发展应该埋下什么样的种子?(从财务的角度说预算要针对战略考虑三个问题今天的核心业务对应就要考虑今天的钱从哪里来怎么用用到哪里去?即要考虑到现金流量的安排问题明天的增长业务从财务的角度要考虑未来的一个成长的保证即考虑资本性的投资预算后天的种子业务是对公司未来长远发展的、可持续发展能力的一个思考。(从预算角度要考虑风险投资风险投资并不是传统意义上的所谓ldquo风投rdquo而是公司为了未来的种子业务所做的投资是未雨绸缪的一些业务。任何公司都有一个战略管理层面的基本框架(首先对公司的内部资源和外部环境做分析然后做一些借鉴。一些标杆企业的做法是要考虑到公司成功的经验然后达成公司的远景使命、价值观以及企业的目标这是战略的形成。(制定一些功能性战略即各个部门的子战略这些战略应得到有效的执行。(最后对战略进行评估和控制还包括战略改进这就是所谓战略的形成、执行和评估问题。战略有个实施计划这个计划如果分解到年度分解到部门就变成了一个公司的年度计划和部门的年度计划如果再数量化这些计划就是所谓的预算。战略和预算基本上就是这样一种关系。(三)公司战略的选择公司的战略选择多种多样例如低成本战略、差异化战略、聚焦战略等都是不同的战略选择。公司要把战略和预算紧密结合可以考虑以下几个方面:(首先分工、分解(然后分解到每一个人、每一个部门身上(再确定部门职责和权限范围通过这样的预算制度把战略落实下去。同时根据预算控制的方式考虑监督环节把预算控制分成事前、事中和事后三个阶段进行。【案例】扁鹊行医春秋战国时有一个医生扁鹊很有名气。扁鹊可以把人的脑袋破开把里面的毒瘤取掉再缝上把胳膊大腿锯掉再治好。在扁鹊家中其实有兄弟三个三个都是祖传的医生扁鹊排行老三。老大老二都是行医的在他们兄弟三个中公认医术最高明的是老大。老大治病是教人强身健体即吐纳的功夫也就是今天讲的气功。他有一句话叫ldquo治病于未起之中rdquo当刚刚有发病症状的时候及时预防病就没了。老二是病刚出现的时候给病人开点草药或者做一星期的针灸按摩病好了。所以老大是村庄附近方圆十公里范围内有名气老二是村庄附近方圆几十公里范围内有名气只有老三扁鹊当病入膏肓遍访天下名医都治不好的时候找到他他给病人破开脑袋取掉毒瘤再缝好完好如初所以老三扁鹊是全国有名。点评:扁鹊三兄弟的行医故事就好像公司预算控制的事前、事中和事后控制。公司预算编制实际上是事前控制通过制定预算目标通过在预算编制过程中对资源进行分配使各部门加强沟通、协调和相互的理解也使未来一年的筹划在预算的执行过程中不断调整和完善。案例:惠普全面预算管理十步法(一)惠普预算管理十步法惠普在预算管理方面提倡以下个步骤:(了解用户想要什么公司所有的计划、所有的预算是从分析用户的需求开始的(分析竞争环境竞争对手的战略是什么分析竞争对手的优势和劣势(确定公司的宗旨要提供给用户什么能给用户什么(未来三五年的目标是什么要达到企业目标的关键的成功因素是哪些一一找出来(导致公司未来三五年有可能实现目标的成功因素有哪些产品和服务是什么(研发和实施计划(进行财务分析、资本投资规划(公司的合作伙伴在哪里(潜在的外部问题是什么以及如果有问题出现如何去应急mdashmdash例外管理。【案例】爱立信的危机八年前全球手机中有三大知名品牌:爱立信、摩托罗拉、诺基亚。这些公司手机的中间都有个核心的芯片这个芯片主要是由韩国人制造的韩国三星是它们芯片的提供商。有一次韩国三星仓库失火把所有库存芯片全部烧掉了媒体已经披露。但一个星期后爱立信才发现这个问题也没有引起高层足够的重视。到了第二个星期芯片供应不上了爱立信的老板才去找到韩国三星老板。在这之前即失火的第二天摩托罗拉老板就过去了找韩国三星老板要求合作方在手机恢复生产后芯片要优先保证。摩托罗拉及时处理爱立信过了两个星期才处理结果爱立信拿到的芯片非常少最终造成的后果是:爱立信的手机在当时市面上连续个月内供不到货市面上没货卖了。【自检】为什么一件小事mdash芯片供应商的仓库失火导致了三个月断货这对手机制造商意味着什么?(下一年公司的计划和预算是什么。要脚踏实地使战略落地。战略通过预算来落地预算是使战略落地的过程。(二)惠普预算ldquo十步rdquo的原理分析惠普公司的预算分为十个步骤这ldquo十步rdquo的原理是什么?具体分析如下:(第一步公司为什么要有宗旨宗旨是什么这中间要考虑哪些问题如何设立公司的宗旨?惠普设立宗旨的思路是:揭示客户至上的指导思想说明企业组织存在的道理清楚勾画公司的未来前景确保指导思想在公司各层得以贯彻真正起到指导作用。具体做法是:(首先跟客户沟通(第二调研环境(第三考虑和企业组织大目标是否一致(第四勇于创新(第五分析和整合资料重点是在设立公司宗旨的时候发动员工参与重视过程宗旨必须言简意赅。制定第二年的工作计划和第二年预算时需要考虑以下几个方面:(要分析本地的市场主要是用户和对手的情况(选择好要进入的行业和地区(确定并量化年度的销售任务、目标预估实现毛利指标(确定人力资源投入和组织结构找出关键性的成功因素(定位急待解决的问题确定市场销售策略(根据销售策略制定详细的实施计划得到完整策略计划及检查时间表。【案例】手机屏蔽器的营销一家生产手机屏蔽器的制造商只有万资金规模不大。该公司在新上产品线前考虑了自己的用户是什么竞争对手是谁。经过市场调研确定了屏蔽手机的用户包括考场、监狱、军队、各种会议室、电影院、大公司、加油站等。公司的竞争对手在国内和国际都有国际品牌的产品质量不如国内即使同类质量价格也比国内高四五倍国内竞争对手技术上不如自己。公司为此确定了低价策略。公司考虑到自己实力较弱的现状选择了某些特定的市场专门选定国家保密系统直接到北京拓展业务高层坐镇北京专门选择军队和保密系统还有国家教育部确定并量化年度销售任务和目标。在此基础上确定了人力资源投入和组织结构建立了代理商渠道把营销集中在北京在北京成立了销售公司。公司分析了营销成功的关键因素。要想和国家政府机关、监狱和公司确立定单主要考虑这样的问题:(有没有权威机构的检验报告。公司虽有清华大学的技术可是如果没有国家权威部门认证便缺少行业公认的标准(定位是什么?定位就是提供一个屏蔽服务、一个安全服务、健康服务(急需解决的问题:资金。资金一旦短缺、无法完成订单造成产能不足无钱购买原材料等。市场销售策略就是人员促销的策略大客户策略。根据这样的销售策略制定详细的实施计划。为了解决这些问题列出预算和计划分工到人定出计划和检查时间表什么时间完成什么什么时间解决什么问题实施基于时间观念的营销这类似于惠普的十步法。第十讲全面预算执行监控与考核(上)全面预算执行监控与考核问题讨论公司预算编制完成了是为了执行。预算的执行、监控、反馈、评估、考评显得尤为重要。需要考虑几个方面的问题。相关测试问题(测试一:确定了一个部门营销预算是完成万利润现在按时保质保量的完成。是否是这个部门做得好?另外一个部门制定了万的销售任务但是没完成是否就是做得不好?(测试二:资金有预算内的资金开支有预算外的资金开支。预算内资金开支是不是简化一点不需要正常审批预算外资金是不是可以严格一点?【案例】营销部列支广告费的预算审批某营销部门今年要花广告费万预算已经讨论通过了该部门编制预算时先写预算申请单、广告费开支申请单。然后申请单从第一线部门的业务员签完字以后部门经理签字分管营销的副总签字财务部经理签字财务总监签字最后老板签字。公司投入万去某电视台投广告投完广告后电视台给营销部门一张发票这张发票在公司内部要从头到尾走一道程序。每道程序可能有~个环节太复杂了。能不能简化一点?(测试三:薪酬计划是否要有考评预算考评如何对接?能不能用预算指标、考评指标取代整个人力资源部的考评指标?(测试四:如果某单位、某责任中心预算发生重大的偏差如何处理?测试答案(回答一:如果公司是国有企业审批特别麻烦简化也可以实现。降低传递层次尽量能使结构扁平化。但民营企业老板不会干管钱的口一定要管住。(回答二:预算超标和个人效益挂钩可以较好地解决预算超支问题。(回答三:部门任务完成和不完成谁好谁坏的问题要看具体情况评价。在搞预算时也要搞绩效考核。工作难度不一样考核权重就要有差异。(回答四:超出预算的话如果使用合理可以调整、追加。一般是半年中调整一次。根据上半年完成情况、市场预测和下半年的销售情况进行调整。预算考核指标的调整【案例】猎狗追兔子有一个猎狗追一只兔子兔子在前面使劲跑猎狗在后面追。追了一段时间兔子越跑越快猎狗追不上就停下来。有人问猎狗怎么不使劲追兔子怎么越跑越慢最后干脆不跑了。猎狗说:ldquo我们跑的动机不一样。兔子是为了活命奔跑我是为了一顿饭奔跑rdquo。这话被猎人听到了猎人回来后想考核有问题怎样激励猎狗呢?于是猎人把考核指标改了改。以前每个猎狗回来都给几块骨头吃现在改成了抓到兔子回来才有骨头吃没抓到兔子回来没骨头吃。这样一改猎人发现猎狗抓到兔子的数量越来越多。可是过了段时间发现抓的兔子大兔子越来越少小兔子越来越多为什么?小兔子好抓大兔子不好抓。于是猎人把考核指标改成了跟重量挂钩抓回来兔子重量多就多给猎狗几块骨头吃如果抓回来兔子重量少就少给猎狗几块骨头吃。这时候猎人慢慢发现抓来的兔子重量越来越重业绩提升了。可是过一段时间业绩又下降了。猎人去问猎狗怎么回事猎狗说:ldquo我现在年轻体壮抓到兔子有骨头吃可是等我老了咋办?抓不动时我不就没骨头吃了吗?rdquo所以猎人又改了考核指标ldquo员工和高管持股计划rdquo的激励。过一段时间又发现那些优秀的猎狗又没积极性了为什么?猎狗给猎人卖命还不如给自己卖命所以出去自立门户了。后来猎人发现他的竞争对手越来越多。终于有一天猎人开的公司竟然被猎狗开的公司收购了。点评:公司预算和战略息息相关公司预算必须体现战略发展意图这是管理者要注意的地方。第十一讲全面预算执行监控与考核(中)案例:一只理想主义的猪中国改革开放了动物庄园一派繁荣景象和西方资本主义国家的萧条形成了鲜明对比。在改革东风的吹拂下动物庄园掀起了一轮房地产热牛、猪、鸡、鸭都开始搞起房地产房地产分会明星对话起此彼伏好不热闹。在动物庄园里有一只理想主义的猪和一只结果导向的猪兄弟俩分别搞起了房地产各自组建了一家房地产公司分别培养了一支理想主义和结果导向的职业经理人队伍。有一天两个猪做了约定比谁的企业做得大谁赚得钱多。理想主义的猪做事一向追求完美它认为企业要做大首先要有一套先进的企业管理机制。但是动物庄园作为发展中国家大部分优秀的庄园企业在它眼里只能算小企业没有这方面经验。怎么办?于是它花了一笔钱请来山姆大叔的麦肯锡管理咨询公司帮它做了一套先进的预算管理和绩效评估体系并且确定了宏伟的十年发展战略。每年年终它都根据绩效评估结果奖励那些做事比较规范、工作完美的理想主义的猪。理想主义猪认为有了这些先进的管理模式只要能有效地管理和合理评估每只理想主义猪的工作在一个完善的管理团队里面所有这些理想主义的猪各司其责就可以推动公司方阵朝着既定的目标迈进。结果导向的猪做事一向注重实际它认为企业必须最终靠业绩说话所有良好的业绩必须有良好的销售所以它也花了一部分钱买了一个客户关系管理软件。通过分析客户的需求盖房子并且通过销售结果分析客户需求的变化它也设定了一套奖励制度重奖为当月销售额做出重大贡献的结果导向的猪。如果房子销售量高过上个月所有结果导向的猪将及时受到分量不一的奖励。一年过去了双方比赛结果怎么样呢?最后是结果导向的猪赢了比赛。为什么?理想主义的猪大惑不解为什么花了这么多钱请了麦肯锡管理咨询公司做咨询怎么结果还不如人家?原因出在哪里?理想主义的猪和结果导向的猪一个重视完善的理念一个重视实际。为什么一个具有完善的组织和规范的职业经理人队伍的公司打不过游击队呢?理想主义的猪花了很多时间到公司调查发现所有理想主义猪都很努力工作早晨早起上班晚上自觉加班费了很多的时间和精力把每件事情都打磨完整在管理体制下面所有的工作层级都很严格所有的工作都是上级安排好的。但是由于上级在安排的时候出现一些投入巨大但是产出不大、意义不大乃至错误的事情所以造成一些理想主义猪倍受打击觉得沮丧和挫折并且在一个等级森严的体系中要花大量时间和其他部门进行沟通部门之间相互抱怨。而到结果导向的猪的企业去考察、交流发现它们虽然制度不是很理想但是每只猪的目标都很明确行动迅速猪虽然少但是开发楼盘比自己多虽然产品不是最好的但是销售量很好很符合市场的需求。预算执行过程中一定要严格履行审批权限。预算的程序在实际执行时可以适当简化甚至可以适当合并但是对某些费用一定要严格加以控制。民营企业规模比较小管理也不规范甚至完全没有。中国的国有企业做得不好主要是体制问题。其实国有企业的员工很优秀制度很完善管理技术非常规范为什么不如民营企业?民营企业家认为民营企业只抓两个关键即ldquo口袋经济rdquo。什么叫口袋经济?因为口袋两头掐住一头进钱一头出钱。进钱那头一般老板管例如采购老板负责。出钱那头如出纳岗位一般都是老板的亲戚或

类似资料

该用户的其他资料

四六级改革翻译样题[资料].doc

pm-2质子磁力仪.doc

[指南]实验9磁带录像机原理、使用与保养.doc

中国十大物流公司介绍.doc

从事特殊工种职工提前退休审批表.doc

职业精品

精彩专题

一朝秋暮露成霜——二十四节气之霜降

作为秋天的最后一个节气,霜降的来临意味着天气渐冷,初霜出现,冬天即将开始。时逢秋暮露成霜,几份凝结几份阳。霜降时节,气温变冷,空气干燥,养生这件小事更万万不可忽略。

用户评论

0/200
    暂无评论
上传我的资料

精选资料

热门资料排行换一换

  • language,usage a…

  • 俞为民《宋元南戏考论续编》(中华…

  • Shakespeare's La…

  • 伏俊琏《敦煌文学文献丛稿》(中华…

  • 日谍秘史.pdf

  • 《无人生还》.pdf

  • 美国霸权的困惑:为什么美国不能独…

  • 武术教案.doc

  • 曹道衡《兰陵萧氏与南朝文学》(中…

  • 资料评价:

    / 25
    所需积分:5 立即下载

    意见
    反馈

    返回
    顶部