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绩效管理与平衡计分卡.ppt

绩效管理与平衡计分卡.ppt

上传者: 那个被爱的人 2017-02-23 评分 5 0 113 15 512 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《绩效管理与平衡计分卡ppt》,可适用于人力资源管理领域,主题内容包含草稿仅供讨论使用绩效管理与平衡计分卡XX年X月X日XX集团培训日程安排培训目的第一部分:绩效管理系统概述第二部分:运用平衡计分卡建立以部门为单位的关符等。

草稿仅供讨论使用绩效管理与平衡计分卡XX年X月X日XX集团培训日程安排培训目的第一部分:绩效管理系统概述第二部分:运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分:员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析培训目的希望通过此次培训达到如下目的:帮助学员了解绩效管理系统的整体思路和流程了解平衡计分卡产生的背景及建立平衡计分卡的流程明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点了解平衡计分卡在人力资源体系建立中的应用绩效管理理念综述绩效管理是一种系统方法要求经理们对战略达成共识帮助经理们在组织中沟通战略进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实将员工的行为与公司战略目标相联系绩效管理的目的和意义使各层级员工明确公司对其绩效期望从而有效引导员工行为跟踪绩效达标情况提高员工绩效提高员工士气和动力去增强竞争优势通过对经营管理人员考核提升人力资本通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争绩效管理理念综述平衡计分卡的概念及发展历史平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效着重从以下方面进行评估:财务角度:我们怎样满足股东的要求?客户角度:客户如何看我们?内部营运角度:我们要在哪些方面进行控制和提高?学习与发展角度:我们能否继续提高并创造价值?年由DrRobrKaplan与DrDaidNorton在对美国家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartnr研究集团研究表明到年为止财富前家公司中的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法平衡计分卡的组成部分一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标:平衡计分卡的特点平衡计分卡具备ldquo平衡rdquo的特点即:外部衡量和内部衡量之间的平衡外部-客户和股东内部-流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果-利润、市场占有率动因-新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量-利润、员工流失率定性-客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期-利润长期-客户满意度、员工培训成本和次数平衡计分卡-财务类指标设定财务类指标即从财务角度来看:股东对我们要求如何?其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。对于上市公司而言企业经营的直接结果是使股东获得财务报由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数是体现公司价值创造成果的最直接指标。财务类指标具有双重角色:既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意:平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用平衡计分卡-客户类指标设定客户类指标即从客户角度来看:客户对我们要求如何?其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和服务满足顾客需要企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本企业就必须在这方面下功夫提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标就能够保证企业的工作满足客户的需求。客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效同属ldquo滞后类rdquo指标平衡计分卡-内部营运类指标设定内部营运类指标即从内部营运角度思考:我们必须从哪些方面进行控制和提高?其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面从而保证客户类指标和财务类指标的实现其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果是紧密结合不同部门或职位职责体现其直接工作效果的指标内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现请注意运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程也帮助企业指出有助于企业成功的新流程平衡计分卡-学习与发展类指标设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考:我们能否持续提升并创造价值?企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标同时能够指点企业如何实现未来的成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样对企业未来的成功有指导作用因此同属于ldquo领先rdquo指标学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力:员工、信息系统和组织贯穿于工作流程的始终使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点将绩效与经营结果联系起来包括了具前瞻性的关键绩效领域使公司能在了解财务结果的同时又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域关键绩效领域侧重衡量结果的有效性而非仅仅是程序的有效绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通经营重点及其衡量一目了然建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言总揽根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤本部分将具体的操作环节详细列明成立绩效管理小组建议由人力资源部牵头邀请战略部门计划部门、财务部门以及信息技术部门等组成绩效管理小组除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为:明确公司战略及经营计划落实公司战略目标在部门间的分解落实公司管理体系的规范和确立牵头组织并汇总整理关键绩效指标确定公司组织结构及部门职责、岗位职责促进组织内上下级就设定指标的充分沟通分析指标的信息系统来源和可实现性建立并维护关键绩效指标生成的信息系统提供历史财务绩效指标进行财务指标的选择和分解分解战略目标确定关键绩效驱动因素提供历史绩效指标人力资源部战略部门计划发展部门财务部门信息技术部门制订平衡计分卡实施计划为了按照计划抓紧时间进行工作有必要在事前制订实施的时间安排计划保证实施的顺利进行作为牵头组织者人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作监控实施工作按时间计划进度进行示例收集相关信息访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责找出适合的关键绩效指标考虑到各业务部门管理体系现状的不同收集信息的方法和渠道可以多种多样各业务部门事业部自己根据实际情况进行选择:现有资料:包括部门职责、业务流程文档、报表高层访谈:了解公司整体战略以及对部门的考核期望部门访谈:向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程不论是通过何种方式进行信息收集最终应达到以下目标:明确公司整体战略全面了解公司的主要业务流程运作汇总目前已经采用的关键绩效指标全面了解各部门的职责和考核重点探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望形成关键绩效指标体系根据收集的信息绩效管理小组成员共同工作形成关键绩效指标体系按照以下八个步骤进行工作形成以部门为单位的关键绩效指标体系:明确公司战略和发展目标平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标因此必须明确公司的战略和发展目标对于XXX公司的子公司而言公司的战略定位和发展目标应该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定举例)明确公司战略和发展目标以中国XXX上海公司为例年为其ldquo服务年rdquo即全力以赴提高服务质量其战略目标为:以企业文化为指导以客户为导向以一流企业为目标建立一个全员、全程、全方位的服务体系形成独具特色的服务优势从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。摘自上海XXX公司网页)上海XXX年ldquo十大工程rdquo员工满意上海XXXldquo关键利益相关方rdquo找出实现目标的关键成功因素在确定公司的战略和发展目标之后应该针对不同的ldquo关键利益相关方rdquo找出实现目标的关键成功因素以下以上海XXX为例。对于客户而言:关键利益相关方关键成功因素主要需求客户网络质量保证接通率高话音质量好覆盖率高网络稳定产品多样个性化产品高科技含量使用方便价格优惠灵活的资费安排合理的收费服务到位售前态度专业知识)售后反应速度解决效果)卓越品牌知晓度社会形象保障网络质量规划建设维护优化加快新产品开发设计开发定价推广提高服务意识和水平销售计费客服技术支持加大企业形象宣传和品牌建设企业形象建立产品市场宣传第一页可能涉及的指标类型客户类内部营运类找出实现目标的关键成功因素对于上级公司和员工而言:关键利益相关方关键成功因素上级公司主要需求员工健康的经济效益收入利润健康的组织发展盈利能力客户满意精神需求:职业发展公平的管理体系学习的机会被认同和关怀物质需求:薪酬福利加大销售力度控制成本和费用增加高价值用户提高服务意识和服务水平建立公司企业文化规范管理流程和体系建立顺畅的沟通渠道增加有价值的培训设计合理薪酬激励体系第二页可能涉及的指标类型财务类客户类学习发展类内部营运类学习发展类确定关键成功因素与主要流程之间的联系对企业进行研究就会发现整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程可以分成几个层次:将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤通过这个步骤可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响乃至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部管理体系。确定各主要业务流程的关键控制要点宏观地说流程由三部分组成:投入、过程和结果而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的除了对其结果进行控制之外还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。因此在对各主要业务流程进行分析时主要应该从时间、成本、风险、结果四方面考虑是否需要对这些因素进行控制。形成初步的绩效指标体系根据对每个流程关键控制要点的分析对相关的控制要点我们可以设定初步的绩效指标:该指标是否可理解?是否用通用商业语言定义?能否以简单明了的语言说明?是否有可能被误解?该指标是否可控制?对该指标的结果是否有直接的责任归属?绩效考核结果是否能够被基本控制?该指标是否可实施?是否可以用行动来改进该指标的结果?员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响?该指标是否可信?是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成?数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟?数据处理是否引起绩效指标计算的不准确?对绩效指标进行测试和修正对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰筛选出最合适的指标:该指标是否可衡量?指标可以量化吗?指标是否有可信的衡量标准?该指标是否可低成本获取?有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得?获取指标的成本是否高于其价值?该指标是否可以定期衡量?该指标是否与整体战略目标一致?该指标是否与某个特定的战略目标相联系?指标承担者是否清楚企业的战略目标?指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现?该指标是否与整体绩效指标体系一致?该指标和组织中上一层的指标相联系吗?该指标和组织中下一层的指标相联系吗?对绩效指标进行测试和修正新产品设计市场营销采购管理时间成本风险结果招聘管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率市场营销报告的质量采购成本预算达成率平均发票错误数采购质量问题发生次数年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算编制按时完成率公司整体预算达成率行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按照预算流程进行控制的次数无法低成本获得!不可衡量!例如经过测试以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标:确定关键绩效指标体系经过以上的测试和整理我们得出了符合要求的关键绩效指标依据平衡计分卡的四类指标设定的原则将形成的关键绩效指标进行整理:财务类内部营运类学习发展类客户类外内过程结果成本风险结果时间结果结果时间结果改进相关管理流程重新审定公司战略在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中我们会发现一些不利于设定及实施关键绩效指标的问题例如:战略目标不明确各部门之间的职责分工不清各部门的工作流程没有进行有效的规范工作流程本身存在不合理的地方因此通过这个过程的分析和认识企业可以对相关的内部流程进行规范例如实施ISO体系并且也可以重新认识一下自身的战略定位以及当年的发展目标是否符合实际情况对战略进行重新设定。收集各相关部门的意见在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后绩效管理小组可以对照部门的主要职责对部门层级的关键绩效指标体系进行标注分成两个部分即部门层级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。形成初稿后为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通主要针对以下方面向各相关部门征询意见以便增加、减少或修改指标:指标的数量指标与被考核对象的关联程度指标的适用性指标的全面性指标数据的来源和获取成本汇总并整理最终的关键绩效指标体系收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后绩效管理小组可以对初稿进行相应修改并进行最后的整理汇总整理形成最终的关键绩效指标体系示例:综合管理部关键绩效指标体系培训和沟通在完善关键绩效指标体系之后应该加强新系统的沟通对公司中层管理人员将本体系的原理和方法进行培训并以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通以让员工理解新系统的方法和结果由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系为顺利进行员工绩效计划提供帮助至此绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系的步骤为各级员工进行绩效计划设定合理的考核内容提供了基础。成功实施平衡计分卡的ldquo三大要素rdquo要素一:公司的战略目标清晰明了且能够层层分解至部门、工作组乃至个人公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标自上而下分解自下而上实现成功实施平衡计分卡的ldquo三大要素rdquo要素二:公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的主要包括:全面预算管理体系内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节成功实施平衡计分卡的ldquo三大要素rdquo要素三:成熟的组织和有效的沟通主要包括:公司管理层充分的重视管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定在过程中的积极参与和大力支持合理的授权绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力以使信息收集准确实施工作顺利进行并按时完成有效沟通加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步在运用平衡计分卡设定部门的关键绩效指标体系之后我们需要将对各指标进行进一步分解落实到各岗位保证指标的最终实现。因此如何有效地设定各职等、各岗位员工绩效计划十分重要。绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及报员工和经理相互承担责任绩效管理系统在这一过程中需要全员参与在实施员工绩效计划及目标设定的过程中参与的相关方包括:组织者:公司人力资源部和各部门综合管理岗或绩效管理岗)评估者:各部门各层级的管理人员即直接上级被评估者:各部门员工即直接下级监督者:评估者的直接领导组织者评估者被评估者技术指导提交结果设立计划沟通反馈监督者监督反馈反馈征询反馈征询全员参与相互作用一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达成的员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的目的不仅是为了考核而是为了指明员工提高和发展的方向过程是双向交流而不是ldquo下达命令rdquo或ldquo接受任务rdquo结果必须是双方认可的而不是ldquo强人所难rdquo或ldquo一厢情愿rdquo部门的职责、使命和任务员工绩效计划书绩效计划讨论在讨论中沟通技巧必不可少首先强调员工参与绩效计划的重要性告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。介绍绩效计划的内容关键绩效指标、工作目标和能力发展计划帮助员工理解绩效计划强调了ldquo要干什么rdquo和ldquo怎么干rdquo的联系。在向下一步进展前先询问一下员工是否有什么其他要讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣逐项讨论引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系这样能帮助员工认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他她对目标的投入。表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。征求员工的意见在整个讨论过程中自始至终征求员工的看法寻求对完成目标的意见创造一种公开合作的氛围以让员工发表看法想办法解决员工对完成目标的担忧并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。讨论如何跟踪每次目标及下次顾的时间。确认最后的目标。让员工重新整理一下双方讨论后的目标这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会同时让员工认识到这是员工本人的职责。重申您对员工达到目标的信心结束讨论。绩效计划沟通ldquo宝典rdquo员工绩效计划实施流程总揽具体而言实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下:员工绩效计划实施流程界定员工岗位主要职责员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标和目标时考虑到各岗位所应该承担的角色避免指标和目标即使分配到某个岗位员工身上但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果最终造成指标形同虚设而且能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性因此在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责并将主要职责填写在员工绩效计划中的ldquo岗位主要职责rdquo一栏中然后人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工为设定关键绩效指标和工作目标提供基础选择、分解或设定员工关键绩效指标运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系体现了公司指标在各相关部门的分解该指标体系为各部门为内部员工设定关键绩效指标的基础其主要包含了两个部分:A部门层级的关键绩效指标B部门内部的关键绩效指标示例:综合管理部关键绩效指标体系选择、分解或设定员工关键绩效指标-主要原则对各部门而言应将以上的关键绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的员工身上。由于已经建立了以部门为单位的关键绩效指标体系我们对照该关键绩效指标体系为员工选择、分解或设定关键绩效指标一般而言部门层级的关键绩效指标可以选择用于部门经理或副经理而部门内部的关键绩效指标则可以选择用于部门内部员工但请注意并非所有员工都可以在关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标需要根据岗位职责进行另行设定或对目前的指标进行进一步分解在选择、分解或设定员工的关键绩效指标过程中应该遵循以下原则:与业务单位的经营目标相关与员工的岗位职责直接相关体现各岗位工作重点体现业务单位的工作重点包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管理者集中注意力为工作有限排序选择、分解或设定员工关键绩效指标为了便于实施建议各公司以初步形成的以部门为单位的关键绩效指标体系为基础为部门内部的各岗位员工设定关键绩效指标。由于以部门为单位建立的关键绩效指标体系没有完全包括所有岗位的关键绩效指标因此:对于部门经理从部门关键绩效指标体系中选择A即部门层级的关键绩效指标对于部门内部其他员工应该对照各岗位的关键职责选择、分解、或设定关键绩效指标:如果关键绩效指标和职责完全相关则选择B部门内部的关键绩效指标如果关键绩效指标和职责部分相关则分解部门内部的关键绩效绩效指标如果关键绩效指标体系中没有完全包括可以进行另行设定关键绩效指标请注意各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工关键绩效指标时应该抓住重点针对关键环节或薄弱环节设定指标切忌面面俱到指标过多工作目标设定的意义:弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面更加全面反映员工的工作表现使基层人员对本岗位工作重点有明确认识工作目标设定的原则(SMART):具体的(Spcific):具体的绩效或成果可衡量的(Masurabl):质量、数量、时间的及时性、费用互相认可的(Agrdupon):上级和下属均认可所设定的目标实际可行的(Ralistic):具有挑战性然而实际可行与企业经营目标紧密相关(Titobusinss):对企业的成功紧密相关员工工作目标设定-主要原则员工工作目标C)和部门内部的关键绩效指标B)以及部门层级的关键绩效指标A)之间的关系是一种协力的共同作用的关系即员工通过日常工作中完成每个工作目标达成部门内部的某个关键绩效指标从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。员工工作目标设定因此对于部门内部不同层级的员工其绩效计划可以由不同的项目组成:AI部门经理+CII部门内部主管或部分关键岗位B+CIII部门基层员工C确定权重-关键绩效指标和工作目标间的权重组合对于不同层级的员工其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同一般而言对于职级高的职位和主要业务部门的职位其关键绩效指标的权重大于工作目标设定对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下:注:此处给出的仅为XXX绩效管理方案的设计举例确定权重-关键绩效指标和工作目标的内部权重对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间也存在不同的权重确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原则为:所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为单个指标或目标的权重最小不能小于各指标或目标权重比例应该呈现明显差异避免出现平均分配权重比例的状况一般而言:对公司战略重要性高的指标或目标权重高被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性又兼顾每个岗位的独特性确定权重-实施流程关键绩效指标或工作目标内部的权重表明指标或目标在绩效计划中的相对重要性设定权重的步骤和流程应为:根据被评估人的工作职责、可控程度以及工作时间分配的特点为初步选定的关键绩效指标或工作目标按照重要性进行排序确定最重要的指标或目标权重比例然后依此比较其他指标或目标权重递减。具体权重的分配可以由评估双方进行沟通确定也可以由人力资源部组织专家小组依据主观经验确定指标或目标的权重然后计算出所有人给每个指标或目标确定的权重平均值以此作为各指标或目标最后的权重比例。确定目标值和挑战值-主要原则不论对于关键绩效指标还是工作目标在员工进行绩效计划时都需要设定目标值即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。目标值的确定可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划由相关部门提出上级领导最终审核确定。目标值的设定侧重考虑可达到性如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。确定目标值时可以采用以下方法:首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平并根据情况的变化予以调整其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标确定合理的水平第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值保证上级单位目标值被逐级分解最后应结合公司战略侧重点服务于公司关键经营目标的实现确定目标值和挑战值-主要原则对于关键绩效指标而言还存在挑战值的设定即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值设定挑战性目标时要在目标值的基础上考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动对波动性较强的指标应设定较高的挑战性目标理论上讲无论是目标指标还是挑战指标均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后最后报各级公司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整由被评估者向评估者提出书面申请并按规定程序审批。未获批准的仍以原指标值为准检查指标和目标内部一致性作为绩效计划设计结束前的关键一步要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准从横向上检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一从纵向上根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述检查各级经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解能否保证公司发展战略目标和业务计划的实现能力是指根据企业发展的整体要求个人需要发展的能力与知识而不是个人需要完成的任务或职责。个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化从而为实现关键绩效指标与工作目标提供帮助。能力可以分为:专业能力即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如:对于规划计划部门个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识在投资谈判方面的技巧与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等管理能力即不同层面的管理人员所需具备的一般能力例如:沟通能力时间管理能力行业知识等越来越多的企业建立起更为科学的胜任能力模型作为对员工能力的基本要求设定能力发展计划能力可以用比冰山来作比喻行为知识技能个人能力个性行为可以被观察也是更深层次的知识、技能、能力与个性的反映某些技能和个人的能力与个性可能并不能从表面来判断核心能力旨在于挖掘所有的这些方面从而帮助个人建立持久的改进胜任能力的定义胜任能力是一组可见的和能够应用的知识技能行为以及特殊情况下个人个性特征的组合这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势胜任能力强调的是员工如何创造价值而不是员工已经做过什么知识:对具体领域的深刻理解通常是通过正规的教育职业培训以及工作渠道获得技能:进行某项体力或脑力劳动的能力或者熟练程度一项技能通常通过针对性的学习获得并且通过测试之后应用行为:可观察的行动和表情个性特征:阻止或者导致事情发生的性格或持续不断的反应。这些性格或反应通常不能直接观察到或者被评估。正常情况下这些特征也无法通过培训得到改进。在制定了关键绩效指标设定了相关的工作目标之后经理人和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论确定员工应该着重发展的能力领域以及希望实现的目标并根据具体的目标设定相应的发展行动方案尤其是对于以下情况下的岗位及员工需要重点设定能力发展计划尚未完全具备目前工作职位所需的能力为有效完成日常工作或已计划的绩效指标或工作目标须提高某个或某几个方面的能力目前已具备完成目前工作或工作目标的能力如若在某个或某几个方面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任已被设定为某职位的继任者对目标继任职位所要求的能力及行为方式须制定能力计划设定能力发展计划-主要原则确定所需发展的能力制定行动计划列明:-如何发展如:培训轮岗参与相关项目)-何时发展-如何评估如:合格证书专业资格证书轮岗工作表现评估结果项目表现评估结果)跟踪并指导能力发展计划的实施通过个人与其直接领导的讨论根据个人关键绩效指标与工作目标的设置确定所需发展的个人能力通过个人与其直接领导的讨论根据个人目前水平及企业具体情况制定出行动计划发展个人能力完成关键绩效指标与工作目的通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导设定能力发展计划-实施流程以下是就计划发展部经理为例的能力发展计划:工作目标设定制定公司长期发展规划和投资方案修改相关计划管理体系按时完成相关专题调查报告能力发展计划市场分析能力规划预测专业知识采购管理知识投资方案设计能力项目成本管理知识关键绩效指标部门费用预算达成率大宗主体设备采购成本节约率固定资产投资计划成本控制差异率经济合同违纪事件设定能力发展计划-示例能力可以用比冰山来作比喻行为知识技能个人能力个性行为可以被观察也是更深层次的知识、技能、能力与个性的反映某些技能和个人的能力与个性可能并不能从表面来判断核心能力旨在于挖掘所有的这些方面从而帮助个人建立持久的改进

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