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招聘管理与面试技巧.ppt

招聘管理与面试技巧.ppt

上传者: 黑白天平的天空 2017-08-15 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《招聘管理与面试技巧ppt》,可适用于人力资源管理领域,主题内容包含招聘管理与面试技巧*企业遇到的问题对企业来讲是选人重要还是培养人重要?在员工的价值创造过程中到底是哪些因素在起作用?绩效的高低到底是由什么决定的?如符等。

招聘管理与面试技巧*企业遇到的问题对企业来讲是选人重要还是培养人重要?在员工的价值创造过程中到底是哪些因素在起作用?绩效的高低到底是由什么决定的?如何寻找产生高绩效的员工提高员工的适岗率?如何全面地认识员工?什么是素质?决定素质的因素有哪些?企业需要什么样的人?何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效?如何组建高绩效的工作团队?如何设计互补性的人力资源模型使人力资源产生结构的力量?*作出高质量的人事决策至关重要但难度很大没有什么决策比人事决策更难做出后果会持续作用这么久。但是总的说来经理们所做的提升和人员调配决策并不理想一般说来平均成功率不大于:在多数情况下三分之一的决策是正确的三分之一有一定效果三分之一彻底失败。mdashmdashPeterDrucker问题:招聘作为一项重要的人事决策我们会遇到什么样的问题?结合这个问题哪位学员可以谈一下自己对本门课程的期望?*盖洛普的观点:选对人比培养人重要微软的观点:微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。ldquo企业的本质决定我们要聘用最适合微软整个组织的理想人选而不仅是考虑让他们担负的具体职位。rdquo才能独立于职责和职位之外可从一项工作ldquo转到rdquo另一项工作上。这反映了微软公司ldquo着眼于企业全局而非某一职位rdquo的聘人哲学。才能显示出业绩潜力无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用ldquo才能rdquo区别员工水平确定员工需要培养哪些技能。*微软的招聘目标聪明(BillG)能够迅速创造性地理解和着手解决复杂问题要锋利,并能够及时吸收和消化新事务在任何情况下,当有人向你解释当时状况时能立刻建议说:这样做怎么样?能够问有深度的透彻的问题。。。。。。。勤奋合作适应性和灵活性强特殊技能技术热情着眼大局(有利于全公司)*KEYMESSAGE:Thevision:Microsoftwantstohiresmart,hardworkingpeoplewithpassionfornewtechnologyproductsandgoodcommunicationskillsSLIDESCRIPTS:SettingupagoalisveryimportantforasuccessfulhiringprocessThisisthekeytomakesurethateveryoneinvolvedinthehiringprocesshaveacommongoaltomakeconsistentdecisionsanduseconsistentstandardsThisappliestoalldivisionsincludingproductteam,supportteam,orotherjobfamiliesThesummarizedgoalsare:Smart(Intellectualhorsepower)ndashpeoplewholearnfast,sharp,goodmemory,andcreativeDiligentandTeamworkndashpeoplewhoworkhardandcommunicatesnegotiates(mediates)soundsolutioninbusinesspeoplewhoareflexibleJobfunctionskillsndashpeoplewhoareexperiencedspecializedinjobfunctions(coding,designing,etc)PassionforTechnologyandProductndashpeoplewholovesisproudofwhathedoesandseeksoutchallengesofcreatinggreatproductsHiringforcompany,ratherthanforaparticularjobSLIDETRANSITION:Withthegoalsinmind,wewilllookatsomedetailsinMicrosoftInterviewprocessandhowarethesegoalsenforcedintheinterviewprocess、招聘管理概述*招聘的定义定义:指组织为了发展的需要根据人力资源规划和工作分析的要求寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职并从中选出适宜人员予以录用的过程。核心:通过选拔实现ldquo人mdash事rdquo匹配意义:招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。*主要参见《企业人力资源的形成mdashmdash招聘、筛选与录用》经济管理出版社招聘、筛选和录用是人力资源管理中最基础的工作也是出现得最早的工作。在人类出现雇佣关系的时候招聘、筛选和录用活动就已经出现了。人力资源管理体系作用于雇员受雇于企业的整个过程:从受雇(招聘、筛选与录用)到雇佣关系的管理(奖励、评绩、开发、劳动关系、申诉与违纪处理)到雇佣关系的结束(退休、辞职、减员和解雇)。招聘从过程上讲是整个人力资源管理的开始。(pp)招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。一方面招聘工作直接关系到企业人力资源的形成另一方面招聘和录用是人力资源管理中其他工作的基础。企业人力资源管理所包括的各个环节从招聘、培训、考评、工资福利、劳动关系、奖励、激励、流动、保护到行为管理在一定程度上都是以招聘和录用工作为基础的。(pp)在我国还没有打破印象式招聘的框框企业招聘工作还没有成为客观地、系统地考察应聘者的过程。因此我们常常可以看到一方面企业大喊缺乏人才另一方面对于招聘这样一个至关重要的、形成人力资源的过程却不愿意下功夫不愿意进行投资。而在西方发达国家的企业界招聘已经发生了很大的变化。他们已建立了一种分析思考型的现代化招聘模式。*招聘的目标与前提招聘的目标:满足组织需要弥补岗位空缺。直接目的是获得企业所需要的人同时还有降低成本提高人员质量组织创新等。招聘的前提:人力资源规划工作描述与工作说明书*招聘的原则效率优先原则用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本双向选择原则双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象增强吸引力另一方面使劳动者努力提高素质在竞争中取胜公平公正原则标准不一就业歧视确保质量的原则能位匹配和全体相容*人力规划是前提任职资格分析是基础招聘策略是保证面试考核是关键招聘成功的关键所在*人事决策的风险是无法避免的我们唯一能做的是降低风险。化解所有招聘难题的路径只有两条:严格规范的招聘流程专业细致的评价方法*笔试任考职核资确格认选录决定录岗用前人培员训正式上岗试用期评估面试简历甑选人员招募收集应聘人资料确定选录标准选择实施方案对应聘者评估人力资源规划人部事门部设会计同方用案人招聘的基本流程*过程组织|资源调配|角色分工|成本分析招聘流程中的关键点*统一筹划规范招聘流程和招聘工具设计、审核公司宣传海报、宣传彩页、宣传礼品等物品招聘人员的培训指导组建招聘工作小组安排前期准备事宜发布招聘信息召开招聘宣讲会(或座谈会)准备应聘人员笔试试题和求职申请表资格检验及素质测评应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施招聘结果的核准招聘经验交流招聘职责划分人力资源部*调查人力需求在全年人力编制范围内确定需招聘的专业和数量需求向人力资源部门提供招聘需求参加人力资源部门组织的招聘活动准备招聘宣讲会(或座谈会)中的公司各专业情况资料准备应聘人员专业测试笔试试题应聘材料筛选回答应聘者对专业问题的提问准备专业面试意见书(原则、提纲、通过标准)安排人员进行专业面试招聘职责划分非人力资源部招聘工作概要、招聘计划的设计**招聘环境分析外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规市场环境变化产品服务变化对劳动力需求变化考察劳动力数量和素质构成《劳动法》和相应法律法规财务预算组织生命周期组织文化管理风格战略规划*要素有用原理任何要素都是有用的配置的目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。能位对应原理人与人之间存在能力特点、能力水平差异应使个人能力水平和特点与岗位要求适应。互补增值原理通过个体取长补短形成整体优势。动态适应原理人与事的不适应是绝对的适应是相对的。弹性冗余原理既要避免工作量不饱合也要避免过劳。人员配置的主要原理组织人力资源配置状况分析*人力资源部门分析人员供求状况部门分公司编制招聘计划总经理审核调整确定招聘计划制订招聘政策用人部门需求公司业务、人员发展规划上年度招聘计划执行情况可能的流失可能的内部调整人力资源部在供求分析的基础上初步编制招聘计划根据批复明确、调整内容或确定方案招聘计划的制作流程招聘计划应以业务发展计划为基础以人力资源规划为依托。*招聘需求确定招聘需求来源于:组织人力资源自然减员组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要现有人力资源配置不合理招聘需求分析阶段特别注意:人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响*那么规划阶段及资源准备阶段就必须思考:最终签约:决定录用=决定录用:通知面试=通知面试:通知笔试=准备签约人数最终签约人数通知面试人数通知笔试人数质量第一数量第二没有数量就没有质量招聘各环节人数规划mdashmdash金字塔*定义职位需求:在开始招聘之前首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。要定义一个职位及其需求你要决定:职位基本责任和任务。回答:ldquo这个人要在该职位做些什么?工作所要求的背景信息(教育程度和工作经验)个人特性需求。例如:这个职位需要经常与人交往吗?组织文化的突出特征部门管理的风格(权威高压民主)以及它对有效的工作关系的影响。提出职位需求计划*撰写职位描述一旦了解了职位需求就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包括对工作性质上下级汇报关系工作时间报酬以及所需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息还能帮你发现那些理想人选。一般情况下公司应设计相应的工作描述格式作为范例。职位描述应包括:middot职位头衔业务部门组织middot工作职责和任务middot工作职责任务和目标的总结middot报酬工作时间和地点middot所需相关背景信息middot所需个人特性职位描述的用途:招聘渠道的选择招聘广告简历筛选的依据面试的过程最终客观的评价*(一)招聘职位的名称(二)招聘职位的主要工作内容(三)招聘职位的人员任职要求招聘简章的内容假如我们要聘任一名人力资源经理现在各小组来写一个招聘简章*任职资格的确立必要的任职资格任职资格的最低要求。理想的任职资格与工作类型的特殊需要有关常见的理想的工作能力有认知能力工作风格人际交往能力等*素质的内涵素质(Competency)又称ldquo能力rdquo、ldquo资质rdquo、ldquo才干rdquo等是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。*素质的内涵洋葱模型与冰山模型异曲同工它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可被观察、衡量的特点。*素质构成要素的特点相对于知识、技能素质要素中的潜能部分难于通过后天培养花费较高且效果不佳。因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构(所谓神经联结部分ldquo触突rdquo)在经历先天塑造与后天培养后到一定年龄将不易改变因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。特点一:*素质构成要素的特点素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。在素质构成要素中各个层面的要素层层相互影响越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大往往起到决定性作用。特点二:如果能够凭借潜能来挑选员工再施以相应的培养与开发手段那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢事半功倍。正如某公司一位人事经理所说:ldquo你也许能够教会一只火鸡去爬树但还是找一只松鼠来得容易一点儿。rdquo*素质描述示例成就导向定义:在工作中设立高标准或挑战性的目标并努力达到级别:级:在工作中漫不经心没有把工作做好的愿望自己的标准是ldquo得过且过rdquo级:工作中有自创的衡量标准有将工作做好的愿望并付诸行动级:在工作中努力追求高的标准并能排除干扰、克服困难为目标的完成做出持续的努力级:设立极具挑战性的目标明知有风险仍一往无前*素质模型素质模型(CompetencyModel)就是为完成某项工作达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素(包括级别)的组合包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素从而成为改进与提高绩效的基点。*寻找不同职类高绩效的素质特征(华为公司)类别岗位对员工的要求需求模型研发人员创新、打破常规、挑战标准团队与合作与上下游周围沟通了解他人的工作帮助别人传授知识和经验较强的个人成就感个人亲和需求不能太弱个人影响需求不能太强中试人员挖掘开发中的错误思维逻辑性强刨根问底帮助别人分享经验工作主动性强(没有硬性的找错指标)较强的成就需求对追根问题有积极作用个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度*研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图*国际优秀企业管理者素质模型示例安联大众人寿保险主动积极结果导向业务敏感度解决问题客户至上精通专业知识发展与指导沟通与影响合作创新以变化为导向塑造成功团队决策能力授权愿景实现绩效发展明基(BenQ)公司朗讯通信公司创造并驱动愿景战略性思维商业知识吸引、发展和保留人才解决问题和做决策建立和管理关系灵活和弹性利用他人达成目标眼力(展望)魅力(热情)魄力(果断)能力(执行)约束力(道德)摩托罗拉公司美国人事决策中心思维技能行政管理技能领导技能人际技能沟通技能管理动机自我管理技能组织知识*素质模型究竟是什么成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维收集信息关系建立服务精神主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力*素质判断的难度素质比工作业绩抽象更不容易把握。素质是人所共知但又难于说清楚的因此对其判断主观性很大。个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告或者将自己的理想和希望实际工作混淆。人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。*通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。怎样了解素质*素质模型应用于招聘甄选、招聘流程的管理**包括招聘准备招聘实施招聘评估三方面。准备阶段实施阶段结果形成阶段招聘程序和策略招聘需求分析:进行人力资源配置状况分析和人力资源需求分析分析招聘的必要性对招聘工作进行胜任特征分析。制定招聘计划和招聘策略。招募阶段:采用适宜招聘渠道和招聘方法。选择阶段:用定量定性相结合的方法选择适合的应聘者力求客观。录用阶段:招聘双方作出决策建立劳动关系。评估招聘结果:对照招聘计划根据数量和质量对实际招聘录用的结果进行评价总结。评估招聘本身:评估招聘工作的经济效率时间效率。*(一)招聘计划()人员需求清单()招聘信息发布时间渠道()招聘团人选()招聘者选择方案()招聘截止日期()新员工上岗时间()招聘费用预算()招聘工作时间()招聘广告(二)招聘策略招聘策略人员策略地点策略时间策略主管的积极参与。招聘人员的胜任特征。热情公正文明高效具备专业知识有良好的职业道德。遵循劳动力市场上的人才规律。制定招聘时间计划。招聘范围的确定:根据计划招聘人员的数量能力要求圈定。成本的考虑:比较不同招聘地点所需成本招聘策略(一)招聘渠道分析程序分析招聘要求分析招聘人员特点确定招聘来源选择招聘方法选择发布信息的大众传媒收集应聘者的资料(二)内部招聘还是外部招聘招聘渠道分析与选择优点缺点内部招聘对人员了解全面选择准确性高了解本组织适应更快鼓舞士气激励性强费用较低来源少难以保证招聘质量容易造成近亲繁殖可能会因操作不公等造成内部矛盾外部招聘来源广有利于招聘高质量人才有利于组织创新筛选难度大时间长进入角色慢了解少决策风险大招聘成本大影响员工积极性*招聘渠道确定传统的招聘渠道渠道:媒体发布招聘广告渠道:人才招聘会渠道:职业介绍所或就业服务中心渠道:委托猎头公司渠道:员工内部推荐渠道:校园招聘*阅读简历的基本技巧:寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。警惕冗长的简历因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经验的不足。仔细寻找与成就有关的内容。制作草率的简历的人不会把事情作好如有错别字说明不愿意花时间校对。简历筛选简历是应征者的第一次自我介绍其中应有你所要求的品质。*当你面对着大堆要浏览的简历使用两步法来处理它。第一次筛选中淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。第二次筛选中在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。经过筛选将简历分类:拒绝类、基本类、重点类*浏览简历时警惕那些暴露应征者弱点的地方如:对教育背景的过多介绍(可能没什么工作经验)背景中明显的缺口个人信息过多(可能没什么工作经验)只提及工作和职位对于成果只字未提表示工作成果的信息例如:薪酬定位稳定性或职业定位持续上升的职业发展与职位一致的职业目标*拿到一份简历应该看什么?总体外观:整洁?规范?认真?语法?文字错误?生涯结构:时间连贯一致性?经验:事业进程逻辑?过去做了什么?完成执行管理还是参与建议熟悉?教育培训:教育水准?专业证书?相关性?参加组织:专业机构?证明人:推荐函?证明人?*让我们一起来看几份简历请各小组对其进行初步归类和分析我们聘任一名人力资源经理的工作进入到了简历阶段*证件检验在武汉举行的ldquo中国武汉人才市场年秋季交流大会rdquo上一位来自福建的某人才市场高级人才工作部负责人告诉记者:在他们接待的约名应聘者中其中有六分之一的人出示的大专文凭是假的。年全国人口普查时填写具大专以上学历的人数比国家实际培养的人数多出多万毕业证书检验指南*招聘常用测试方法一:笔试笔试:考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。特点:考试取样较多对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高可以大规模的进行分析因此花时间少效率高报考人的心理压力较小较易发挥水平成绩评定比较客观。缺点:不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。人员选拔的其他方法与运用*招聘常用测试方法二:心理测试心理测试是指在控制的情境下向应试者提供一组标准化的刺激以所引起反应作为代表行为的样本从而对其个人的行为作出评价。心理测试的难度较大通常需选择专业的心理测试人员或委托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。心理测试有以下类型:能力测试人格测试兴趣测试*心理测试:个性测验个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和它是一个人能否施展才能有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。个性测试又称性格测试、人格测试考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。常用工具大五人格测验:情绪稳定性(N)、外向性(E)、开放性(O)、愉悦性(A)、自觉性(C)加州青年人格问卷*心理测试:职业兴趣测试了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么。兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、社会服务、计算、书写等领域对每一领域设计相应的题目根据被试者对各种兴趣项目的ldquo是rdquo或ldquo否rdquo选择或依据受试者排列出的兴趣序列可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。用途员工的生涯规划人员选择*心理测试:能力测试测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力预测其在某职业领域内成功和适应的可能性判断适合何种工作什么样的职业适合某人为胜任某职位什么样的人最合适特殊职业能力specificcompetence特殊的职业或职业群的能力测试对技能掌握的熟练水平、或从事某特定职业的人才普通能力generalcompetence思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言心理运动机能包括心理运动能力和身体能力如选择放应时间、四肢协调、爆发力等。*优点深入地了解应聘者的能力和兴趣更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征测试具有一定的标准化程序并在足够大的相关样本人群得到过应用。弊端应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题测试结果不够稳定如果选出来的所有员工都具备相同的特征团队成员便没有差异性应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强对心理测试的评价*招聘常用测试方法三:情景模拟根据被测者可能担任的职位编制一套与该职位实际情况相关的测试项目将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中处理各种问题测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力适用范围:服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员测试的能力语言表达:演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力组织能力(协调能力):会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理:公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理a*情景模拟:公文处理模拟法情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一。被证明是有效的管理干部测评方法要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等一系文字材料。根据公文的数目和难度规定完成时间形成公文处理报告然后与别人讨论。对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。*奖金分配业绩评估营销决策战略目标客户投诉财务报表helliphellip在复杂的ldquo公文筐rdquo材料里各种背景信息与文件内容之间会有微妙的关联。客户投诉问题员工部门纠纷业绩评估结果组织结构图奖金分配公司战略目标财务报表学习任务营销决策公文筐情境模拟mdash公文筐练习*指导语今天是年月日星期五。从现在起请您暂时忘记自己的名字忘记自己的工作和角色。设想自己的名字叫韩冰刚刚接任金星建筑公司副总裁的职位。原来的副总裁郭新先生因某种原因已于前天匆忙离职您要全权履行他的职责。金星建筑公司近年来发展迅速承担了上海市重点建设项目若干业绩在同行业中处于领先地位利润持续上升公司现有管理人员多名。您要全面负责公司通过投标竞争而得到的各项工程的实施与管理同时负责控制工程的质量、进度、计划和费用等。目前公司在上海浦东的工程是您负责并关注的重点。浦东工程共有个工地预计年完工现在已经开工个月。现在是下午:面前是秘书送来的一包文件请您进入角色设身处地对这些文件做出处理尽量显示您的才能即不草率行事也不迟疑超时。由于电话线路故障、会议安排等原因您必须在分钟内处理好所有文件中的问题而且只能将处理意见写在相应的文件下面并简要记下这样处理的原因。最后交给秘书负责传达。好可以开始工作了祝您工作愉快!*文件一韩副总:我们工程部上周五收到MC公司的一份传真内容转摘如下:ldquo作为贵公司的长期客户我们一直保持着良好的合作关系。董事会非常希望KS工程能够提前天完成交付使用以赶上公司成立纪念日不然在董事会的质问下我们无法确保明年一季度的KS工程订单仍交由贵方承担。恳请全力支持万分感谢。望速回复!rdquo。从信中可以看出客户需要非常迫切。要满足需求必须动员公司相关部门全面协作同时增加预算和资源很可能大幅度增加项目的开支。如何处理请批示。工程部经理:齐大卫月日处理意见及理由:*情景模拟:无领导小组讨论一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题讨论前并不指定谁主持会议在讨论中观察每一个应聘者的发言观察他们如何互相影响以及每个人的领导能力和沟通技术如何以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。可以用于评价管理者的语言表达能力、分析问题的能力、概括或总结力、反应的灵敏性等。*无领导小组讨论由一组被试者组成临时工作小组讨论给定的问题并形成决策小组中不确定主持人从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。优点:可以观察到人际互动行为检测出纸笔无法测出的特性节省时间提高效率能提供公平机会进行横向比较缺点:对题目要求高对考官的评分技术要求高被试者有掩饰或自我表现心理被试的经验对其表现有影响。*实际操作型问题给被评价者一些材料、工具等要求设计出一个方案并动手实际操作得到一个结果。考察重点:主动性、合作能力等开放式问题例:如何进一步加强公司的企业文化建设?考察重点:思维分析能力选择与排序型问题例:公司裁员、海上逃生考察重点:全面胜任素质两难问题例:工作取向还是人本取向的领导好?考察重点:思维敏捷性资源争夺型问题例:公司如何对有限的资金进行投入分配?考察重点:压力反应、人际影响力常见考察维度(胜任素质)包括:思维分析能力人际交往能力压力反应人际影响力组织协调能力积极性(成就动机)会议要求你的角色分行信用卡处处长会议任务个处长共同协商得出本年度的营销计划helliphellip背景信息helliphellip注意事项helliphellip你现在将要参加一个商业会议目的是通过会议讨论制定分行的新年度个人贷款业务的营销战略。请仔细阅读下面的文字明确自己的角色、组织背景、组织结构、部门状况、人员信息以及会议规则和你的任务helliphellip无领导小组讨论题目类型*实施环境的一般要求为:场地安静、宽敞、明亮。实施环境的特殊要求为:)讨论者之间的距离应该远近适中以米至米为宜)观察者与受测者之间的座位安排也是应该考虑的因素尤其是现场观察时要让受测者尽量不受观察者的影响。实施环境*无领导小组讨论过程中评分者的观察要点包括以下几个方面:)发言内容:受测者说了些什么?)发言形式和特点:受测者是怎么说的?)发言的影响:受测者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用?观察要点*详细、准确的行为尺度描述和评分者培训是提高无领导小组讨论评价信、效度的重要保证行为尺度评定量表与评分表示例*背景某国有大型钢管生产企业下设个职能管理部门(另外还有个生产分厂)目前公司上市在即为了实现公司明年整体上市的目标迫切需要全面提升企业内部管理水平。为此总经理特拨管理改进专项资金千万元用于此项工作。为了公平起见总经理决定由各部门负责人自行协商确定资金分配方案。由于经费有限各部门都想在这千万元中争取到较大的份额借助这次难得的机会夯实部门管理基础、提升管理能力。今天各部门经理聚集一堂共同讨论该项资金的分配事宜。总经理之前已经明确表示:今天是确定分配方案的最后期限各部门必须取得一致意见确定资金分配表。任务您是财务部的经理您对本部门已有一个初步的工作规划并进行了资金需求分析mdashmdash最低限度需要千百万元正常满足需要千百万元若能争取千万元的话您便可以有较大自由充分实现自己的设想了。在讨论过程中您需要努力为自己所在的部门争取更多经费同时与大家共同在规定的讨论时限内拿出大家都认可的资金分配表最后选一名代表向总经理提交方案并汇报。要求讨论的总时限为分钟(从您得到这份资料后开始计算时间)。在您得到资料后请先用分钟时间准备发言提纲。在此期间请您不要与其他部门经理讨论如果有问题可以直接向面试官提出。分钟后您可以自由发言展开讨论。讨论期间面试官将不回答您的任何问题。在讨论过程中请记住您和其他成员所担任的角色这些角色彼此间的关系是平等的。请注意如果大家在规定时间不能形成统一意见对各部门都意味着损失。分角色无领导小组讨论指导语示例*情景模拟:角色扮演要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务通常都是具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突破性的情形以此来观察被试者的多种表现以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。是管理人员素质评价的一个重要方式主要用来评价一个人的人际关系技巧、情绪的稳定性和控制能力、处理各种问题的技巧和方法等。*情境模拟mdash角色扮演*情景模拟:仿真模拟测试系统运用现代科学方法和技术在计算机中模拟ldquo管理环境rdquo参加者通过人机对话的形式进行管理实践、决策、分析和学习。系统对参加者的各种决策行为进行分析最后对参加者的各种管理能力进行全面的科学评价。*决定及录取简历、面试和背景调查都为招聘决策作了铺垫。到一定阶段你该问自己:ldquo这些材料足以让我作最后决定了吗?rdquo若答案是肯定的那就做聘用决定。选出排在前三位的应征者先向第一名发聘用函同时也要作好该应聘者拒绝录用的心理准备。你应该准备不止一名的录取材料。如答案是ldquo不我们得到的信息还不够。rdquo那问问自己以下几个问题:middotldquo我还需哪些信息才能作决策?rdquomiddotldquo我们是否能把那些不确定因素的影响降至最低点?rdquomiddotldquo该应征者的长处足以弥补他的不足吗?rdquomiddotldquo通过在职培训要教会他们那些东西?要发展他们那些能力?rdquo在时间及费用允许的情况下要解决这些不确定因素你可以请某些应征者回来参加又一轮面试或让团队里的其他人参与面试程序。然后做最后决定。*录取录取之前应对公司录用政策有一定了解知道谁应该是真正发聘用通知的人。有些单位是由被录用者直接上司来通知有些则通过人力资源部门。录取通知通常经过面谈或电话告知应征者。在口头通知后你还要以书面形式确定。通知应征者录用消息时应充满热情。最好亲自向应征者告知录取消息。如有可能可以回忆面试过程中的某些积极方面。继续从应征者那了解其所关心或担心的问题了解其何时能作出接受录用的决定是否他们可能在考虑的其他公司。录取信录取信是正式文件在发出前应注意听取有关方面建议。切记别把录取信写成聘用合同。规范的录取信中应包括以下重要内容:正式工作时间职位头衔职责(工资)(福利)接受录取的有效时限录取信生效条件、面试核心技术**面试的步骤与方法面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段面试准备阶段面试过程应聘者创造一个融洽的会谈气氛尽量表现出自己的实际水平有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件希望被理解、被尊重、受到公平对待充分了解自己所关心的问题决定是否愿意来该单位工作等面试者创造一个融洽的会谈气氛使应聘者能够正常发挥自己的水平让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素决定应聘者是否通过本次面试等。面试目的*面试常见过程介绍招聘面试的基本目的在于:给主考官和应聘人双方进一步了解的机会从而作出最佳决策。由于面试时间有限一个精心准备的面试可以达到事半功倍的效果。当你招聘一个重要职位的时候你可能要经过下面三个阶段。至少要完成两个阶段。电话面试这个可以由招聘顾问公司人力资源部门或用人部门来进行。目的是确认应征者符合招聘广告或其他招聘材料中的条件。为达成目的可以根据需要来控制时间长度。这是一个获取对应征者第一印象的绝佳机会:她是在特定时间给你回电话的吗?她善于沟通吗?首轮面试这个面试可以持续到分钟。对于要求不太高的职位你可在这轮面试里得到想要的有关应征者的一切信息否则你还得再次面试此人。第二轮面试对参加该轮面试的人精挑细选。从这点出发只要和该职位招聘有利害关系的主考人都可参与例如:顶头上司未来同事或其他经理。这一轮往往筛出更多的合适人选。*面试可能的问题应聘动机的性质和强度以往的生活和工作经历兴趣爱好和特长与所聘职位的相关知识经验素质与待聘岗位的匹配对待工作价值、责任、挑战、成就的看法对工作条件和奖酬待遇的要求和看法处理人际关系的方式和态度研究和解决问题的习惯及思路等。*提前几天发出面试通知安排好日程找好帮助你面试的其它经理请他安排好时间以便接下去面试面谈时间分钟如果不适合尽早结束如果很难当时打住介绍公司形象面谈时间不能有任何打扰注意公司形象给应征的人留下好的印象ldquo谢谢你给我们公司一个机会与你面谈rdquoldquo我们会在天内通知你rdquo送到电梯口。面谈礼仪*一、面试前的准备案例分析ldquo那天我到一家最著名的的高科技公司应聘经过人力资源部的面试后被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派车间真大像个迷宫从二楼跑到一楼又从一楼爬到三楼问了七、八个人才找到了我要找的部门。我进来的时候这个部门的李经理正在和一个员工谈话我足足站着等了二十分钟李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中李经理桌上的电话不时响起:有人告诉李经理某种材料缺料要求尽快到位有人通知李经理下午那个会很重要千万要参加helliphellip。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音我变得心烦意乱想尽快结束这断断续续的面试。rdquo讨论:以上内容说明了什么问题?某公司给应聘人员留下了什么样的形象?作为面试考官你怎么想?如果你是应聘者你希望有一个什么样的面试环境。*面谈计划开始前思考三个问题:如何开始?需要多长时间?准备问哪些问题?介绍让应聘者介绍自己招聘者自我介绍介绍面试的结构征得同意主体开始发问获取信息介绍公司情况其他需要了解的情况下一步的安排回答应聘者的提问结束面试友好的结束评估面试者*二、面试方法、结构化面试:事前有一个固定的框架或问题清单对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息便于分析比较提高面试效率。、非结构化面试:无固定模式随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题对应聘同一岗位的同一位应聘者不同的考官会提不同的问题。、行为描述面试:面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。、全面结构化面试(ComprehensiveStructuredInterviews):全面结构化综合了前面几种面试技术询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理(行为描述法)、具备哪些专业知识、在各种模拟的环境中应聘者如何表现(情景模拟技术)。*由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始灵活性不够如面试人多易被后来应试者所掌握应试人较多且来自不同单位校园招聘面试者会提出探索性的无限制的问题鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式谈话可向各方向展开可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问比结构化面试耗时时间长对面试人得技能要求高招聘人较为熟悉工作内容面试人以工作小组进行招聘特点缺点和局限性适用情况面试方法的分类*如何设计面试*如何选择面试问题*行为描述面试行为描述面试(BD)〈假设前提〉A一个人过去的行为能预示其未来的行为B说和做是截然不同的两码事mdashmdash即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现而不是对外来表现的承诺了解应聘者过去的工作经历判断他选择本单位发展的原因预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。*)开放式问题mdash得到广泛的回答例如:业余时间您做些什么?)封闭式问题mdash回答ldquo是rdquo或ldquo不是rdquo例如:是不是您负责整个项目的组织工作?)假设式问题mdash假设一种状况问对方如何处理例如:如果您很长时间没有取得进展您会怎样处理?)肯定澄清mdash用自己的语言将了解的信息重述一次澄清对方的意思。例如:你的意思是说你绝对不会放弃?)细分证实mdash从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。例如:谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验你如何安排时间上的冲突?你的意思是说你能很快地确定事情的轻重及先后顺序?问的技巧*STAR是什么定义:指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。Situation:mdashmdash情景Task:mdashmdash任务Action:mdashmdash怎样行动Result:mdashmdash结果对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能听的技巧:面试访谈STAR原则*完整的STAR:包括情景、任务、行为、结果部分的STAR:缺一部分或更多部分的STAR假的STAR:反映应聘者的情感或意见或是模糊的理论STAR的三种类型三要素:、为什么做?、怎样做?、结果如何?*分析下列信息属于哪一类的STAR?、ldquo我认为市场营销是策划销售方案通过向客户推广和宣传公司的产品实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。rdquo、ldquo刚进公司的时候我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教在个月的实习期里顺利完成任务。rdquo、ldquo我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。rdquo、ldquo在原单位发展空间小主要是翻译资料、订货、看货、验货没有机会接触技术。rdquo案例分析*如何寻找素质?关键行为事件面试目的:通过对应聘人员的深度访谈获取与绩效相关的素质信息的一种方法。ldquo关键事件rdquo的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容:这项工作是什么?谁参与了这项工作?访谈者是如何做的?为什么?结果怎样?*行为事件发生的情景涉及的人员本人的角色和活动本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望事件的最终结果一个行为事件能表现出几个相关的素质*行为描述面试中面试者的角色定位不要作情况调查员(afactfinder):避免问你在大学的成绩如何?学过哪些课程?管辖过多少人?因为:通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等不要作治疗专家(atherapist):避免问你对这件事怎么看?你的感觉是?因为:通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强*不要作理论专家(atheorist):避免问怎么样?rdquo为什么?因为:与其做事的动机、能力也是不完全相关的不要作算命先生(afortuneteller):避免问如果hellip你会怎样?因为:回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断(而非个人能力的真实信息)的影响。不要作推销员(asalesman):避免问诸如ldquo你不认为hellip?rdquo之类的问题因为:带有某种倾向性与引导性而无法将与应聘者的动机、能力相关的信息反映出来。*行为描述问题举例*行为描述面试问题的两大忌:理论假设问题ldquo你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来?rdquoldquo请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的。rdquo诱导性问题ldquo和客户打交道需要很强的服务意识你在和客户打交道时是如何做的rdquoldquo说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的结果如何?rdquo*、区分素质模型中的素质是属于最佳表现还是常规表现。招聘面谈所能了解的是应聘人的常规表现对于技术性、认知能力和知识性有关的特征要么留给专业部门去作更详细的了解要么使用其他的专业性测验如性向及能力测验(测量语文能力、算术能力、操作能力、分析能力、分辨能力等)和工作模拟练习(测量分辨工作轻重缓急的能力、制定工作计划的能力等)等。、确立提问范围并制定追问问题。提问的范围就是素质模型中属于常规表现的那些素质。由于应聘人在面谈时的报告不一定符合行为描述的要求因此需要对每个发问范围制定一套提问问题以帮助应聘人更具体地讲述自己的工作行为从而使得招聘者获得更详细的资料。、将问题归类并按一定顺序排列便于招聘者在面试时逐步提问。不能将问题按照素质来分类以免应聘人猜测招聘者想要探测的素质或范围。建议将这些问题大致分为近期经验、个人的经历或习惯、人际交往经验、对自身素质的总体认识等几个方面。制定行为描述式招聘面谈提纲的原则:*设计行为面试提纲、影响力、关系建立、人际理解、成就导向、信息搜集近期经验经历或习惯与他人的交往总体的自我评估、请你告诉我在过去几个月内你搜集到的对你工作很有用的资料。该资料的大致内容是什么?你是从哪里获得该资料的?你是怎样获得这些资料的?你仔细阅读该资料了吗?该资料对你的工作有什么用处?、你的好朋友多不多?请你谈谈你与一位好朋友的友谊。你们交往已经有多少年了?你们为什么能够成为好朋友?你怎么对待你的这位朋友的?你的朋友最欣赏你的是什么?、请告诉我一件你在与别人交往中准确理解别人的事件。对方是什么人?当时你们交往的情景是什么?你是根据什么判断对方的?有什么证据表明你对对方作出了准确的判断?回想你自己过去的学习、工作或生活经历你认为你自己最最突出的优点是什么?请讲一件实际发生的事情来说明。*练习:我们每个小组能否设计一个结构化的行为面试提纲?*行为描述面试的优点主要表现在:)行为描述面试观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。)行为描述面试方法不仅描述了行为的结果并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用行为描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。)行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景可以发展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。*行为描述面试的缺点主要表现在:)一次有效的行为描述面试需要花费个小时另外仍需要几个小时的分析时间)面试人员必须经过相关的专业培训必要时要在专家指导下才能通过面试获得有价值的信息。)行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。)时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行只能限定职位小范围展开。*让我们试试是否能够对同组学员有个更深入的了解成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维收集信息关系建立服务精神主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力*行为描述面试的步骤步骤一:介绍和解释步骤二:让应聘者描叙自己最重要的工作和责任步骤三:行为事件访问:讲叙关键事件步骤四:结束。*行为事件访问技巧从好的事件开始。让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。在应聘者详细讲完一个工作故事之前不要让其转到别的事件上。引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳跃就提出问题请其提供详细的资料。*让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点立即让其举例予以说明。探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。如果应聘者在叙述中提及ldquo我们rdquo一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。*追问应聘者行为背后的思想。如:ldquo您是如何作出那个决定的?rdquo或ldquo您当时是怎么想的?rdquo如果应聘者在面试中变得很情绪化就暂时停止发问直到其平静下来为止。如果应聘者不能想到任何具体事件你可以通过自己的经历举例向其描叙一个完整的事件或让其思考和回忆以前的经历。*不要过多地重复应聘者的话。一来得不到新的信息二来很可能被应聘者理解为一种引导性的问题。不要给应聘者过多地限定报告的范围。不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询意见可顺势将问题返还。*特殊人员的面试示例应届毕业学生、最近这段实习经历使你学到了什么?应聘人员应当将重点放在实习期的一两个方面上mdashmdash这些方面影响了他的工作习惯、技能的进步以及对行业工作的日常事物的了解。面试人员可以通过追问了解和判断相关素质。、你在学习和做兼职之间是怎么保持平衡的呢?面试人员关注的重点不是做了什么兼职而应当把重点放在应聘者在把主要精力投入一个目标的同时计划、统筹安排和完成多项任务的能力等方面。、在学校你参加过课外活动吗?为

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