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薪酬激励方案设计

薪酬激励方案设计

上传者: liu平女 2017-12-26 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《薪酬激励方案设计ppt》,可适用于人力资源管理领域,主题内容包含薪酬激励方案设计CompensationDesign郑力子高级咨询顾问如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起?Howtolinkbusiness符等。

薪酬激励方案设计CompensationDesign郑力子高级咨询顾问如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起?HowtolinkbusinessstrategywithHRstrategytogether人力资源框架薪酬的目的薪酬推动行为PurposeofCompensationmdashCompensationdrivesbehavior吸引Attract保留Retain激励Motivate加入Tojoin工作Towork改善企业绩效Toimproveorganizationperformance商业目标BusinessObjectives完成商业活动报酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯报酬体系薪酬方案的目标CompensationProgramObjectives对内公平性对外竞争性企业支付能力容易管理者掌握符合法规便于员工理解平衡()Balance$成本对外竞争性ExternalCompetitive企业支付能力Affordable平衡()Balance竞争公平对外竞争性ExternalCompetitive对内公平性InternalEquity薪酬系统的构成RewardSystemComponent薪酬哲学四个基本问题:Why,What,How,WhoWhy:为什么我们需要薪酬计划?该计划的首要目标是什么?What:我们支付什么?付酬的因素是什么?How:我们如何支付?用什么样的支付方式Who:哪些人适合该薪酬计划?合格的标准是什么?薪酬的理念(续)Why:为什么我们需要薪酬计划?该计划的首要目标是什么?Attract吸引:Motivate激励:Retain保留:Align一致:Recognize承认:ProvideSecurity提供保障:薪酬的理念(续)What:我们支付什么?付酬的因素是什么?OrganizationalObjectives组织的目标(关键业绩指标)DepartmentalTeamObjective部门团队目标PersonalObjective个人目标RoleRequirements职位要求(职位所要求的知识、经验、技能等)PersonalDevelopment个人发展(教育、培训和发展)How:我们如何支付?用什么样的支付方式薪酬的理念(续)DirectCompensation直接薪酬:、固定薪酬:基本工资(津贴)、变动薪酬:短期激励或奖金(与业绩相联系)长期激励(略)IndirectCompensation间接薪酬:、福利:、Perquisites零时津贴(俱乐部资格、车补、个人财务计划、特别津贴)OtherCompensation其他方面薪酬:延期薪酬(如:为避税而设计的薪酬支付计划)关于付薪理念的讨论P工资PayforhelliphellipPayforhelliphellipPayforhelliphellipP工资之一Payforhelliphellip为?付薪什么是工作?什么是岗位?什么是职位?工作:组织内部分性质相近或相关任务的组合是构成组织最基本活动的单元是组织内相对独立的责权统一体。岗位:一个或多个工作相对稳定的集合是组织内工作设计的结果。职位:组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。工作方式、方法和绩效是任职者的特征岗位的目的和职责是岗位的特征。岗位独立于岗位任职者而存在。关于职位的定义工作分析(jobanalysis)也可称之为职位分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。工作分析的产出职位说明书什么是工作分析职位分析招聘mdashmdash新设职位设置岗位的必要性人员编制的依据与外部竞争者比较的基础benchmark确定机构需要的技能、知识业绩管理目标、晋升、考核的基础职业生涯发展规划的依据组织发展ODmdashmdash调整组织架构适应组织发展加强组织变化。确保岗位设置与业务目标一致设备、技能需求上下间督导权限人际关系职位评估及级别认识各岗位的价值对比职位说明书上级签字:任职者签字:日期:日期:文件编号:职位名称:任职者姓名:部门名称:汇报上级:职位说明书是人力资源管理的基础对职位的任务和性质加以说明明确职位的职责明确工作权限和责任大小明确对任职者的要求任职者与上级的沟通和承诺过程职位说明书是:组织机构图表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是什么关系在整个组织中处于什么地位组织图不仅确定了每一职位的名称而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报以及职位承担者将同谁进行沟通与交流工作流程图部门职责、相关职位的工作分工让被描述职位的任职人填写问卷表可能的情况下与任职人进行面谈沟通重点需要收集的资料职责范围描述的原则方法职责范围来源依据职能分解、业务流程配置到职位的工作内容职责项目特点职责的每项职能是相对独立的职责项目排序按重要程度(主项)描述主要业务链职责描述四要素标题(高度概括)依据(文件、决定、指定)活动(工作内容、实施措施、权责范围)目的(最终结果)职责项目数量职责范围一般为-项若大于项或小于项应予以调整对个别职位可酌情确定准确运用表示动作的词汇如:分析搜集召集计划分解引导运输转交维持监督推荐避免出现ldquo执行需要完成的其他任务rdquo或ldquo上司交办的其他事项rdquoldquo沟通协调rdquo职位工资岗位职级划分职位评估按承担ldquo职位价值rdquo的大小确定工资额必须弄清ldquo职位价值rdquo按科学管理的方法在职位分析的基础上进行职位评价主要方法是ldquo排序法rdquo、ldquo因素比较法rdquo与ldquo点值评估法rdquo以确定各职位的综合得分依据得分高低确定职位价值的大小职位价值ne人的价值职位价值ne实际贡献LLLLLLLLLLLLLL职位评估的应用(一)评估前的职级结构评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系职位评估的应用(一)宏观了解职位的相互关系(续)职位评估的应用(二)Grades作为一个公平的工资结构的可靠依据职位评估的应用(三)员工职业发展和继任的数据库VIVIIIIII公司等级标准工资提升的进度依照公司等级而定标准工资随公司等级变化而变化提升是由技能决定而非仅由绩效而定职位评估的方法排序法因素比较法分类法点值评估法多元回归法排序法举例标杆职位标杆职位标杆职位排序法企业组织中普遍地存在着价值排序有限且抽象的孤立因素无法帮助我们直接对各职位的价值进行排序根据企业最终目标依靠权威以及组织内部的政治过程确定各职位的价值排序把职位等级系列当作工资等级系列的基础这是实践中行之有效的做法因素比较法举例点值评估法评估系统因素确定点值评估法职位评估练习成立评估委员会固定成员:项目负责人、人力资源代表、顾问非固定成员:业务部门负责人职位评估由上至下评估是对职位而不是个人任职者本人不可评估自己职位静态评估不参杂人为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素(责任范围、负责程度、复杂程度等)职位评估的建议关于点值评估系统的讨论选择哪些付酬因素进行评估如何设定每个评估因素的分值如何运用每个职位在评估后的分值结果如何划分分数段helliphellip外部竞争性分析了解市场薪酬水平政府公布的工资指导线行业统计、媒体公布同行相互了解面试竞争对手人员市场调查确定职级薪酬水平薪酬调查SalarySurvey薪酬调查的一般步骤:选择有代表性的职位设计调查问卷选择有代表性的样本企业行业相近规模相近地域相近性质相近样本量足够职位匹配JobMatching数据检查checkdata数据分析统计趋势分析确定职级薪酬水平薪酬调查SalarySurveyMeanMedianQuartiles(th,th,th)RegressionAnalysis基本术语MedianisnormallylessthantheMean(一般情况先中位值低于平均值)SalaryContinuumLowHighMedianMeanMeanVsMedianMeanisbetterwhen:什么时候用平均值samplesizeissmall样本量较少的情况下computingyeartoyearchanges计算年与年变化的时候Medianisbetterwhen:什么时候用平均值asamplehaswidelyvaryingvalues样本量足够大的时候youwanttoidentifyaldquotypicalrdquopayrate在识别ldquo典型rdquo数字的时候Inmostcases,themedianisthebestvaluetouse通常情况下中位值最具有代表价值Quartiles(th,th,th)Formula:P(n)n=thpercentilethpercentile=()()=()()=()()=()()=thdatapoint=thdatapoint==参考市场薪酬水平GradeGrade$BaseSalary基本工资,,,,,,,$TotalCash全部现金收入,,,,,,,$,,,,,,,ReferenceSalary标准工资GradeQQMedianReferenceSalary(Midpoint)标准工资线市场调查RegressionAnalysis回归分析反映职位价值趋势反映市场价值趋势可以建立预测关系便于薪酬数据的管理和控制MedianByJobSize选取所有序列的中点最大拟合线LineofBestFit$JobSize指数回归ExponentialRegressionRateofPayincreasesbyGeometricProgression$JobSizey=a*(i)nPay=a*(i)jobsize标准工资例如:基本工资中点增加率MidPointProgression渐进适用职级较多的大公司稳健陡峭适用职级较少的办事处P工资之二Payforhelliphellip为?付薪如何建立能力模型动机社会角色知识技能意愿特性行为EI能力模型我们需要哪些能力?如何把能力转换成行为BARS行为锚定法BOS行为观察法BES行为期望法主动性没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样对于业务产生负面作用。部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样需要详尽指令才能完成工作。完成:不必等候任务或者指令可以独立完成工作只有在复杂情况下才需要指导。优秀:自己主动寻找任务可以独立完成工作只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。杰出:能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不用指导能够给别人提供指导。能力mdash行为举例能力模型的应用能力模型在薪酬设计中的应用薪酬结构设计Grade最高工资最低工资中点工资(标准工资)薪酬结构设计幅宽由中点开始(或标准工资)决定幅度定最低工资定最高工资MaxMinMid幅度重叠RangeOverlap幅度重叠RangeOverlap超过三个或四个级别的重叠应该被避免。OverlappingmorethanthreeorfourpaygradegenerallyshouldbeavoidedCompaRatio=举例:实际工资=,工资中点=,CompaRatio==oror实际工资标准工资(中点工资)中点工资实际工资CompaRatio通过能力评估决定工资水平能力标准评估结果以客户为导向团对协作业务技能培训与辅导变革与思考平均评估结果标准=其工资水平为标准工资的=X=CompaRatio=能力模型在薪酬设计中的应用幅度分区Mid为Max为Min为Q为Q为假设幅宽为卓越()超过要求()达到要求()需要改进()不能接受()薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为、假设幅度分为个区间幅度分区与业绩能力评估结果的应用一个完整的工资结构P工资之三Payforhelliphellip为?付薪目标支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用目标总现金收入绩效奖金机制实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金绩效优良绩效较差业绩奖金分配示意图个人业绩部门业绩公司业绩业绩权重分配示意图讨论不同类人员的奖金组成比例(PerformanceMix)薪酬级别考核等级~~~~~(A)卓越~*****(B)超过要求~*****(C)达到要求~*****(D)需要改进~*****(E)不能接受~奖金分配矩阵假设固定工资和浮动工资(奖金)的比例为:假设每级分为个区间奖金分配练习:有张三、李四、王五、赵六四人在经过岗位评估后均在同一个职级里该职级的中点工资为幅宽为该级分为个区间张三的基本工资为李四为王五为赵六为上诉四人的工作性质相近所以其基本工资和浮动工资的比例均为:上诉四人的考核结果分数分别为B等及ldquo超过要求rdquo请各组计算出他们四人应该得到多少工资?销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计常见的普通销售代表薪酬激励方式方式一:直接佣金基本工资:无佣金:月计目标收入:无封顶的销售任务目标的销售额奖励~超过方式二:变动佣金基本工资:佣金:月计目标收入:无封顶的销售任务目标的销售奖励产品A产品B产品C~超过销售人员薪酬设计常见的普通销售代表薪酬激励方式方式三:奖金计划基本工资:奖金:月计目标收入:封顶的月销售任务目标的月目标激励(基于基本工资)方式四:LinkedPlan基本工资:佣金:月计目标收入:无封顶以销售额的为计算基数季度利润激励毛利佣金提取比例复合销售人员薪酬设计、该计划包括哪些人员?销售人员薪酬设计同为销售人员其所负职责不同所担的风险和直接创造的价值也不尽相同现金报酬激励形式:工资奖金佣金报酬组合(固定变动)薪酬结构比例与激励程度组合:销售员在劝说客户购买决策过程中越重要销售激励奖金与固定工资比例应该越大。杠杆:风险越大收益越大。常见的杠杆作用比例::::::组合和杠杆举例:销售员的目标薪酬收入:RMB,年薪酬构成:封顶固定收入上限:,中位数:,下限:,基薪:,目标总收入基薪:,,目标奖金,(放大倍),基薪:,优秀者薪酬优秀者的薪金总收入?举例:销售经理的奖金矩阵某销售经理的基本工资为目标收入为(其固定收入和浮动收入比例为:)有封顶薪酬政策制定薪酬方案的考虑因素()ConsiderationinCompensationDesign宏观影响因素MacroFactor经济因素EconomicIssue:例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemploymentrate政府因素GovernmentIssue:例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等人口统计学因素DemographicIssues:劳动力市场结构(青年、老年、妇女等比例)、老龄化趋势社会因素SocialIssue:工会今后的地位制定薪酬方案的考虑因素()ConsiderationinCompensationDesign微观影响因素MicroFactor公司所处行业Industry例如HighTech公司工资水平远远高于消费品行业竞争对手Competitor:例如竞争对手Marketposition,Growthrate,Profitability,Laborcost,Employeerelations,Mixofcompensationandbenefits公司商业计划和所处生命周期Businessplanandlifecycles公司财务状况FinancialCondition例如利润率支付能力公司内员工关系外部内部制定薪酬方案的考虑因素()ConsiderationinCompensationDesign企业文化(例如是否企业总是寻找最优秀的员工?)市场供求机构规模(例如雀巢、HP、IBM、Motorola等)工作性质(例如经常性出差)工作地点(北京天津深圳?)机构类别(国有外资民营)员工期望激励的因素(员工需要什么不需要什么)薪酬成份()CompensationElementsCash现金FixedPay固定现金FixedAllowance固定津贴VariableorIncentivePay不固定现金或奖金DeferredPay延期现金Noncash非现金Benefits福利Perquisites额外福利哪些具有激励作用?Whatmotivatesandwhatdonrsquot基本工资固定津贴奖金固定奖金绩效奖金薪酬成份()CompensationElements福利薪酬支付理念的比较()ComparisonofPayPhilosophy惠普公司的支付理念市场上领先的薪酬支付绩效工资薪酬管理中注重公平性原则让员工了解公司的薪酬制度霍尼韦尔公司的支付理念每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力同一家子公司内部每个人的薪酬必须相对公平薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理详尽的薪酬制度和其本人工资的组成每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系薪酬支付理念的比较()ComparisonofPayPhilosophy岗位评估的分数决定岗位价值指定分数段中所有岗位被放入同一职级所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平PayforPosition!XXX的薪酬支付理念()岗位工资职级基本工资例如:个职级种标准工资名员工标准工资基本工资个人技能工资PayforCompetency!XXX的薪酬支付理念()Median中位数Max最大值Min最小值competency,seniority,performanceSkillsPreviousworkexperienceHowlongtheindividualhasbeeninthejobEducationContributionsSurveyresults,Internalnormaldistribution职级基本工资标准工资基本工资每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏只支付业绩好的员工绩效奖金而不是基本工资绩效工资PayforPerformance!XXX的薪酬支付理念()制定工资政策()DecidePayPolicy落后政策LagPolicy标准工资在年头相等最新的市场工资YourReferenceSalaryEQUALUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear领先政策LeadPolicy标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资YourReferenceSalaryFULLLYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear落后领先政策(妥协政策)LeadLagPolicy标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资YourReferenceSalaryHALFWAYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear制定工资政策()DecidePayPolicy我们与哪一个市场比同市场上的那一个位置比?Whatmarketdowecompareto,andatwhatlevelinthemarket我们对于所有的岗位在所有的地区都支付相同的薪酬吗?DowepaythesameforallprofessionsInalllocations多少个级别?Howmanygrades对这些级别来讲工资范围应该有多宽?Howwidearesalaryrangesforthegrades个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的?(根据绩效素质或市场价位?)Howareindividualrsquossalarypositionedandadjustedwithintheranges(byperformance,competency,marketpricing)每年几月薪酬调整?几年进行一次薪酬策略和结构调整?WhenbeginssalaryreviewsineachyearWhenbeginssalarystrategyandstructurereview法定养老保险医疗保险住房公积金工伤保险雇主责任女职工生育保险失业保险福利其他人身意外寿险出差险(交通行李现金)附加养老保险灵活福利计划(FlexibleBenefits)对员工更能反映员工需要增加福利对员工的价值对企业增加员工满意度增加薪酬市场竞争力提高员工最大化福利用途的意识福利问题与答疑

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