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摘要-预算管理难点解析-案例

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Tany_抱着崔胜贤看权志龙vy 2018-06-07 评分 0 浏览量 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《摘要-预算管理难点解析-案例pdf》,可适用于财务管理领域,主题内容包含预算管理难点解析铂略研讨会年月日目录PARTONE预算工作概览PARTTWO预算编制前期准备工作PARTTHREE着手编制预算PARTFOUR预算合符等。

预算管理难点解析铂略研讨会年月日目录PARTONE预算工作概览PARTTWO预算编制前期准备工作PARTTHREE着手编制预算PARTFOUR预算合理性验证PARTFIVE预算控制管理要点PARTSIX预算与实际差异的分析技巧PPPPPPPartOne预算工作概览如何评价预算编制工作的好坏初级的层次预算的勾稽关系要合理关键的指标要搭配。预算只是老板希望达到的一个程度这不是财务预算工作追求的目标。财务预算追求的目标首先是过程然后是才是结果。财务需要把过程做的完美一点结果并不重要。这个数字可能是老板一早就定下的。而财务人员要让大家领会到这个结果不是拍脑袋的而是通过过程的推演让大家领会到这个过程的每一步都是合理的这个目标通过每个月的工作和各部门的努力是可能达到的。同时在这个过程中把这个大的目标以KPI的形式分解到各部门让各部门为了自己的业绩来让这个预算数字变成现实这个就是财务人员的工作。铂略财务培训认为在预算编制中财务不要将过多的责任揽到自己身上不要试图去解释每个数字不要试图背负与预算编制不符的责任。财务的职责是辅助老板辅助业务部门去把企业对未来的预期变成现实。由于结果的不可控性结果的可解释性。财务不需要对结果负责结果是很多指标和前提的自然组合。预算中不同公司的财务有什么角色最大的区别就是总公司的财务总监是站在公司预算编制负责人的立场上去做而分子公司的财务经理本身拿到是总公司压下来的一些指标。总部需要去有一个宏观的预测方法要设置前提条件和指标将这些前提和指标分解给分子公司。而分子公司在编制预算时必须使用这些前提和指标必须告诉总部准备如何来完成这些指标并且将预算变得有条理又经得起验证。PartTwo预算编制前期准备工作(总部角度)首先搞清楚WHWhy:预算大多是因上级要求而进行的典型的要求包括:每一年为下年运营目标编制预算看下企业的中期发展规划预测公司未来三年业绩或预测某一产品未来销售情况。总公司下达的指示有不明确的地方也需事先弄清楚否则预算结果需不断修改将十分被动。When:根据预算完成时间进行倒推需要多久准备业务部门要在何时提交数据。这就需要控制预算的程序和细致程度例如讨论几轮。Who:一般向总公司相关部门或总经理、老板等提交。哪些数字可自己得出哪些需由其他部门提供向谁收取?要清楚自己在公司的角色是分公司的负责人还是总公司统领全局的人对于不是自己角色的工作不能去解释与承担责任。有些是上级部门压下来的指标有些是销售部门给的数据。例如销售部门给的销售数字很难看但是总经理已经批准那财务去纠结这个数字会导致公司业绩完不成就没有意义。对数据的加工需要对这个部门了解例如某销售老大很喜欢说大话财务作为预算总负责人总经理还没批准那在跟销售老大过这个数字时就知道需要打个八折还需要告诉老板原始的数字以及为何要打八折。What:企业一般会有预算提交系统或用来规定格式的要求文件基本的有资产负债表、利润表不同公司会有不同要求例如:有些公司对市场份额要求较高对利润的构成、价格变动幅度进行具体分析有些企业要求更短或更长的周期。要预先弄清这些要求不能以惯例盲目进行预算。财务需要做到就是了解到每一个数字的来源而不是简单的按照往年。如果总部要求今年重点关注某一个费用请在报告中单列如果不了解这个要求不了解这个数字的来源就需要返工重新发放资料给各个部门。Where:有哪些部门参与有些公司仅仅靠财务部门提供数据有的企业有ERP系统、销售预测系统等还有一些公司的销售对这方面很有经验能提交有说服力的数字。PartTwo预算编制前期准备工作(总部角度)How:如何编制?如何发放指标?如何达成指标?一般预算含有总公司的意图在内会提出一些预算指标。有时编制出的预算能达到指标而有时不能那么如何通过修改和调整来达到指标?如果无法调整那么达不到指标的原因是什么?站在公司预算负责人的立场制作详细的时间及任务分工表即为编制预算这项工作本身制定计划。因为预算编制会涉及各种资源在获得指标后需要去推动对数据进行明确。这不仅仅是个人之力还需各部门负责人的帮助。其中时间计划表非常重要并且越细越好如下表:)注意各时间节点截止日(即需要何时提交什么数据为此需要提前准备哪些数据):上表是以天为单位的样表。假设要编制下一年从月日到月日的预算于当年月日得到通知工作时间非常有限只有个月不到的时间为将工作计划做细要删去休息日递交的时间节点也必须避开节日业务部门不可能在休息日提交计划。建议从下往上进行规划即从截止日期向前推样表中截止日期为月日那么月日前完全汇总汇总前要有几次审议会议等通过将指标由后向前推得出各时间节点这不仅帮助整理思路对于需要提交计划的部门也十分有说服力。PartTwo预算编制前期准备工作(总部角度))注意各工序的先后顺序:众多部门的数据提交中当数据间有先后工序时需要求前道工序预先完成。例如销售数字未出其他部门都无法出。采购部门的数字未出库存预算也无法出。对于平行数据例如费用预算可以通过时间表尽量推动各部门同时完成以节省时间。)提前确认领导日程领导参与启动会议(kickoffmeeting)、审议会议等很有必要日程须及早确认时间表确定后再更改非常麻烦所以尽可能制作一张详细且准确的时间任务表。预算管理是财务最重要的工作不是销售最重要的工作。销售如果没有重视很可能找了一个基层员工敷衍了事。这个数字又不是财务的意思又不是销售部门的意思而是这个员工的意思他在拍脑袋。铂略财务培训建议财务人员要狐假虎威借总经理来开会借总经理讲两句。总经理肯定会说预算工作很重要。这样就给了财务一个权威。让业务部门了解预算不仅是财务的工作也是他们的工作。在给出时间点之后还需不断的跟进包括通过纸质的通知通过电子邮件的会议纪要通过给到表样和模板通过告知制作要点通过告知该部门去年的预算编制有哪些问题不断督促。通过这些方式提高业务部门重视程度。并时时提醒注意工作进度和截止时间。自上而下和自下而上预算编制的典型方法有:TOPDOWN(至上而下)和BOTTOMUP(至下而上)。预算要求、前提条件和指标通常是TOPDOWN(至上而下)由上级要求在何时以何种格式提交预算。而从操作流程、具体内容、如何实现、必要支出上则是BOTTOMUP(至下而上)。即要做到什么目标由上面压如何做到由下面提。单一的方法都不可行仅仅按TOPDOWN(至上而下),由财务部门设计预算虽快捷但预算不准确而完全按照BOTTOMUP(至下而上)即由各部门提交数据会发现每个部门仅从自身管理出发、说对自己部门有利的情况。铂略认为应在至下而上的基础上做调整即挤掉数字中的水分。将销售故意降低业绩目标和抬高费用的倾向纠正为较为真实的数字。切忌因为至下而上带来了注水就认为这种方法不好至下而上最可贵的地方就是实际。如果硬性压指标往往是不切实际的销售会认为既然无论如何都完不成指标干脆就不努力了这样后年的指标会基于明年的实际降低从而可能完成。指标的最佳状态就是努力一下能达到的程度。因此预先设定指标也有利于防止较大的偏差产生、有利于区分责任。设定前提条件和指标很多人抱怨预算编不准许多公司发现当预算执行到一半时预算差距较大业务部门会辩解说预算数字由财务部门调整和确认。此时论理十分困难因此要预先设定前提条件和指标预算编制过程要尽可能直白并且能够清晰指出每一块的负责人以防未来预算工作的被动。以销售增长率为例企业的销售是由市场总量市场增长率和市场份额一起决定的最后才能得到的销售总量。销售总量和销售单价决定了销售额今年销售额比去年销售额则决定PartTwo预算编制前期准备工作(总部角度)了增长率。这些前提条件和指标设好了一旦出现问题能快速找到原因和解决方案也便于追究责任。设定步骤()指标层层分解上级总部在下达预算要求时一般已给出最基本的指导原则及各项指标例如ROE但这只是指导原则在分子公司和部门的指标里是更细的考核。分子公司则需要将指标层层分解。分解的时候不能过细否则会遇到各种实际情况。在起始阶段要将这些指标分解转达给所有参与预算的部门()根据具体情况增加前提和指标前提条件和指标的区别在于是由客观因素决定还是主观因素决定。前提条件较客观其变化不能由人的主观能动性以及个人努力解决。首先应按最大的可能性来预估但在预估后任何变动都是市场的自然行为。例如做年的预算如果是进出口业务汇率对预算以及一些数据影响重大。很多情况下进出口企业的领导并未明确要求汇率财务部门则武断地按近期汇率例如以ldquo美元=人民币rdquo编制预算那么一旦产生问题责任就应由财务部门负责。领导应该明确汇率而财务部门可以提出汇率参考值预算以该汇率为前提进行。一旦汇率发生改变也就是前提条件发生变化只要制定的时候是按照逻辑的做到了合理的预见那么最后即使前提条件发生大幅变化那么财务是不负责任的这点必须明确告知老板。指标相对主观、更贴近指示反映了公司明年想做些什么、想做到什么例如明年市场份额上升这与主观能动性有关。假设明年市场份额仅为那么销售部门应负主要责任。例如某些公司会对价格水平进行具体规定有些要求每年涨价而有些允许跌价但规定了跌价幅度。这些具体指标由于人的判断最终未达到原先预想水平应该有人为其负责。例如市场总需求这个指标某产品今年卖了一万件明年市场总容量为十万件那么市场份额为多少?明年市场总容量会变为多少?这是典型的前提条件可以预测。假设明年需求会增长同时市场份额上涨通过这两个前提得出销售额净额为多少。其中市场份额由销售部门判断应由销售部门负责如果最终因市场总需求的下滑导致未达到预期销售额但达到了预期销售份额那么销售部门不应为市场需求的下滑背负责任。例如玩具出口企业如果中国玩具油漆不达标出现ldquo毒玩具rdquo恐慌导致海外市场需求大幅下滑那么不应由任何部门负责。但在需求下滑的背景PartTwo预算编制前期准备工作(总部角度)下如果相比其他中国出口企业市场份额也下跌那么销售必须负责。可以再通过某滴打车和某快打车的例子来说明为何要分别设置前提条件(市场总需求及增幅)和指标(市场份额)。假设某滴打车在年给市场部门设置单一目标是用户数量增加这是不是一个合理的目标呢?如果设置这样一个目标可能最后市场部门很高兴的去领奖金了但某滴打车却败给了某快打车因为打车软件市场总需求在年可能上涨了。因此将前提条件和指标分开设置时非常必要的。前提条件代表客观事实做不到也没有人需要负责也就是不进入业务部门的KPI而指标代表主观努力做不到必须有明确的部门来负责并计入KPI。前提条件和指标完成之后要充分传达给业务部门一个信息就是前提条件是代表客观情况不会进入业务部门的考核中业务部门也不需要对其制定情况进行质疑这是由财务提供参考值老板拍板决定的。同时要告知老板前提条件制定时已经通过各种方法进行了合理的预测如果出现问题不应追究任何人的责任但对于数字的监控财务部可以起到提醒作用。例如汇率发生变动财务部可以尽早告知老板并对考核进行调整。另外老板需要知道预算的制定的整个逻辑让他知道预算的制定过程是非常合乎逻辑的和完美的这样就防止了老板只知道一些数字等到出现问题再来让财务解释。指标有很多种各种财务数据都可作为指标。一些结果主义企业仅对利润水平负责可以规定利润的绝对金额。一般企业同时考核销售部价格水平和市场份额。对于制造部门则考核成本降低。开一次启动会议开会目的:会议是手段不是目的目的是在需要的时间内从合适的人手里拿到数据参会对象:铂略财务培训建议让尽可能多的、级别较高的领导参与会议其他部门负责人就会觉得预算不是为财务部门而做而是公司整体的业务需要。相关部门的负责人一般不会自己参与具体工作相关部门的实务人员(即KEYPERSON)通常负责这些相关事宜。尽量在最初阶段就让这些实务人员参与进来在会议中亲自了解各要求及指标而不是通过部门领导转达。会议内容:WH、时间表、前提与指标(如:谁何时提交什么、为什么要交、要注意什么)。会前需要将这些内容逐个说清楚否则会导致最终结果模糊。会议形式:会议可以通过各种形式开展可额外开展启动会议也可在每月例会上占用一些时间来布置相关工作。会后跟进:尽可能以书面通知形式(如邮件等)提醒领导并规定好需要提交资料的样式、制作要点及提交时间。PartTwo预算编制前期准备工作(总部角度)额外注意事项:需要不厌其烦地提醒和解答尽可能每周一次进行提醒另外在工作中难免因其他任务工作忽略或不及时查看这些提醒邮件适时应该多走动、多沟通。专业的人做专业的事并不是归于某部门的费用就由整个部门来做而是由合适的人来做合适的事。例如:固定费用即与业务量未有很大关系的费用如:办公室租金、员工工资等。固定费用特别是各部门分摊的费用(例如办公室租金)铂略认为绝对不能让业务部门去做而是由财务部门去做。而涨薪不管是基于行业水平还是CPI都只有HR最清楚应该交给HR部门去做。固定资产的新增应当由业务部门来做而折旧和摊销应当由财务部计算。PartThree着手编制预算(站在具体预算编制人的立场)基础表样准备有预算之后如何分析实际与预算的差额?如何编制预算?市面上有些ERP软件有编制预算的功能这些软件在实际工作中表现未必出色。原因在于这些软件的设计目的在于模拟现在的状况通过前提假设目标等方法。但因公司的业务流程和侧重点千变万化每年总有新部门设立或者产品线调整如果软件按一个按钮就给你一个参考值这样的软件是没有意义的。这个就是一个机器拍脑袋的值而且你还不知道它推导的过程。但是并不是说软件不好如果订单在前、销售在后预测就很好。EXCEL仍是目前最好的预算编制工具表样比较自由。但如果因不了解EXCEL认为预算编制困难应该预先针对EXCEL功能进行学习与培训。铂略认为软件特别优秀的地方在于可以帮助财务部做很多机械性的事情例如当业务部门当月的费用预算用掉时弹出一个提醒这是非常方便的。这个工作是人工很难代替的会在预算控制中起到很好的监控作用。若干技巧(结合以下样表):放入尽可能多的前提条件:要体现为一个可引用的单元格。如样表所示假设仅有ldquoUSD=CNYrdquo的前提那么当某一产品以美元计价时(如ldquo产品rdquo):USD输入后具体的人民币销售单价将按公式自动得出无需手动输入。当前提条件发生变化时需要分析时只需要修改汇率(如改为ldquoUSD=CNYrdquo)符合该前提条件的因素都会联动。尽量在同一张EXCEL表中体现(可以多SHEET)时间轴从编制当月开始而非目标的第一个月:例如某公司于月要求编制次年月开始的预算建议时间轴从编制当月开始。因为从次年月开始易忽略当年未发生的、月的实际情况变化导致预算结果不准确将、月情况记入预算中即使最后因、月变化导致预算不准也有正当理由来解释。时刻体现重要性原则:当公司较多且杂时例如销售业务比较多或费用种类比较杂要时刻贯彻重要性原则即在规定的时间内完成质量较高的预算不可能面面俱到。对于销售额低于公司总销售的产品可将同类产品进行合并或简略按去年同比增长来预测不必一一详细分析。用色块区分:比如将可修改单元格设置为白色公式设定为另一颜色并锁定以免因误操作删除或修改公式。尽量多的用公式而非数字。PartThree着手编制预算(站在具体预算编制人的立场)需要从头到尾编制公司的整体预算包括销售预算在内。有时销售数字是由销售部门提供的结果数字采购数字也由采购部门提供最后财务部门将这些数字罗列在表格中。这些数字只知道结果而不知源头、运算过程也并不清楚当需要进行修改时修改这些数字比较困难。因此建议能用公式表示时尽量用公式表示。就算是通过公式计算得出的数值结果也尽量以公式的方式呈现。推荐顺序前提(如汇率)销售预算(数量rarr单价rarr销售收入):销售是很重要的节点。例外:不愁销售的企业(即产品供不应求)、承担有限风险的企业(即产品生产出后就被母公司买断等)购、销、存预算(数量rarr金额)应收款应付款预算销售预算的编制一般企业是以销定产因此从销售预算先开始编制。有了销量之后就会有存货假设例如一个月销量的存货作为最低安全库存之后再有采购和生产的预算。()销售数量总部通常会使用的从宏观到微观的销售数量预算编制方法:a市场总需求:某产品(系列)今年市场总需求(包括竞争者企业在内)为件预测明年市场总需求增长率,如为则明年总需求为*()=件预测市场总需求要先分析产品特点例如某PartThree着手编制预算(站在具体预算编制人的立场)城市具体的消费品销量增长与当地人口增长率有关或大型机械设备等与宏观投资相关的产品那么与国家固定资产支出水平等相关联。看似范围很大但在实际中只要选择与公司产品相关的即可再逐步从宏观向微观切分。以做智能手机的公司为例可以参考GDP增长、人口增长、智能手机对传统手机的替换率等指标也可以直接利用行业研究报告。b市场份额:假设今年本公司产品市场分额为明年目标扩大到则明年公司该产品系列总销量为*=件。这里大家可以争论这个的目标是否合理这个数字是完全可以讨论的但是这个讨论的压力就从财务身上移除了。可能是老板来和销售经理来定。c产品占比:当不是单个产品而是产品系列时可按今年实际的每个产品占总产品销售比例来计算单个产品的销售。例如某产品系列中abc三个具体产品的销售占比为,,,根据有关假设确定明年新的比例并计算各产品销量再按今年各月的分布特点划分到月。典型的例如c是较为旧的产品a是新产品那么a对c会有替换效应我们可以在今年的基础上人为调低a的比例增加c的比例。销售数量是严密逻辑的推演过程有客观与主观因素一旦预算存在偏差可以去分析原因是市场总需求增长销售份额下降还是其他因素发生偏差导致未完成计划。婴幼儿奶粉销售商、手机制造商、飞机制造商等的销售预算编制需要哪些基础资料?婴幼儿奶粉销售商今年的出生率决定了喝一段奶粉的数量而往年的出生率又决定了喝二段奶粉的数量。同时喝了本品牌一段奶粉的一般肯定会喝二段的奶粉因此二段奶粉的销售量很很好估算的需要重点关注的一段奶粉销售量。市场竞争的策略是争夺今年的新出生人口即一段奶粉的婴儿。手机制造商需要知道今年的实际销售额包括传统手机与智能机。在制作手机市场占有率必须考虑到它是快速消费品市场占有率非常不稳定新旧产品之间的替代非常明显竞争对手的产品推出也非常重要。对于产品线旧产品是一个自然下滑的过程市场投入是用来支撑新产品的因此旗舰机型的预测是最重要的。飞机制造商基础资料由于是寡头垄断行业是订单生产的。因此订单在这里是最重要的。同时需要预测的是明年的新的订单。由于主要竞争对手只有一家(空客和波音)我们需要了解竞争对手的政策、是否有新机型推出。我们还需要收集各大航空公司的需求情况由销售部门来做调研。通过以上几个行业可以去看自己行业的销售逻辑去改进设置前提和指标的方法论。例如机械制造行业(矿业)他的市场总额和国家固定资产投资PartThree着手编制预算(站在具体预算编制人的立场)指数和矿产品价格和银行贷款利率都有比较精密的关系。通过回归分析来找到各个指标的相关系数这就是理论数据同时每年对参数做一些微调即可。这个逻辑是非常在理的。如果我们把过程设的非常好算出总需求增长老板却拍板是这时候怎么办?这时我们不需要去对抗老板因为这是前提前提出了错误财务不需要负责老板也不需要负责所以铂略认为老板如果在财务的数字基础上做调整我们可以信任他对行业的理解。()销售单价考虑公司价格政策(如明年要涨价或跌价)应该有前提假设及指标并确定价格调整月份和比例。前提假设或指标定下后放进EXCEL表中。如下表所示产品原先售价为元月份涨价至元()销售收入:是销售数量、销售单价相乘的结果无需调整。成本、采购、库存预算的编制)购、销、存数量预算根据存货周转有关指标或历史经验值编制基本原理:本期期末库存=上期期末库存(或本期期初库存)本期采购本期销售根据存货计价方法(案例采用先进先出法)与公司库存策略(如:保有相当于下个月销量的库存策略)作为指标得出库存数量。在得知销售及库存数量后采购数量也可得出。)购、销、存金额采购成本(库存成本)由单位成本乘以数量计算得出同时构成销售成本。注意存货计价方法尤其是采购单价有变化时如果先进先出时有可能期初PartThree着手编制预算(站在具体预算编制人的立场)在库的库存应通过合理公式编制使其先流转出去或者如果是移动加权平均则需要移动加权平均的成本的演算表将成本通过一定比例分配到采购金额与库存金额中。生产企业情况相对复杂采购后多了加工环节。加工可能有一些月末在产品、月末产成品以及原材料绝大部门还是销售预算在前。为了销售应备多少库存为备库存需要在多少时间内生产出来为完成计划应进行怎样的采购何时购买购买多少?结构看似复杂但原理还是一致的。简化的方法是通过上述的方法多增加生产这个步骤再获得销售和购、销、存的大致金额的预算。应收款和应付款预算的编制()基本原理:本月末应收余额=上月末应收余额本月新增应收(销售)本月收款*应收账款=销售*增值税上月末应收余额、本月新增应收(销售)为已知(注:还有增值税)只要做出每月收款预测即可()每月收款预测收款条件也对预算结果有很大影响。简化:按各种方式汇总的加权平均收款时间。如下图所示假设应收款在平均两个月后收回那么只要将前两个月的销售金额拉过来即可。精细:根据不同产品、不同付款条件、不同客户分别演算后汇总。例如对不同客户收款条件不同、不同产品的支付条件不同等不论是分客户还是分产品应该把应收款收款过程模拟出来。应付款的原理和流程完全相同。应收应付款预算的结果对现金流预算和资产负债表的准确度影响很大。很多预算编制不准确其实不是销售及采购环节问题而与收款条件有关例如收款条件不符合实际情况、过于理想化又比如销售表示月份签合同平均一个月收款但实际上客户平均拖延三个月或不同客户的收款条件完全不同如果预算成一个月收款那么预算编制结果会与实施有较大偏差。不要将问题看简单而是将复杂的问题分拆成一个个简答的问题比如分产品、分客户。铂略财务培训提示财务人士用精细化计算是非常考验财务能力的因此用精细方法测完之后一定要用简化方法进行验算并尽可能利用去年的数字等进行交叉比较。否则过于精细化的预算会应为财务能力无法驾驭而导致严重偏离。PartFour预算合理性验证(站在检查者角度)预算初稿完成后如何检查预算合理性问题?可以由预算编制人员自查或由负责人总公司检查。铂略调研显示经常出现的问题和误区()编制人工作粗放或编制错误缺乏逻辑:例如不符合现实、将产品的细致部分以武断条件放进表中过于执着于过程的完美、重细节每一步环节环环相扣结果偏差:为将预算做完美可能对一些细节进行人为调整最后反而导致结果偏差。()负责人过于重视各种指标和领导意见缺乏现实性:每年总公司会下达预算要求例如销售要完成多少利润率要保持在多少以上。总是按照总部要求去编制预算编出的预算易与事实脱节难以完成。过于尊重各部门提交的原始数据公司目标无法完成:即每一个数据都是各部门提交的原始数据财务部门仅在其基础上简单修改毫无改动地汇总然后进行提交。最终会发现利润率指标与上级要求相差甚远。这里的例子相对极端企业只要在两者中取得平衡即可。几种验证方法平衡验证:预算合格应符合的基本会计原理:资产负债表的平衡、利润增加是否体现在为分配利润表中(利润表是与资产负债表数据口径一致)要验证几个典型平衡关系的指标是否对应如:销售额与应收款、采购额与应付款很多指标与去年同期水平相比有无极大偏差、资产负债表是否平衡、未分配利润增加额是否等于本年利润等。另外还有一些财务指标分析这需要从历史经验的角度分析。例如去年利润有今年编出仅有是什么问题?可以选很多具体的指标观察周转率、毛利率逐个分析。历史数据验证:宏观分析法(MACROAPPROACH):很多时候财务把一大堆报告给老板让老板想看却无从下手这里介绍一种宏观的分析供老板快速理解数字的整体情况。思路上仍旧从过去事实出发一般会取预算编制前得知的最近已出实际的季度例如取今年第三季度(~月)的数字。数字非常基本如销售额、毛利、费用、营业利润这几个指标。PartFour预算合理性验证(站在检查者角度)然而很多行业存在季节因素例如饮料可能夏季是旺季夏季过后销售业绩就下降了。因此以第三季度来模拟全年数字并不合理需要通过季节因素的调整(如样表中第二列)将一、二列数据相加乘以四即得出全年数字的模拟数(第三列)但这不是结果。在这个基础上有很多公司政策与指标:汇率的指标、销售的数量、市场需求增长多少、价格上涨多少、采购价格的变化等这些指标很大程度上与去年是不一致的这些过程可能导致今年预算编制的数字与去年实际结果不同。把这些结果放入样表后将得到今年预算的一个理论值计算这个值的过程相对粗放和宏观完全忽略了微观的每个部门的数据属于理论值放置于下表左列。样表右边是今年编制的预算值将它与理论值比较会发现很多差异。假设销售额理论值为而实际只有这时需要进一步对这个具体预算实际情况进行分析在进一步在理论值的推算中对未知的属于个体的影响因素会导致多少影响进行分析说明来验证这个推算是合理的。PartFive预算控制管理要点预算控制是在预算完成、实际业务已经发生的前提下进行的。控制的最有效手段是能及时地在事前或事中随时介入实际管理中而非等到事后。预算控制分为短期和中期短期最低以月为单位进行预算控制而中期是以季度为单位对预测结果进行分析和比较对日后工作有指导意义。月度控制)事中控制很多企业会利用各类系统如ERP、SAP系统等进行实时预算进度管理。ERP系统中蕴含了许多预算管理理念在预算导入系统后如果实施较好就可以在年初将主要事项如采购、库存、费用支出科目等与预算挂钩。一般而言当企业设有ERP系统且该ERP系统具有此功能时一般较为提倡使用此项功能。除ERP以外还有很多工具例如早期的物流资源管理系统还未达到ERP层面但可以通过其他系统如审批用的OA系统、财务系统预算的模块来实现相关控制。管理者一般会尽量进行实时预算进度管理(ERPOA)。例如某一部门想使用一笔费用时会在系统中进行申请比较理想的系统是在申请时可以看到案子申请前该部门在这段时间内或当月该项目项下可使用的额度、已用金额做到实时提醒。例如一笔单子花费为万元在单子贴入系统后万元就处于被占用的状态但最后是否使用要通过公司内部审核供应商内部审核和财务进行处理后才能真正变成被使用的状态。预算管理表面上是财务部门的工作但实际上很多工作也需要其他部门的配合例如预算编制、预算管理最终预算控制的实质是去控制部门相关的支出行为并及时监控他们销售收款等行为。最好能做到实时和单笔目前很多系统能进行报告推送除了月度报告还能有以周为单位以邮件的方式对本月预算金额、使用进度、可用额度等进行提醒另外还有一些特别时点提醒的功能例如本月可使用预算达到时系统会自动发送邮件给相关部门领导人进行提醒甚至在预算时间未满但预算已经用完时即达到红线时会通过邮件进行提醒。如果有一些费用支出是以年度为单位的显然超出了当月的预算那么需要做到一旦发生此类支出此后月份的当月预算数自动调低。例如某公司全年差旅预算万(即每月预算为万元)月份采购某差旅平台的年度打包服务存入预存款万元那么该公司到月份的每月差旅预算就不能是万元而应是()=万元。对于此类单笔支出超过单月预算额度的情况可统一要求提交至财务经理备案这样即使系统无法实现自动调整功能财务部也可以手工调整。铂略认为对于监控过程重出现的费用超标或者虽未超标但由于收入未达成效果未达成等原因需要控制使用的财务要和分部门每个月开会对于费用预算超标的情况下让部门自己提出整改措施。PartFive预算控制管理要点)事后控制事后控制非常重要主要通过各形式制作报表报表分为外部需要的基本的财务报表和内部管理需要的如分业务部门、分利润中心的利润表、、成本中心的费用表还会根据内部管理要求编制很多每个部门按科目划分的表例如按大项目划分、有些重点科目会划分到人(具体到某员工的出差)这并无明确标准而是根据公司行业特点、内部管理重心在财务报表上针对相关内容进行倾斜和强化。有些财务每次按部就班地制出大而全的实际与预算管理比较表如利润表、资产负债表、费用表但这是否与公司管理的要点一致呢?例如公司特别关注利润表环节则完全有必要在利润表中关注的细节上进行强化需要分产品情况、收款情况等。这些都是根据财务人员对于公司业务的理解以及公司领导的关注点不断地进行变更。一般这个工作会在月初得出结论在得出各项实际统计后根据各形式编制月度预算和实际比较报告。报告编制后以何种方式向公司领导、部门负责人进行传达也至关重要。最基本的方式是让领导在系统中自行查看财务有责任去引导领导关注需要重视的问题。最好每月一次通过邮件的形式将比较结果发送给相关的领导至少应该去提醒他们系统中已经可以查看这些结果并提醒他们哪些内容是需要查看的这需要财务通过标识(画圈、加粗等)让领导看到希望他们看到的问题并以语言性的描述总结部门情况以及在哪些科目上有超支状况即使是显而易见的问题也要总结出来总结不超过三点。在发送给相应部门负责人后需要解释回复最好附上进一步的整改建议如下个月通过减少某一项支出达到全年整体预算。一定要将任务传递到真正能控制费用使用的人之手而非控制在财务手上。当邮件不能起到效果时也可每月通过公司例会的形式无需针对预算、财务等情况单独召开例会而是将该内容并入各部门业务报告的会议即可在例会上就某一个部门的某一费用出现的问题做出报告更能督促相关部门在会后进行改进。季度基于滚动预测的预算控制仅仅按月进行预算控制是不够的还需要以较长的时间单位如季度做进一步的工作比较典型的是通过季度滚动预测来进一步地达到预算控制的目的。滚动预测:PartFive预算控制管理要点该目标公司预算体系是每三年编制中期计划一般企业会在上年年末编制当年的计划于上年年末或当年年初进行公布一是公布上年实际数二是公布下一年的目标和计划通常计划在一年中不会更改。除了每个月企业要求各部门针对预算差异进行解释并不断地矫正偏差之外企业还要在季度末进行大幅度的修整工作这需要通过引入季度的实际报告和滚动预测的制度。在每个季度末例如~月份的季度通常会在月初得出第一季度的实际数同时根据第一季度的实际数去编制后几个月的最新预测。此项工作有很多好处例如第一季度的预算完成情况不好可以通过后三个月或后九个月多完成一些销售或少花费用等将第一季度未完成的指标分解到后面去完成。根据这个思路来调整预测将预测变成预算管理的工具。另一种情况是当初预算编制明显不符合实际情况、出现大幅偏差。一是编制得过于乐观实际无法达到二是编制得过于保守可能第一季度预算完成水平达到但是整年按照保守的预算计划进行可能会导致员工不需要非常努力就拿到奖金此时可以通过滚动预测将最新情况的估计进行微调。通过滚动预测一年有三次机会可以进行调整。有两种说法一是每次以滚动预测代替计划作为业务部门指导方针二是计划一年不会更改滚动预测作为第二指标比较时相对复杂但可帮助维持员工的积极性。同时如果前提条件(如汇率、市场规模)发生重大变化在滚动预测中也可以及时提示和修正。收入未达标时如何进行支出预算管控财务常常会问当收入没有按预算实现时各部门相对固定的预算如何管控?即各部门预算总额没有超过预算但因收入没有达到预算导致费用占比及利润都未达到预算水平如何降低各部门的费用?铂略认为最不推荐的做法就是要求所有费用统一下降这在实际中是无法实现的不仅达不到目标还会引起各部门的强力反弹。应当由财务部将费用按照可压缩性进行划分分为绝对不可压缩相对可压缩容易压缩几种PartFive预算控制管理要点类型。绝对不可压缩的典型是国家法规规定的项目和已签订合同的项目例如固定资产的残值和折旧方法一经确定就不得改变如果去修改那么财务无疑要冒执业风险又例如已经签订的年房租合同不可能去修改金额了。相对可压缩的例如固定资产的验收时间在实在完不成任务的情况下可以控制使用。容易压缩的例如差旅费用此前铂略财务培训曾分享过六种差旅费用管控的思路供借鉴。而财务一旦划分出三种可压缩的费用就不需要再亲自规定每一种费用的具体压缩方法了而是应当通过老板将指标下达给业务部门由他们去内部调节如果财务亲自动手很容易招致业务部门的反感给未来工作造成困扰。另外而对于项目费用例如促销活动的预算他的使用应当是有前提的分批次的促销必须达到事前计划的效果才能开始下一批次的活动而不是只要批准就可以使用全部的费用。突击消费管控业务部门可能会认为预算就是可使用的额度是自己应得的部分例如在月底无其他事务却仍有的可用预算时可能会进行突击消费如部门聚餐等。突击消费有迹可循可以观察各部门在某月份月底前天的单子是否特别集中、金额较大要和具体的部门负责人进行约谈。且由于会计是以权责发生制而部门是以报销时间为准的认为掌握报销时间是很容易操纵预算的模式因此对于发票开具时间和提交到财务部的时间应有约束例如当月和次月等如多次强调业务部门仍违规操作的需要利用老板进行威慑或者在部门会议上批评可以利用完成度最差部门排名表的方式在部门会议上展示。PartSix预算与实际差异的分析技巧差额、增长率与百分比(几乎所有表均可适用)比较对象:实际与计划、预测(必要时)、去年同期的对比在罗列这些数字后计算出其差额差额可由两个概念:绝对金额与差的百分比法。差额可以是对去年计划以及实际的(对实际的差额称为增长率)。*示例这张表格的适用性很强任何预算和实际的比较都可以采用这种形式例如资产负债表不仅局限于利润表。这个表格信息涵盖全面但由于信息过多不能一目了然得看出公司的具体问题例如针对与预算差距的评价:和预算比较结果如何差距在哪。当然可以通过色块的划分、字体加粗、画圈来显示重点信息(例如增长率为负销售额没有完成等)起到一定的说明作用。经常使用的财务指标如果认为以上差额、增长率与百分比的分析还不够说明问题可利用财务指标进行附加说明。公司计划层面能人为定义战略性的指标不仅仅是对数字的罗列同时应该有公司今年追求的目标如利润率水平达到多少、资产回报率要达到多少通过对财务指标的测定能够更明确地指明公司方向如果在计划时点已对指标进行划分那也可以在每月或每个季度对指标进行分析时对指标进行考量。()月度和季度(短期)bull盈利能力bull营业利润率bull毛利率(或边际贡献率):如果以利润率水平看公司运营情况反而忽视了最基本的实质因为公司有一个相对变动的部分即销售ndash成本=毛利这与数量由有正相关关系而公司也有相对固定的费用。营业利润率只是一个综合的结果如果以这个指标来看的话变动收益ndash固定成本=公司综合利润。而营业利润率高会有翘尾效应产品销售过盈亏平衡点后向上一点利润上升水平会很快导致微调后营业利润率可能会有大幅的增加或减少仅对营业利润率进行分析则无法揭示该指标增长或减少PartSix预算与实际差异的分析技巧等变化的原因而通过毛利率等附加指标可以看到根本性东西如营业利润水平是不是有变化。bull经费利润率、费用对销售比例bullROAROE(可按进度比较)资产收益率权益收益率:相对而言分母在一年当中较为稳定以分子除以分母的结果可能只有百分之几的水平全年假设要达到的利润率分解到每个月后可能每月要完成的指标只有而后根据每月要完成的指标来看当月完成的进度是多少看一下究竟是落后进度还是领先了。bull资产安全:资产负债率、净负债权益率。()季度和年度(中长期)bull盈利能力与资产安全:同上bull效率:EVA(=NOPAT资本成本)总资产周转率、应收账款周转率、存货周转率*杜邦:是杜邦公司一个较实务的过程将综合的收益率的指标分解成有关盈利能力、周转率的项目指标可以将资产回报率这个指标分解成每个小指标而后通过每个小指标计划与实际的比较是高是低假设盈利能力没有问题那么为什么ROE未达成计划?此时要去看下一级指标是不是周转率太低了虽然每卖一个产品能够达到利润水平但是卖的太慢或者相对存货水平太高销售量还不够这些都可以通过分解得出原因。()比较方法:结合趋势分析分解后再通过实际与预算差额的比较法如百分比法、金额法、增长比率法通过指标的比较进一步解释公司出现预算偏差的原因。进阶利润的要因分析(价差和量差的概念)如果是典型的制造业企业或服务贸易类企业等销售利润与数量有正相关关系的行业都可以采用价差和量差的概念来分析。PartSix预算与实际差异的分析技巧传统方法的缺点见上表该公司将年实际不加改动的做成年计划。首先总销售额年实现了万年是万多而年利润为万年为万多。差额的结果看似喜人销售收入大幅增长利润率的绝对金额将近增长了两万多两年的利润水平基本一样都是的水平。可以看出年的经营非常好相比年有了大幅提升但是通过传统方式看到的仅是表象问题。有时传统的差额与增长率分析法无法反映变化背后的实质。进一步按照量差和价差分析时发现情况有些变化首先销售总收入增长的原因可以查明可以通过调查市场总需求即所有销售同类产品的销售数量假设一共销售了万件年该公司市场份额为即万件售价元总销售收入为万。年总需求增加了(万件)份额上升单价涨到元但单价成本由元上涨到了元所以总成本也是上升的。假设总需求保持不变仍为万件其他条件变化会引起怎样的变化?看最右列市场份额上升了数量为件单价上涨元总销售收入为,,元而单位成本也上涨了元总销售成本为,元。另外费用由,上涨到,利润总额变为,即如果市场总需求没有发生变化那该公司的利润实际是下降的经营状况并不如所想。PartSix预算与实际差异的分析技巧回顾该案例其利润的增加几乎都由市场总需求的增加带来。在计算数量差时先计算出年的单位毛利=数量差就是两年的销售数量差额即(,,)*=,但是进一步分析其中由需求变动导致的有(,,)**=,另外由公司自身努力提高份额所导致的占,但这是公司从各方面努力得来的包括单位成本上涨。因此需要着手调研成本上涨的原因。第一是否在成本控制上出现了问题是否一定要以元的成本完成生产第二是因为在生产过程中发生了问题(如次品上升)还是因为生产的原材料价格上涨如果是因为原材料价格上涨那么有没有尽力将成本带来的变化转嫁到售价上从而维持盈利水平理论上应该至少将售价从提升到来覆盖成本上升的水平或者通过售价调整取得更大销量价格的跳动对市场份额的跳动可能是价格上的牺牲能够带来市场份额增加的话通过这部分收入的增加来覆盖成本增加也是可行的但是在该案例中各方面的努力包括费用增加等结果、份额增加并没有取得预期的效果。向这一类的案例无法通过财务指标分析、差额分析法、简单百分比数字的累计查出原因应该深入到企业背后去看具体指标通过价差与量差的概念分析对企业的影响。这个图表是给予上述价差与量差分析的阶梯图起点是年的营业利润终点是年的营业利润通过阶梯图的形式反映到具体因素哪些因素导PartSix预算与实际差异的分析技巧致了正向变化哪些因素是对需反映的指标产生负向变化。由总需求的增加带来了营业利润增加的价差需求增加部分与企业自身努力无关属于外部环境。将其切开看内部在红框中的四根柱子一是通过内部努力带来的份额的提升二是通过努力带来的价格的提升但成本和固定费用也上升了最后四根柱子反应的是亏损的状态费用和成本上升的部分不足以通过内部努力(份额与价格的上升)来抵消掉。该图表表面上看似是营业利润上升但实际是内部努力不足可能是花费了不该用的费用、加价幅度不够、市场份额扩大未达预期水平最终导致了企业经营环境向下走的状态通过阶梯图就能清晰显示出来。进阶:盈亏平衡点分析盈亏平衡点分析的基本前提是有效区分:固定成本(费用):如房租以及一些相对刚性的支出变动成本(费用):如采购成本及一些即使与采购原材料、制造过程无关但客观上与销售额有正相关的费用等并在此基础上计算出各产品的边际贡献盈亏平衡点销量:固定成本单位边际贡献通过划分就有盈亏平衡点起点为零横轴是销量纵轴是金额。当横轴(销量)为零时毫无疑问销售收入也是零。但是无论销售有无公司的固定成本和变动成本的费用还是会发生。在这个时点上公司承担了亏损图PartSix预算与实际差异的分析技巧中横轴X与红线所夹的区域就是亏损区。如何弥补亏损?随着销售不断增加由零开始不断上升斜率会大于成本上升斜率变动成本的增长斜率较低当加上固定成本后只有在销量达到一定程度后才能覆盖掉固定与变动成本的部分即只有销量大于该盈利平衡点的前提下公司才能盈利。接上例:年盈亏平衡点销量=,()=,件即只要销售件以上就能盈利销售越多利润越大。年盈亏平衡点销量=,()=,件由于固定成本上升就需要更多的边际贡献去弥补虽然该公司将售价提升了但是成本上升幅度更大因此该公司单位的边际贡献从年的变为。一方面固定成本上升另一方面边际成本下降最终在年要销售,件才能保本。当苦于找出根本性原因却找不到着眼点时一方面可以通过财务指标拆解的分析来换个视角看问题另一方面对于一些制造业等盈利水平与数量有正相关关系的企业不妨引入本量利的概念、盈亏平衡点的概念并通过价差与量差来揭示企业背后的原因。三.报告技巧财务一般会统计报告的结果而这些结果一般都是数字最简单的方式就是罗列各金额数字并计算出差额这是合格的财务报表。但是在实际工作中这样的报表并不能达到预期的效果一老板是否能看懂二老板是否有兴趣去看三看报告后是否能了解到报表重点可以通过画圈等标识帮助领导找到重点但并不直观。用图表让不精通财务的老板或同僚清楚地了解你要表达的重点。例如财务的数据可能是立方体或更多维的数字但是可能是因为其中某几维、某几点出现的问题。首先做出立方体然后将几个需要重点关注的地方进行切片以图表来说明问题。例:分类柱状图PartSix预算与实际差异的分析技巧在例图中横轴为年份纵轴是销量颜色分块可以用来分地区如华东、华北有必要也可以在分块中用趋势线来体现从该图中可以一目了然地看出这几年中各地区的销售额的变化哪些地区销售额增加了、总量是增加还是减少了、总量增加是哪些地区带来的。同样这个图表也可按部门、产品进行分类另外也不局限于销售额任何与金额有关的指标且既要体现绝对额又想体现与每个小部分关系的都可以用该柱状图体现。例:雷达图该图表适用于企业分析或预算管理中涉及指标化管理的内容指标化管理会涉及一些数字、百分比、比率等。指标有很多每一个只反应了公司片面的状况那如何去向领导反应企业的整体状况哪些方面执行得较好哪些方面比较薄弱可以通过雷达图来体现可以做一些关键指标个、个或更多皆可。通过目标值的设定(例图中红框即标准值)可以设置多个目标值如当中的框为基本线外围大框为努力线而例图中蓝线是公司的实际情况。通过与基本线的比较最后阴影面的面积就反映了企业的实力甚至可以用这个图表与竞争对手相比较让领导了解需要在哪些方面做改进。PartSix预算与实际差异的分析技巧例:双轴折线图(营业利润和利润率)可以在一张图表上反映两个数字金额以及比例。可放入的具体内容有很多包括例图中的营业利润和营业利润率也可以用这个图形来证明某些指标与某些宏观的经济变化有因果关系来验证观点例如某行业与消费者CPI(真实发展指数)有明显关系的话可以先画出CPI线同时再画上企业本身产品的利润水平线通过这些图形来证明事实。如您希望进一步了解更多铂略LinkedF实战财务培训及财务管理实践经验调研报告请登录wwwlinkedfcom

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