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一、项目组织规划的依据.ppt

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上传者: 寻找心中的阳光 2017-12-13 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《一、项目组织规划的依据ppt》,可适用于项目管理领域,主题内容包含一、项目组织规划的依据项目组织建立的程序(BuildingprocedureofProjectorganization)项目内在联系(Project符等。

一、项目组织规划的依据项目组织建立的程序(BuildingprocedureofProjectorganization)项目内在联系(ProjectInterfaces)技术联系(TechnologyInterfaces)组织联系(OrganizationInterfaces)个人联系(IndividualInterfaces)人员配备要求(StaffingRequirement)制约和限制(ConstraintsandLimitations)组织结构形式的特性(OrganizationalStructure)项目管理班子的偏好(PreferencesoftheProjectManagementTeam)原有的工作分工(ExpectedStaffAssignments)类似项目资料(Templates)人员管理作法(HumanResourcePractices)组织理论(OrganizationTheory)二、项目组织规划的技术与方法任务和责任的分配(RoleandResponsibilityAssignments)人员安排计划(StaffingPlan)组织结构图(OrganizationChart)辅助说明(SupportingDetail)组织影响评价(SupportingDetail)工作说明(JobDescriptions)培训要求(TrainingNeeds)三、项目组织规划的结果四、项目组织结构FunctionalOrganization职能型组织结构ProjectizedOrganization项目型组织结构MatrixOrganization矩阵型组织结构FunctionalOrganizationStaffStaffStaffFunctionManagerStaffStaffStaffStaffStaffStaffChiefExecutiveProjectCoordination(whiteboxesrepresentstaffengagedinprojectactivities)FunctionManagerFunctionManager职能型组织结构案例一制造业公司典型的职能型组织结构职能型组织结构案例二MatrixOrganization项目型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部A项目经理研究与开发生产营销财务人事项目型组织结构案例二矩阵型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部矩阵型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul不同项目组织结构特点比较五、对项目经理的能力要求(一)获得足够的资源(AcquiringAdequateResource)(二)获得并激励人员(AcquiringandMotivatingpersonnel)(三)克服障碍(Dealingwithobstacles)(四)进行项目目标权衡(MakingProjectGoalTradeoff)(五)失败和风险及对失败的担忧(FailureandRiskandFearofFailure)(六)沟通(communicate)(七)谈判(Negotiation)项目经理的选择(一)可信性(Credibility)(二)敏感性(Sensitivity)(三)领导能力(Leadership)六、项目经理的权变理论权变(contingency)通俗称为ldquo随机应变rdquo即为ldquo因时因事而变通rdquo。权变理论产生于世纪年代它是在发达国家政治经济科学技术剧烈变化下应运而生的。权变理论强调管理行为管理模式管理方法和它所处环境的特点密切相关因此管理要根据所处内外条件随机应变。管理决策学说年诺贝尔经济学奖获得者美国的西蒙教授在他的代表作《管理决策新科学》中提出管理就是决策二者是同义语决策程序就是全部的管理过程。他把决策分为程序性决策和非程序性决策两类。他提出现象是反复出现的人们已经规定的那一类决策叫做程序性决策这类决策目前可以运用运筹学提供的数学方法和模型并通过计算机求解。而目前人们遇到的运筹学和计算机无能为力的那些决策叫做非程序性决策这类决策需要靠人的直觉判断力创造力。非程序性决策是一次性的非例行的决策难以列入规范制定标准它强调一下五个方面:沟通(communication)变革(change)冲突(conflict)创造力(creativity)指导训练(coaching)。项目经理的决策是凭个人个阅历知识和智慧个人认识和经验来进行的。权变理论的前提条件项目经理对管理对象的充分了解mdashmdash个体的差异性与群体的复杂性。项目经理正确地了解和认识自我相对稳定但有弹性的组织制度管理心理学角度把个体的差异归为气质、性格、能力。气质差异的权变理论气质是人所固有的一种典型而稳定的心理特征古希腊医生希波克拉底提出前苏联生理学家巴甫洛夫提供科学依据。气质类型及其特征气质类型与管理权变性格差异的权变理论性格是由多因素构成的完整的心理组织它制约着能力、气质的表现。性格类型及其基本特征性格与权变管理实际工作能力与学历差异的权变理论七、项目经理如何激励和约束你的部属管理的实质应当是激励员工的工作干劲保证目标的实现一切制度、手段都应符合这个目的。激励研究美国哈佛大学教授威廉middot詹姆斯通过对员工的激励研究发现实行计件工资的员工其能力只发挥~%仅仅是保住饭碗而已而在其受到充分激励时其能力可发挥至~%。通过激励可以使员工充分地发挥其技能和才华保证工作的有效性和高效率。激励和约束机制模型员工激励因素事业吸引人工作有成就感同事间的关系融洽工作时心情舒畅加工资加奖金领导的信任与器重工作条件优越家庭和睦晋升机会表扬、奖励爱情激励。案例分析不同类型的人员激励在现实中针对不同类型的员工领导者应该分析其类型特点采取不同类型的激励技巧这样才能取得良好的激励效果。讨论:指挥型:喜欢命令别人去做事情。关系型:关注的对象不是目标而是人的因素他们的工作目标就是打通人际关系线。智力型:擅长思考分析能力一般很强常常有自己的想法。这类员工喜欢事实喜欢用数字说话,分析问题一套一套工兵型:主要特征是喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致处理程序性的工作表现得尤为出色。如何运用经济因素来激励员工为什么要设奖金激励特殊贡献树立榜样倡导一种绩效文化和员工分享企业的盈利与效益提升士气(分红)增强企业的凝聚力在人力资源市场的形象和竞争力就特殊项目的专项目标临时设立奖金激励员工尽最大努力达成目标奖金政策的制定和数量的确定奖金政策的制定企业可以事先制定一个政策并且明确地宣传让员工知道。比如列出奖励项目:企业的业务重点和经营目标mdashmdash经营指标的超额实现核心的关键的业务环节mdashmdash产品开发、质量难关、新市场开拓希望提倡的优秀的员工行为mdashmdash团队合作、创新  目标要明确形成文件并向员工宣传。奖金数量可以不事先明确但可以规定范围。一定要明确具体的操作办法如提名、评审、认定、奖金发放办法和时间等使之切实可行。不要纸上谈兵。明确了一些具体的措施后员工看了就会觉得这是一个行之有效的、实实在在的东西这样才会起到激励作用。精神激励技巧.目标激励内在激励形象激励荣誉激励兴趣激励参与激励感情激励榜样激励八、员工关系管理劳动关系法律问题和投诉员工的活动和协调心理咨询服务员工冲突管理员工的内部沟通管理工作丰富化员工信息管理员工奖惩管理员工纪律管理员工聘任和辞退工作扩大化合并和收购裁员及临时解聘包含要素员工沟通管理如何让沟通更通畅对管理者来说首先应意识到沟通的重要性。在公司内建立起良性的沟通机制。用员工可以接受的方式沟通。以良好的心态与员工沟通。ldquo五心rdquo是沟通的前提(尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心、分享的心)沟通的技巧倾听技巧气氛控制技巧推动技巧沟通的黄金时机:从抱怨开始在员工辞职的时候通过与员工的沟通挖掘最后一桶ldquo金rdquo固然重要(例:IBM从辞职者口中ldquo淘金rdquo)但如果平时就注重与员工的沟通或许就能避免年底的ldquo失血rdquo之痛。企业管理现状的不满是沟通的黄金时机。优秀的管理者就是要从员工的不满中学会管理的ldquo金科玉律rdquo。主要包括:让员工将不满说出来从抱怨声中完善管理工作环境同事关系薪酬倡导良性冲突三个原则:以事实为依据体面坚决果断的立场。如何辞退员工辞退员工要有理由那种随便处置员工的经理永远得不到全心全意为之服务的下属。你要先把人力资源部有关被辞退员工的效绩考核记录拿过来列出他哪些地方做得不够满意哪些事务做错了同样的错误又犯了几次。并把简要纪录做成正式的文件以备案。有了事实依据你还需要一份人力资源部鉴署的正式辞退通知书再给自己一点时间来做情绪准备你得平静地通知下属这是最后的决定。尽管面对这样的场面有些困难但确保你是通知下属此事的第一人很重要。冲突管理冲突两种类型良性冲突恶性冲突冲突的好处冲突潜在好处:减少工作的枯燥感。增进自我了解。为了回避冲突可激发个人做妥工作。冲突之化解可增进个人声望与地位。凸显问题所在。促使决策者对问题做深入的思考。可导致创新或变革。冲突处理注意的事项维护当事人的自尊处理之焦点应集中于问题而非集中于人物移情设想冲突之化解是基于利害之考量而非基于立场之考量九、管理者合理授权通俗的说法是:ldquo管理者就是自己不干事让别人拼命干事的人。rdquo管理者要通过别人来进行工作因为一个人的时间、知识和精力都是有限的。即使管理者自己可以更好、更快地完成工作但问题在于你不可能亲自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效就必须向下属授权。什么是管理者管理者如何向员工授权授权必须恰当地进行。如果你把任务交给下属而没有明确阐述下属应该做的具体工作行使自主权的范围应该达到的绩效水平完成任务的时限要求你就注定会因为下属的不得力工作而招来麻烦。对下属的授权应当分工明确尽量不要对完成任务的方法提出要求允许下属参与授权的决策使其他人知道授权已经发生控制机制进度日期任务目标达成确立关键要点对接受授权员工进行监督和控制没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限反馈

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