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采购管理.ppt

采购管理

Agnes惠萍 2017-08-16 评分 0 浏览量 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《采购管理ppt》,可适用于行政领域,主题内容包含项目采购(供应)管理*项目采购与采购管理()项目采购与采购管理的含义项目采购是指从项目组织外部获得货物和服务(合称产品)的过程。它包含的买卖双方各有符等。

项目采购(供应)管理*项目采购与采购管理()项目采购与采购管理的含义项目采购是指从项目组织外部获得货物和服务(合称产品)的过程。它包含的买卖双方各有自己的目的并在既定的市场中相互作用。卖方在这里称为承包商、承约商、常常又叫做供应商。承包商卖方一般都把他们所承担的提供货物或服务的工作当成一个项目来管理。*项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程包括合同管理和变更控制过程项目采购管理过程围绕合同进行过程所涉及的各种活动构成了合同生命周期复杂项目中可能需要同时或先后管理多个合同或分包合同*项目采购管理四个过程:规划采购、实施采购、管理采购、结束采购*规划采购记录项目采购决策明确采购方法识别潜在卖方的过程*规划采购输入:范围基准如:范围说明书WBS及词典需求文件如:与采购规划有关的、关于项目需求的重要信息带有合同和法律含义的需求合作协议风险登记册与风险相关的合同决策活动资源需求项目进度计划*规划采购输入:活动成本估算成本绩效基准事业环境因素如:市场条件可从市场获得的产品、服务和成果供应商情况(以往绩效和声誉)典型条款和条件当地的独特要求组织过程资产如:采购政策、程序和指南相关的管理系统多层次供应商系统*规划采购工具与技术:自制或外购分析专家判断合同类型总价合同:固定总价合同、总价加激励费用合同、总价加经济价格调整合同成本补偿合同:成本加固定费用合同、成本加激励费用、成本加奖励费用工料合同*自制与外购分析法*购买-租赁分析自制-购买分析考虑因素合同类型卖方有多少利润?买方一共支付多少钱给卖方?买方一共花了多少钱?项目采购合同分类()固定价或总价合同。这种类型的合同就是把各方面非常明确的产品的总价格固定下来。如果该产品不是各方面都很明确则买主和卖主将会有风险。买主可能收不到希望的产品或者卖主可能要支付额外的费用才能提交该产品。固定价合同还可以增加激励措施以便达到或超过预定的项目目标。*项目采购合同分类()成本加酬金合同。这种类型的合同就是向承包商支付(报销)项目的实际成本。成本一般分为直接费(项目直接开支的费用例如项目人员的薪水)和间接费(由实施组织分摊到该项目上作为经营费用的费用例如承包商行政人员的工资)。间接费用在计算时一般都取直接费的某个百分比。成本加酬金合同经常包括某些激励措施以便达到或超过某些预定的项目目标。*项目采购合同分类()成本加酬金合同。)成本加固定百分比酬金:C=CdCdP式中C为合同总价Cd为实际发生的项目成本P为固定百分比。从上式看总价随着实际成本的增加而增加显然不利于承包商关心缩短项目降低成本对顾客(买主)不利现在较少采用。*项目采购合同分类()成本加酬金合同。)成本加固定酬金项目成本实报实销但酬金是事先商定一个固定数目可按下式计算。C=CdF式中F为固定酬金。这种承包方式比前一种方式进了一步虽然还不能鼓励承包商关心降低成本但从尽快取得酬金出发将会关心缩短项目周期。*项目采购合同分类()成本加酬金合同。)成本加浮动酬金。这种承包方式是预先商定项目成本和酬金的预期水平根据实际成本与预期成本的离差酬金上下浮动计算公式为:当Cd=Co则C=CdF当CdCo则C=CdFDeltaF当CdCo则C=CdFDeltaF式中Co为预期成本DeltaF为酬金的增减部分(可以是一个百分比也可以是绝对数)。*项目采购合同分类()成本加酬金合同。)目标成本加奖罚。这种承包方式与成本加浮动酬金基本相同这种办法以项目的粗略估算成本作为目标成本随着项目设计的逐步具体化劳务数量和目标成本可以加以调整。另外规定一个百分数作为计算酬金的比率最后结算时根据实际成本与目标成本的关系确定计算公式为:C=CdPtimesCoPtimes(CoCd)式中Co为目标成本Pl为基本酬金百分数P为奖罚百分数。*项目采购合同分类()单价合同。付给承包商的报酬按单位服务计算(例如每小时专业服务元或每立方挖方元)因此该合同的总价值是为完成该项目所需工作量的函数。*合同相关概念目标成本TargetCosts:是双方协商后预期的成本。目标利润FixFee:假定在成本符合目标的情况下给卖方的奖励(利润)。目标价格TargetPrice:是目标利润目标成本。最高限价CeilingPrice:表示买方最多给的价格。分配比率:表示成本节约时奖励或超支时惩罚的分配比率。PTA(PointofTotalAssumption)总体假设点:买方支出最高限价时卖方所花费的成本超过这个点意味着卖方利润会急剧下降且很快开始亏损。成本加奖励合同计算支付总价=实际成本(估计成本mdash实际成本)*卖方分担比率酬金卖方有多少利润?买方一共支付多少钱给卖方?买方一共花了多少钱?固定总价加奖励合同计算支付总价=实际成本(估计成本实际成本)*卖方分担比率酬金具有最低酬金的成本加奖励合同买方支付的报酬(对卖方是利润)最低最高总体假设点PTA你在为客户做一个项目使用的是成本补偿合同数据如下:目标成本,,固定酬金,利益成本分担最高限价,下列哪个是项目的PTA(总体假设点临界点)?A.$,,B.$,,C.$,D.$,,答案:D解释:假设PTA是X也就是我们花费成本为X时买方支付最高限价即:=X(X)采购合同的主要内容一个标准的项目采购合同应包含下列内容:l验收日期、标准、方法及提出异议的期限。l产品附件配备工具的数量及供应方法。l合同结算方式及期限。l如需提供担保则另立合同担保书作为本合同附件。l界定违约行为及应承担的责任。l解决合同纠纷的方式。*案例练习买方已经与卖方谈成固定总价加奖励费合同。合同目标成本为万美元目标利润为万美元。买方还谈成了万美元的最高价与的分成比率。如果卖方完成合同的实际成本为万美元那么买方付给卖方的利润是多少?A.$B.$C.$D.$答案:C解释:成本加酬金合同费用计算:目标成本为万分配比例:目标费用为万如果实际成本为万则买方实际支付的酬金是()*==万。练习:如何选择合同某项目经理正在负责的项目中有部分建筑的工作而建筑并非公司的长项。他的团队有能力创建一个详细的SOW和如果不能满足SOW中可交付成果时的惩罚条款。他正在考虑选择什么样的合同最合适。下面哪项合同类型最适合此种情况:A.固定总价B.成本加固定费用C.成本加奖励费用D.时间材料合同C练习:如何选择合同在进行自制或购买决策后你们公司决定对药品研究项目的管理工作进行外包。因为你们公司对项目管理是外行不能完全了解合同所规定的管理服务范围。因此最好是签订:A.总价承包合同B.固定价格激励合同C.成本加比例成本合同D.单价合同A练习:如何选择合同你想更多地参与到卖方项目管理过程中你会选择哪个合同?A.总价承包合同B.固定价格激励合同C.成本加成本百分比合同D.单价合同C练习:如何选择合同你的信息系统开发项目一开始就不顺利客户需求不断增加测试标准不断调整让你感觉到压力很大你应该和客户签订:A.总价合同B.工料合同C.成本补偿合同D.供货合同C项目范围不确定规划采购输出:采购管理计划采购工作说明书自制或外购决策采购文件供方选择标准变更请求*项目采购与采购管理采购管理的原则凡是为项目所采购的货物和服务应注意节约和效率充分体现成本效益原则采购的货物和服务质量良好适合项目的要求所采购的货物应及时到达服务应及时提供采购时间与整个项目实施进度相适应公平竞争即应给符合条件的承包商提供均等的机会。这不仅符合市场经济运行原则而且也会进一步提高项目实施质量同时公平竞争又会促使报价降低因而对项目的费用控制更为有利。*项目采购与采购管理采购管理的意义保证采购的经济性。能否经济而有效的进行采购直接影响到能否降低项目成本也关系到未来的经济收益水平。周密地采购计划即可以降低成本又能购买质量好的物品。保证采购物品及时到位。采购时间要与整个项目的进度安排相匹配即要保证所需物品的按时到位又可减少库存降低库存成本。保证采购规范化。要有一套严密、规范、公开、透明的程序和制度可杜绝贪污、腐败和不公平竞争。*规划采购实施采购获取卖方应答选择卖方授予合同的过程*实施采购输入:项目管理计划采购文件供方选择标准合格卖方清单卖方建议书项目文件如:风险登记册与风险相关的合同决策自制或外购决策合作协议组织过程资产如:潜在的和以往的合格卖方清单关于卖方以往的正反两方面的相关经验信息*实施采购工具与技术:投标人会议建议书评价技术独立估算专家判断广告因特网搜索采购谈判*供方要素加权评估法俗话说:买的不如卖的精。因为买家对于产品了解程度不可能超过卖家。一般情况下所有供货商都会尽可能掩盖其弱点买卖双方对产品了解的信息不对称现象是很自然的这为采购方对产品做出全面准确的评价造成很大困难。因此在评价供应商的指标中增加以下这两个指标是非常必要的:考察供货商相关产品进入市场的历史。如果三年以上则可初步判断该供方不是只顾短期利益的商家。如果条件允许还可以向该产品的老用户了解一下该供应商的声誉如果用户反映良好则可基本放心地购买其产品注意售后服务和保修条款这往往是产品质量的试金石。可以说一个能够提供三年保修的产品肯定比只能提供一年保修的同类产品的质量要可靠得多。对供应商质量管理体系的全面评审是选择供方的一个重要环节。都说买方是上帝但只有在基督徒眼里你才是上帝在假冒伪劣的制造者眼里你是傻子。因此要想享受上帝的感觉一个基本原则就是尽量与基督徒打交道。那些通过了ISO认证的供应商就是能够把你当作上帝供奉的基督徒与他们建立长期的合作伙伴关系会比较安全愉快。关于质量管理体系的内容请参见质量管理的相关章节。谈判技巧常用谈判技巧黑脸白脸有限授权最终期限推迟既成事实故事案例:美国人去和日本谈判最终期限不见了的人实施采购输出:选定的卖方采购合同授予资源日历变更请求项目管理计划(更新)项目文件(更新)*常用的项目采购方式投招标投标是一种因招标人的要约引发投标者的承诺经过招标人的择优选定最终形成协议和合同关系的平等主体之间的经济活动过程是ldquo法人rdquo之间有偿的、具有约束力的法律行为。招标投标是商品经济发展到一定阶段的产物是一种特殊的商品交易方式。招标方与投标方交易的商品统称为ldquo标的rdquo。*常用的项目采购方式()公开竞争性招标公开竞争性招标是由招标单位通过报刊、广播、电视等媒体工具发布广告凡对该招标项目感兴趣又符合投标条件的法人都可以在规定的时间内向招标单位提交意向书由招标单位进行资格审查核准后购买招标文件进行投标。*常用的项目采购方式()有限竞争性招标有限竞争性招标又称为邀请招标或选择招标。有限竞争性招标是由招标单位根据自己积累的资料或由权威的咨询机构提供的信息选择一些合格的单位发出邀请应邀请单位(必须有三家以上)在规定时间内向招标单位提交投标意向购买投标文件进行投标。*常用的项目采购方式()询价采购即比价方式一般习惯称作ldquo货比三家rdquo。它适用于项目采购时即可直接取得的现货采购或价值较小属于标准规格的产品采购。有时也适用于小型、简单的工程承包。*常用的项目采购方式()直接签订合同在特定的采购环境下不进行竞争而直接确定合同的采购方法。这主要适用于不能或不便进行竞争性招标、竞争性招标优势性不存在的情况下。例如有些货物或服务具有专卖性质只能从一家制造商或承包商处获得在重新招标时没有一家承包商愿意投标等。*常用的项目采购方式()自制或自己提供服务这种方式不是一种严格意义上的采购方式而是由项目实施组织利用自己的人员和设备生产产品或承包建造工程。这可能是由于项目的一些特殊要求或是项目组织本着成本效益原则分析的结果所决定的。*招投标的工作程序基本分为以下八个步骤:具有招标条件的单位填写招标申请书报有关部门审批获准后组织招标班子和评标委员会编制招标文件和标底发布招标公告审定投标单位发放招标文件组织招标会议接受投标文件。*招投标的工作程序评标阶段。按照招标公告规定的时间、地点由招投标方派代表并有公证人在场的情况下当众开标招标方对投标者作资料审查、询标、评标投标方作好询标解答准备接受询标质疑等待评标决标。*招投标的工作程序签约阶段。评标委员会提出评标意见报送决定单位确定依据决标内容向中标单位发出《中标通知书》中标单位在接到通知书后在规定的期限中与招标单位签订合同。*实施采购管理采购管理采购关系监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程*管理采购管理采购过程中:需要把适当的项目管理过程应用于合同关系如:指导与管理项目进行报告绩效实施质量控制实施整体变更控制监控风险还需要进行财务管理工作监督向卖方的付款应该根据合同来审查和记录卖方当前的绩效或截至目前的绩效水平并在必要时采取纠正措施合同收尾前经协商可根据合同变更控制条款对合同进行修改*管理采购输入:采购文件项目管理计划合同绩效报告批准的变更请求工作绩效信息*管理采购工具与技术:合同变更控制系统采购绩效审查检查和审计绩效报告支付系统索赔管理记录管理系统*管理采购输出:采购文档组织过程资产(更新)如:往来函件支付计划和请求卖方绩效评估文件变更请求项目管理计划(更新)如:采购管理计划进度基准*合同管理项目合同的履行项目合同的实际履行项目合同的适当履行项目合同的变更和解除合同变更或解除的条件项目合同变更或解除的程序项目合同的违约责任*练习题你项目的原料供应商所在地发生了百年不遇的高温当地政府要求所有室外工作必须暂停这导致了材料延期交货。作为项目经理你应该:A根据合同条件关于延迟交货的罚则处罚B调整后续的交货时间确保整体项目按时完成C顺延可交付成果的提交时间D进行仲裁或起诉C不可抗力原因可免责合同管理项目合同的终止合同因履行而终止合同因行政关系而终止合同因不可抗力的原因而终止当事人双方混同一人而终止合同因双方当事人协商同意而终止仲裁机构或者法院判决终止合同*合同管理解决项目合同纠纷的主要方式协商解决调解解决仲裁解决诉讼解决*管理采购结束采购完结单次采购的过程*结束采购输入:项目管理计划采购文档工具与技术采购审计协商解决记录管理系统*结束采购输出:结束的采购组织过程资产(更新)如:采购文档可交付成果验收经验教训文档*结束采购*********卖方有多少利润?买方一共支付多少钱给卖方?买方一共花了多少钱?*******卖方有多少利润?买方一共支付多少钱给卖方?买方一共花了多少钱?*******俗话说:买的不如卖的精。因为买家对于产品了解程度不可能超过卖家。一般情况下所有供货商都会尽可能掩盖其弱点买卖双方对产品了解的信息不对称现象是很自然的这为采购方对产品做出全面准确的评价造成很大困难。因此在评价供应商的指标中增加以下这两个指标是非常必要的:考察供货商相关产品进入市场的历史。如果三年以上则可初步判断该供方不是只顾短期利益的商家。如果条件允许还可以向该产品的老用户了解一下该供应商的声誉如果用户反映良好则可基本放心地购买其产品注意售后服务和保修条款这往往是产品质量的试金石。可以说一个能够提供三年保修的产品肯定比只能提供一年保修的同类产品的质量要可靠得多。对供应商质量管理体系的全面评审是选择供方的一个重要环节。都说买方是上帝但只有在基督徒眼里你才是上帝在假冒伪劣的制造者眼里你是傻子。因此要想享受上帝的感觉一个基本原则就是尽量与基督徒打交道。那些通过了ISO认证的供应商就是能够把你当作上帝供奉的基督徒与他们建立长期的合作伙伴关系会比较安全愉快。关于质量管理体系的内容请参见质量管理的相关章节。*********************

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