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第五章-项目执行1.ppt

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李福宽 2017-12-14 评分 0 浏览量 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《第五章-项目执行1ppt》,可适用于项目管理领域,主题内容包含第五章项目执行项目执行的含义项目执行使项目走向现实相关的活动越来越明确相关的工作也得到授权而展开相关的资源会被提产并且分配给相应的活动最后生成项目的符等。

第五章项目执行项目执行的含义项目执行使项目走向现实相关的活动越来越明确相关的工作也得到授权而展开相关的资源会被提产并且分配给相应的活动最后生成项目的产品或者服务。项目计划执行是执行项目计划的主要过程项目预算的绝大部分都将使用于这一过程。项目的可交付成果也产生于此过程。项目执行的过程项目执行的步骤项目质量保证、质量保证质量保证是质量管理的一部分致力于提供质量要求会得到满足的信任。质量保证定义的关键词是ldquo信任rdquo信任的依据是质量管理体系的建立和运行。内部质量保证外部质量保证、项目质量保证项目质量保证贯穿于项目实施的全过程。项目质量保证三、质量数据采集方法与要求、数据采集的目的分析用数据、管理用数据、检验用数据、数据采集的方法简单随机抽样、分层随机抽样、系统抽样、数据采集的要求目的明确、简便、真实可靠、采集背景、事先制订统一的表格明确统计范围和计算方法项目质量保证过程:质量保证的输入、输出及工具和技术项目质量保证:全面质量管理全面质量管理:就是一个组织以质量为中心以全员参与为基础目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。、ldquo三全rdquo管理、全面质量管理的基本观点全面质量的观点为用户服务的观点预防为主的观点用数据说话的观点、全面质量管理的基本工作方法:PDCA循环项目沟通项目沟通管理项目沟通管理包括保证及时与恰当的生成、搜集、传播、贮存与最终处置项目信息所需的过程。它在人、思想与信息之间提供取得成功所必须的关键联系。项目沟通沟通过程的一般模式:发送者、传递渠道、接收者传递渠道发送者接收者项目沟通mdashmdash沟通渠道正式沟通渠道和非正式沟通渠道正式沟通渠道:第一种网络结构形式可称之为链式沟通渠道在这种沟通渠道中信息逐级传递可以自上而下也可以自下而上优点:信息传递速度快缺点:信息经过层层ldquo筛选rdquo可能使上级不能了解下级的真实情况也可能使下级不能了解上级的真正意图。正式沟通渠道(续)第二种网络结构形式可称这为Y式沟通渠道这种沟通渠道中有一个成员处于沟通中心的地位有些具有四个或五个等级的组织的纵向沟通渠道可以看作是Y式沟通渠道。正式沟通渠道(续)第三种网络结构形式可称之为轮式沟通渠道在这种沟通渠道中主管人员分别同其下属部门发生联系向各下属部门发出指令并汇集和传递来自各个部门的信息从而成为信息的中心和全面了解情况的人下属各部门接受主管人员的指令并反馈信息。优点:这种沟通渠道有助于加强控制和提高工作效率。正式沟通渠道(续)第四种网络结构形式可称之为环式沟通渠道这种沟通渠道中每个成员或组织可与其相邻的两个成员或组织进行信息沟通。优点:这种沟通渠道有助于提高群体成员的士气。正式沟通渠道(续)第五种网络结构形式可称之为全通道式渠道在这种沟通渠道中每个成员之间都有一定的联系在一个民主气氛很浓的领导集体中成员之间总是相互交流情况通过协商做出决策这种情况下的沟通渠道就是一种全通道式沟通渠道。具体到一个项目中应根据具体情况采用合适的沟通渠道以保证项目信息能得到顺畅的交流与传递。项目沟通mdashmdash沟通方式.正式沟通与非正式沟通正式沟通是组织内部明确的规章制度所规定的沟通方式它和组织的结构息息相关。正式沟通的优点是沟通效果好比较严肃而且约束力强易于保密可以使信息沟通保持权威性。缺点是沟通速度慢。非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流如员工之间的私下交谈小道消息等是一类以社会关系为基础与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。优点是沟通方便沟通速度快且能提供一些正式沟通中难以获得的信息。缺点是容易失真。项目沟通mdashmdash沟通方式上行沟通、下行沟通和平行沟通()上行沟通是指下级的意见向上级反映即自下而上的沟通。又分为逐级反映和越级反映两种方式。()下行沟通是指领导者对员工进行的自上而下的信息沟通。()平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。项目沟通mdashmdash沟通方式.单向沟通与双向沟通()单向沟通是指发送者和接收者两者之间的地位不变(单向传递)一方只发送信息另一方只接收信息。双方无论是在情感上还是在语言上都不需要信息反馈。如做报告、发布指令等。()双向沟通。在双向沟通中发送者和接收者两者之间的位置不断交换且发送者是以协商和讨论的姿态面对接收者信息发出以后还需及时听取反馈意见必要时双方可进行多次重复商谈。直到双方共同明确和满意为止。如交谈、谈判等。项目沟通mdashmdash沟通方式言语沟通和非言语沟通言语沟通是利用语言、文字、图画、表格等手段进行的信息沟通。非言语沟通是利用言语以外的方式进行的沟通如动作、表情、语调等。注意说话的语气()你在说什么()你是怎么说的()你的身体语言一句话可以使人笑一句话可以使人跳%%%项目沟通mdashmdash沟通方式.书面沟通和口头沟通书面沟通是指用如通知、文件、报刊、备忘录等书面形式所进行的信息传递和交流。其优点是可以作为资料长期保存反复查阅沟通显得正式和严肃。口头沟通就是运用口头表达如谈话、游说、演讲等进行信息交流活动。其优点是传递消息较为准确沟通比较灵话、速度快双方可以自由交换意见。项目沟通mdashmdash沟通方式报告会议电话网络传真个人交谈演讲内部刊物与公告栏意见箱项目沟通mdashmdash沟通方式(会议)、项目会议的类型项目启动会议项目情况评审会议(定期召开)项目技术评审会议项目问题解决会议、项目会议的管理会议前会议中会议后项目沟通mdashmdash沟通方式(报告)报告:描述项目进展情况传递项目有关信息的报告、项目报告的分类口头报告汇报性报告※说服性报告※决策性报告书面报告项目进展报告※工作总结报告※项目总结报告、项目报告准备的原则简洁明了、重点突出、注重语言及格式、图文并茂项目沟通mdashmdash沟通方式(演讲)、演讲前的准备确定目的和目标、计划演讲过程、适当排练、演讲中应把握的要点控制时间展开顺序听众参与回答问题项目沟通mdashmdash有效沟通、有效沟通的前提共同的语言和沟通的愿望、有效沟通的要求沟通的准确性、及时性、完整性和可理解性、沟通中信息发送的方法口头沟通书面沟通体语沟通电子媒介沟通、沟通中信息接收的技巧决定信息发送的方法emaill电话面谈会议信函何时发送信息时间是否恰当确定信息内容简洁强调重点熟悉的语言HowWhenWhat沟通的难点mdash有效的信息发送谁该接受信息?先获得接受者的注意接受者的观念需要情绪何处发送信息?地点是否合适不被干扰WhoWhere沟通的难点mdash有效的信息发送项目沟通存在的障碍项目沟通存在的主要障碍语义上的障碍知觉的选择性项目沟通存在的主要障碍组织结构的影响沟通渠道的选择信息量过大心理因素的影响知识经验水平的障碍有效沟通信息有效发送:信息的准确性、及时性、完整性和可理解性信息有效接收:目光接触拉近距离提问复述不时对对方所说的话做出反应多听少说排除偏见避免有分心含义的举动避免随便打断对方注意听弦外之间在听者和说者的角色间适时转换如何克服沟通障碍.充分运用反馈.驾驭语言与词汇.积极使用非言语性的提示.积极主动倾听.抑制不良情绪.选择合适的时间和场合.通过多种沟通渠道沟通.重视双向沟通项目采购常用的采购方式、公开竞争性招标、有限竞争性招标、询价采购、直接签订合同、自制或自己提供服务项目采购mdashmdash招投标、招标投标的概念与特征招标投标是一种因招标人的要约引发投标者的承诺经过招标人的择优选定最终形成协议和合同关系的平等主体之间的经济活动过程是ldquo法人rdquo之间达成有偿的、具有约束力的法律行为。招标方与投标方相交易的商品统称为ldquo标的rdquo。招投标的特征平等性、竞争性、开放性项目采购mdashmdash招投标、招投标的基本原则公开原则公平原则公正原则诚实信用原则项目采购mdashmdash招投标、招投标的一般程序()招标准备阶段()投标准备阶段()开标评标阶段()决标签约阶段有项目组织的代表或其委托的代理人与项目采购规模相适应的技术、预算、财务和项目管理人员、有对投标企业进行资格评审的能力标底构成:项目采购成本、投标者合理利润、风险系数确定中标单位后天内发出中标通知书并在发出通知书之日起日内与中标单位签订合同开标到确定目标单位间隔时间不超过天~元的标书编制补偿费项目采购mdashmdash招投标文件的编写、招标文件的编写()招标邀请书授标人须知()合同的通用条款、专用条款()业主对工程与服务方面的要求一览(表格式)、技术规格(规范)、图纸()投标书格式、资格审查需要的报表、工程量清单、报价一览表、规格的响应表、投标保证金格式及其他补充资料表()双方签署的协议书格式履约保证金格式动员预付款保证函格式等。项目采购mdashmdash招投标文件的编写、投标文件的编写不同类型的投标项目投标文件的具体内容也不同一般有以下几方面的基本内容:法人代表授权委托书和营业执照副本根据招标文件提供的格式填写的ldquo投标书rdquo各种证明文件如证明投标者具备投标资格并有能力履行合同的文件货物或工程合格文件根据招标文件提供的格式所填写的报价单和投标保证书投标者认为要说明的事项。计划执行情况分析mdashmdash绩效的测量绩效报告的工具和方法()绩效审核()偏差分析()趋势分析()挣值分析()信息发布工具和方法()绩效审核是由项目团队和项目干系人共同主持的项目状况会议其目的是收集项目状况并报告项目进程。报告表现为三种形式:状况报告:通报项目进行到了项目进度计划中的什么位置、预算如何。进程报告:描述时至今日项目团队完成了哪些任务。(里程碑、进度计划完成百分比、尚未完成的任务)预测:预测未来的项目状况和进程。()偏差分析在项目进行过程中比较预期的项目计划结果与实际的结果以确定是否存在偏差。()趋势分析:通过定期分析项目结果来确定项目绩效是在提高还是在下降有一些数学公式可以利用历史信息和结果来预测项目的未来成果并将其与分析结果相比较。利用趋势分析的结果来预测未来项目的行为或趋势()挣值分析挣值分析是最常用的绩效测量方法挣值分析就是将你的投入和所得加以比较一并测量项目的进度计划、成本和范围。为了进行挣值计算,首先确定三个量度:PV=计划中的工作预算成本(BCWS):计划值即计划中预定的活动成本AC=已完成工作的真实成本(ACWP):真实成本即到目前为止实际支出的活动成本EV=已完成工作的预算成本(BCWP):挣值即目前已完成工作的价值例:用天的时间粉刷间相同的房间,总预算元(计划每天刷间,每间元)。到第天的时候进行检查发现实际支出了元。按照计划似乎项目执行的不错(元=元)但实际执行的情况怎么样呢?事实上可能会有三种代表性情况:实际粉刷了个房间应该支出=元=元实际支出=元PV=AC=EV=项目按进度执行应该支出=实际支出实际粉刷了个房间应该支出=元=元实际支出=元预算支出=元PV=元AC=元EV=元项目落后计划进度应该支出<预算支出应该支出<实际支出实际粉刷了个房间应该支出=元=元实际支出=元预算支出=元PV=元AC=元EV=元项目超额完成进度应该支出>实际支出应该支出>预算支出BCWP(EV)=应该支出BCWS(PV)=预算支出ACWP(AC)=实际支出成本偏差:成本偏差计算成本是超出预算(负值)还是低于预算(正值)CV=EVAC进度偏差:在某段时间内进度与计划相比是提前(正值)还是落后(负值)SV=EVPV执行指数(进度控制的绩效指标):CPI(CostPerformanceIndex):成本绩效指标(主要被用来计算执行效率)CPI=EVdivideAC若CPI>大于预期。CPI<小于预期SPI(SchedulePerformanceIndex,进度绩效指数)SPI=EVdividePVSPI>大于预期。SPI<小于预期若SPI=CPI=执行效果恰好符合目标五、绩效的测量输出:绩效报告:收集的信息变更要求:作业:用挣值分析法跟踪汽车门锁开发项目执行情况:项目小组计划生产套汽车门锁计划用周时间。每套门锁计划耗用成本元。我们来跟踪该项目第三周的费用和进度情况:()第周周末的计划状况:如果周内计划生产套汽车门锁我们假设采用线性作业法则每周计划生产出套所以在第周周末按计划应生产出套。如果每套标准成本元则PV=BCWS是元。作业()第周周末的实际状况:第三周已生产出套即完成计划工作量的则收益值为元。换言之即套times元(标准成本)times=元。因此EV=BCWP为元。()第三周的实际耗资:财务报告表明已耗用元所以AC=ACWP为元。因此本项目的BAC计划为元。在第三周末PV为元EV为元AC为元作业:跟踪该项目的执行状况:计算并分析项目进度、费用方面的执行情况以及将来的趋势将会如何?()项目成本偏差()项目进度偏差()成本性能指数()进度性能指数

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