《研发质量管理》

1刘铭：产品管理与研发管理资深顾问+专业讲师版权所有，未经讲师刘铭书面许可，任何机构与个人不得擅自引用或复制。机密22清华大学MBA、西北工业大学飞行器工学学士美国项目管理协会项目管理专家IPD+CMMI资深管理专家18年产品开发、产品管理经验8年研发管理咨询经验IBM(ISC)工作经验、与华为深度合作集成产品开发（IPD）、产品战略、市场管理及产品规划、产品平台及管理、人力资源管理、组织结构设计18年从事高科技产品的开发与管理工作，先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，积累了丰富的技术和管理经验。6年的IBM（ISC全球服务中心、ISD）工作经历，与华为3年合作智能网业务开发管理经验，具有非常丰富的产品开发流程和项目管理专业知识及实践经验。8年研发管理咨询实施与咨询管理经验。对产品开发体系、流程、组织等具有深刻体会，并成功指导电信、银行、零售和政务等多个领域的项目实施。曾负责历时两年、投资过千万的产品开发项目。对产品管理体系、研发管理体系、产品开发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项目管理的工具和方法有深入研究。咨询能力职业经验个人背景刘铭—资深顾问/讲师、研发管理IPD专家、CMMI专家233顾问刘铭的产品管理与研发管理课程框架管理细分市场并评估绩效产品战略集成组合管理团队(IPMT)理解市场市场细分组合分析制定细分市场BP融合产品线业务 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 产品平台与技术开发概念(需求)计划( 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 )开发(实现)验证(测试)发布(上市)PMTPMTMktDevMfgProcSvcFinPDTPDTMktDevMfgProcSvcFinTDTTDTMktDevMfgProcSvcFin产品规划(MM)流程集成产品开发(IPD)流程IPMTIPMT求收集市场需求收集需求库需求分析需求分析与管理流程导入成长产品生命周期管理(LM)T衰退饱和成熟LMTLMTMktDevMfgProcSvcFin研发项目管理研发质量管理，课程1：产品管理与研发管理体系：主要针对产品创新型企业的高中级管理人员，帮助企业构建基于PACE和IPD思想与方法的完整的产品创新与产品管理体系。1课程1课程4课程4：集成产品开发流程：主要针对产品经理和项目经理，详细讲解产品立项到上市的整个过程，在产品开发的过程中，构建产品的质量、成本、DFX、保证、物料、采购、上市策略、文档等，确保开发成功的产品包，缩短产品上市周期。课程5：研发项目管理：主要针对研发项目经理和骨干人员，详细讲解研发项目项目干系人需求与期望、QCTS、人/过程/技术等之间的系统思考方法、掌握研发计划与控制的方法、研发风险的识别与应对等。课程6：研发质量管理：主要针对研发与其他领域骨干人员，详细讲解产品质量计划、技术评审方法、测试手段、研发QA机制等，建立起在产品开发流程中构建质量的意识与机制。课程5课程6课程2：成功的产品经理：主要针对产品经理和产品管理人员，为企业构建以市场/客户需求为导向的产品运营体系。强调产品规划与产品定义、产品开发与上市、产品生命周期为整体的端到端的产品全生命周期管理模式。强化产品经理的职责与素质模型。2课程23课程3课程3：从市场需求到产品规划：主要针对产品经理、产品管理人员，详细讲解如何进行市场细分、识别目标客户群体的业务需求和产品需求(需求收集、分析、传递)、产品组合分析、项目优先级排序等，最终制定出产品线的产品规划。产品管理类：课程1、2、3研发管理类：课程4、5、6、7课程7：从技术走向管理：主要针对从专业技术人员转变为技术管理人员的各级研发管理者。帮助他们构建技术管理的思维模式、实现角色转变。认识自己与工作伙伴、提升研发管理专业技能、用恰当的方法践行“组织的成功才是自己的成功”。课程744时间安排•Start–9:00•Approx.–10:45–Break–15mins.•Approx.–12:00–Lunch–1.5hours.•Start–13:30•Approx.–14:30,16:00–Break2times–10mins.•Finish–17:00355一．质量意识与架构二．结构化的产品开发流程三．质量计划与质量度量四．业务决策评审与技术评审五．质量保证内容提要66质量——符合要求程度？质量—产品/服务的固有特性满足客户要求的程度477质量和质量管理•质量包括两方面反映最终产品/服务交付件的质量反映组织的过程质量，如：进度偏差率、工作量偏差率、需求的稳定度、缺陷和问题的发现率/解决率等•质量管理——管理质量的活动；在质量方面，指挥和控制组织的协调的活动88质量管理活动•质量策划——致力于制定质量目标、确定运行过程和资源以实现质量目标•质量控制——致力于满足质量要求质量控制方法：评审、测试质量控制活动流程中已规定的质量控制活动流程中未规定，在项目计划中增加的质量控制活动•质量保证——从质量管理体系的角度，向管理者/客户提供适当的对业务的过程和交付件（产品/服务）的可视性，包括：质量管理体系的流程/规范/ 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的培训、引导、推行落实通过审计其业务过程和交付件（产品/服务），以验证它们符合适用的流程、规范和标准，向管理者提供审计的结果•质量改进——致力于增强满足质量要求的能力599质量管理基本思想1010质量成本意识PONC：不符合要求的代价POC：符合要求的代价EFC：无失误运作成本61111研发质量管理体系1212流程、项目管理、质量管理71313研发过程资产库PAL•组织级的研发过程资产库PAL(ProcessAssetLibrary)，它包括如下主要内容：1.质量管理系统的所有文件，如：质量手册、流程/规程、操作指导书、模板、表格、查检表、标准/规范、工具、组织结构文档、系统工程方法、软件/硬件工程方法等2.项目信息库3.过程数据库PDB：开发过程文档、过程度量数据、经验教训4.过程能力基线库PCB5.样例库6.风险数据库RDB7.过程裁剪库8.工具库9.内部审计库10.培训资料库•在将任何文档放入PAL之前，应当首先进行评审•敏感数据要有保护机制，且要保证数据库的易用性•组织范围内使用PAL的情况将通过访问计数器进行监控；使用该统计信息改善组织和项目组对PAL的使用情况1414一．质量意识与架构二．结构化的产品开发流程三．质量计划与质量度量四．业务决策评审与技术评审五．质量保证内容提要81515集成产品开发（IPD）流程的特点•基于市场和客户需求驱动的产品开发，将产品开发作为一项投资来管理–对顾客负责而不是对老板负责，对事负责而不是对人负责–能加快市场反应速度，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可维护性•采用并行工程，使产品开发的早期阶段能及早考虑下游的各种因素，达到缩短产品开发周期、提高产品质量、降低产品开发成本•产品开发不仅仅是研发人员的职责，而需要市场、研发、工程、制造、客服和投资分析等相关部门共同协作完成•集成产品开发流程是一个公司级的跨部门流程1616集成产品开发(IPD)体系框架91717研发项目的过程模型（从立项到上市）1818TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念计划发布生命周期ADCPTR1开发转产用户验证生产初始产品产品发布LDCP生命周期发布验证开发计划概念验证GATR4：模块/系统评审TR5：样机评审TR6：小批量评审TR1：产品需求和概念评审TR2：需求分解和规格评审TR3：总体方案评审集成产品开发流程概览101919目标对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。关注主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由及风险；是基于有效的假设，而不是详细的数据。若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实；若概念没有得到批准，则不浪费资源。交付初步业务计划端到端2级项目计划概念阶段关键点2020目标清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理。关注最终的业务计划，这一业务计划定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持；评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则团队将与IPMT签订一个 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 来完成产品开发；若计划没有得到批准，则不会浪费资源。对概念阶段的假设进行证实。通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。交付最终的业务计划产品规格端到端3/4级项目计划计划阶段关键点112121开发阶段关键点目标设计产品，并将在最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和计划内容进行集成。关注确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财务假设设计和集成满足产品规格的产品；准备和构建产品原型；确保制造准备就绪：明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平；确保产品具有可制造性；准备发布制造过程技术文档；验证计划阶段的假设。交付测试和验证计划评估首例样品详细的产品发布计划试用客户选择产品文档2222验证阶段关键点目标执行为满足产品需求所做的设计更改，刻画产品特点并验证产品，发布最终的工程规格及相关文档。关注确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求、审视产品及财务假设、审视发布计划；确保产品功能方面的信心，形成最终的产品规格，修改设计以满足规格要求（在工作原型中表现出来）；确保制造准备就绪：形成最终的制造过程技术文档；对供应商是否已验证进行确认；验证是否已开发主要制造工艺并且在可接受的范围内发挥作用证实开发阶段的假设。交付修正的产品规格制造能力及产能计划生产构件（productionbuild）的制造文档合格的产品及最终的产品发布计划122323发布阶段关键点目标发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标方面的需求。关注验证制造准备计划；评估市场发布计划并进行必要的修改；准备生命周期管理计划；证实验证阶段的假设确保产品在市场上成功。交付生命周期管理计划对PDT与IPMT签订的合同进行评估2424目标在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。关注管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部信号，以确定产品过渡/替换，制定产品过渡策略，为客户提供产品工程支持以满足客户需求；证实发布阶段的假设。交付终止/替换产品生命周期阶段关键点132525概念计划生命周期•项目任务书•客户需求•业务策略•产品线计划•产品路标•组合分析结果•初步的业务计划•端到端2级项目计划•客户迁移计划•概念决策评审材料•最终的业务计划•设计规格书•端到端4级项目计划•客户迁移计划•计划决策评审材料•计划决策评审合同开发验证发布•测试和验证计划•评估样品•详细的产品发布计划•选择的Beta测试地点/客户•产品文档•开发的销售使能器•修正的产品规格•制造能力及产能计划•生产构件的制造文档•合格的产品•最终的产品发布计划•可获得性决策评审材料•生命周期管理计划•对PDT与IPMT签定的合同进行评估•更新后的EOL计划•更新后的产品目录•基础架构的更新•措施、结果、教训和风险计划的历史文档•更新后的项目文件各阶段的输入/输出2626阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板P0100方案设计（A1）20040913.doc计划阶段WBS3,4级计划模板.mppP0100-04热水器设计方案（B）20040913.doc470-单元测试报告模板.doc阶段性业务流程交付件形式142727一．质量意识与架构二．结构化的产品开发流程三．质量计划与质量度量四．业务决策评审与技术评审五．质量保证内容提要2828确定质量目标基于组织能力、业务目标、本产品的客户期望，制定本产品要达到的质量目标，以及重要质量目标的具体达成计划必须的质量目标包括工作产品质量目标•产品故障率•网上遗留问题缺陷密度•系统中断•网上问题及时解决率•网上逾期问题解决率•百万机会缺陷数•设计更改/工程更改/计划更改频率•关键交付件缺陷发现密度过程质量目标进度、工作量、成本、规模所有的质量目标都是量化的、可以度量的152929明确性（Specific）最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？可完成性（Achievable）在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？可跟踪性（Time-Bound）你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？质量目标需遵循SMART原则3030产品质量计划产品质量计划根据公司质量方针和策略，结合本产品的质量要求，制定本产品要达到的质量目标，以及为达成这些质量目标所采取的策略和行动的计划主要目的供产品开发团队成员使用，包括周期性质量目标达成情况检查阶段性决策模块项目级质量目标的制定等163131产品质量计划产品质量计划是PQA在产品计划阶段制定、在PDCP时作为业务计划的一部分由IPMT进行批准PDT根据本产品特点，制定总体质量策略，包括产品质量、进度、成本之间矛盾的处理原则采用的流程及流程裁剪的情况、问题解决原则、版本控制策略等流程的裁剪必须写入质量计划：列出本产品研发过程对于IPD标准流程及各使能流程的偏差基于组织能力基线CB、业务目标、本产品的客户期望，制定本产品要达到的质量目标，以及重要质量目标的具体达成计划基于组织过程能力基线（PCB）和项目的实际情况来确定当缺少组织过程能力基线时，基于历史项目数据来确定达到产品关键性能要求的计划和应急措施列出在产品开发时需要执行的质量控制和质量保证活动的大纲与项目经理共同确定项目/产品数据收集、量化分析和控制的计划当出现新状况和/或状况有改变时，质量计划文档需要更新3232度量（Metrics）的基本概念度量：是以量化形式（数据），对产品/项目和研发过程的可视性管理是实现量化管理的基础美国著名管理学者卡普兰说过“没有度量就没有管理”客户需求和商业需要过程改进过程定义过程（质量）度量业务度量产品（质量）度量改进过程定义过程控制过程人、资源工作产品执行产品研发过程产品度量的应用度量计划173333度量内容（业务度量＋质量度量）业务度量过程（质量）度量产品（质量）度量3434度量模型产品/项目层正在研发的产品/项目的数据库（数据收集）产品PDT/项目组项目性能分析产品/项目结束指导分析组织层质量管理部度量组组织能力分析CB：CapabilityBaseline归档数据库组织能力基线CB183535PDTMetrics产品度量（业务度量＋质量度量）财务市场份额*毛利率*销售收入税前利润率（PTI）*累计盈利时间*研发费用预算执行偏差率目标成本完成率#*=季度收集#=阶段点有数据，月度收集内部（业务）决策评审点准备度#项目周期、阶段周期及进度偏差#项目进度偏差率项目工作量偏差率阶段关键交付件发现缺陷密度#产品百万机会缺陷数（DPMO）内部问题累计解决率共用基础模块/物料编码管理效率（CBB/PNM）*规格更改数/工程更改数/计划更改数（DCR/ECR/PCR）生产率#客户客户反馈产品缺陷·重点局产品故障率·网上遗留问题次级密度（NPR）·系统中断SO（重大事故次数）网上问题及时解决率（FRT）网上问题逾期问题解决率（OFR）总返还率（RR）需求实现时间比例分布革新与学习IPD变革进展指标基于平衡记分卡，是反映PDT运作的仪表盘！3636产品质量度量产品质量度量分成规模、工作量、进度、稳定度、缺陷及客户服务六个方面•规模指产品设计规模•工作量指在产品上投入的人力•进度指产品计划完成情况，各阶段的时间花费•稳定度指产品设计需求和规格的变化情况•缺陷包括缺陷密度、缺陷数趋势和缺陷去除率等•客户满意度调查结果显示主要问题在运行稳定性与版本稳定性193737组织能力基线CB(CapabilityBaseline)CB——依据收集到的度量数据建立的组织级能力基线数据，从而反映组织的开发能力和成熟度P01P02P03P04P05P06P07项目ID0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%持续时间偏差进度偏差s偏差CB-UCLCB-平均值CB-LCL组织目标-UCL组织目标-基线组织目标-LCL开发能力成熟度3838一．质量意识与架构二．结构化的产品开发流程三．质量计划与质量度量四．业务决策评审与技术评审五．质量保证内容提要203939你知道有哪些决策评审点吗？以业务为主的决策评审点是结构化流程的主要特征之一。概念计划开发发布验证生命周期概念决策评审点计划决策评审点寿命终止决策评审点发布决策评审点又是锁在柜子里的那一套！？决策评审4040谁负责决策财务研发制造采购销售市场服务PDT：产品开发团队秘书机构：PMO(项目管理)、运作支撑(公司)投资管理委员会(IRB)事业部集成产品/投资管理团队(D-IPMT)PDTPDTPDT秘书机构秘书机构质量……214141IPMT主席开发市场技术支持制造财务采购IPMT是管理层团队IPMT的职责：由公司总经理或事业部总经理领导，对整个产品或产品线负损益责任明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合优先顺序选择或取消细分市场建立产品投资标准并管理投资批准产品线业务计划、产品业务计划授权PDT执行决策评审的结果对PDT成员代表的功能领域提供指导承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题支持产品开发流程改进IPMT的职责4242产品开发小组IPMT通过审批项目任务书（Charter）启动产品开发项目项目任务书：1、项目目的及概述2、市场环境及竞争定位3、产品组合定位4、项目目标5、项目团队IPMT审批在IPD流程中安排四个评审点概念决策评审CDCP计划决策评审PDCP可获得性决策评审ADCP生命周期决策评审LDCP概念计划开发验证发布生命周期何时评审224343在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会上，PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。若初始的业务计划得到批准，IPMT会将作出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。关注：该概念阶段业务计划作为一个产品，是否具有足够的业务发展潜力（相对于其他项目而言）？对市场的了解产品业务潜力（相对其他产品而言）开发计划分销渠道财务分析（价格、成本、利润）概念决策评审(CDCP)4444PDT向IPMT展示最终的业务计划和产品开发合同书，由IPMT做出继续/终止的决策。若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差，项目进入开发阶段。合同代表了IPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源。另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。关注：建议的产品能否被及时推向市场并赢利？具有竞争力的产品（分销渠道和客户）业务潜力开发计划（进度）分销渠道风险管理财务分析（价格、成本、利润）计划决策评审(PDCP)234545这是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止决策。ADCP应在任何主要的发布费用（Launchexpenses）投入之前进行。ADCP评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。与其它决策评审一样，PDT向IPMT提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议。若产品获得批准，则由IPMT分配资金，项目进入发布阶段关注：该产品是否已准备好发布和发货？业务展望发货质量（产品质量目标、过程质量目标，如：发货及时性、准确性等）发布和宣传推广计划渠道搭建服务架构风险财务分析可获得性决策评审(ADCP)4646在产品生命周期结束时，生命周期管理团体（LMT）要向IPMT给出停止销售、停止生产、停止服务等方面日期的建议，由IPMT做出继续/终止的决策。IPMT必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。关注：该产品应该继续保留在市场上吗？如果不需要，是否有将策略和费用都考虑进去的详细退出计划？业务开发市场销售支持结构财务分析生命周期终止决策评审(LDCP)244747技术评审TR2CDCPTR3PDCPTR4TR5概念计划发布生命周期ADCPTR1开发LDCP生命周期发布验证开发计划概念验证GATR4：工程样机评审TR5：转产评审TR1：产品需求和概念评审TR2：产品规格与概要设计评审TR3：详细设计评审4848TR1关注点•TR1重点关注的是产品包需求和设计需求；•TR1的目标是检查产品需求和设计需求（如制造、市场、可测试性、可服务性方面的需求）；•根据评审标准对产品技术进行生命周期、成熟度和风险方面的评估；•确认已经对关键器件的成熟度进行评估；•评审产品部件可重用计划。254949TR2关注点•TR2的目标是检查系统设计规格，输入准则如下：需求分解和分配已经完成；已经就不同功能配置和模块方案进行权衡并且已经选择最佳设计；已经完成各模块之间的接口设计和各模块总体方案设计；系统规格已经分配到各功能模块的总体方案中（如软件模块）并且可以在详细设计阶段（如编写代码、单板布线）中使用模块总体方案中包括系统配置定义•在TR2中：评估计划风险和技术风险；确保已经选用合适的设计方案；检查产品部件的重用度；更新产品功能规格。各功能领域的专家分析技术风险对技术规格进行评审评估技术成熟度决定总体方案设计是否已经足够充分，可以进行详细设计5050TR3关注点•TR3关注的焦点是模块设计层面的问题是否已经解决，是否满足该模块的设计规格。•TR3的目标是评估模块（如一块单板）是否已经可以进行集成，这项工作在系统设计验证前完成。它的前提是：•在设计阶段，子系统原型（在实验室以外制造）已经可以进行测试和评估子系统是否完成的判断标准是在计划阶段中定义的技术规格是否已经满足通过TR3，–评估是否可以进行子系统级别的集成和测试–评估每个子系统的技术风险–评估潜在风险–评估每个风险出现的可能性和对开发造成的影响–确定每个风险的规避计划–评估合适的设计方法–根据体系结构需求评估产品兼容性–确定可重用性–在需要新技术和扩展性设计的地方，确认可能的可重用性要求265151TR4关注点•TR4的目标是确保初次生产产品性能需求已经满足，所有已知的技术问题已经解决。•输入准则–SIT测试计划已经完成而且根据TR4的要求通过了SIT测试–开发方面已经有结论认为没有已知的会导致不能量产的问题。–完成产品线试产，并且试产产品用于SIT测试–制造方面已经可以进行BETA和小批量生产–初始产品已经经过评估认为可以满足在计划阶段定义好的系统规格–另外，初始产品已经和原型机比较过并确认初始产品没有降低功能性、可行性和性能方面的要求•在TR4中：–评估每个子系统的技术风险–识别潜在技术风险–识别风险发生的可能性及会造成的影响–对每个风险制定规避计划–和支援组一起评估可能的功能资源限制5252TR5关注点•TR5的目标是评估生产级的技术成熟度，并且确认要进入量产阶段的风险。•输入准则–产品认证和生产设计变更已经完成；–可生产性方面已经可以提高产量并进入量产和GA阶段；–硬件、软件、信息和机械方面可供使用的配置已经经过评审。275353技术评审流程评审计划组建团队自检介绍会议专家预审反馈问题正式评审第3小时会议评审后处理1、评审专家组长2、评审组员3、被评审责任人4、记录员5、项目组成员6、QA1、修改问题2、评审报告3、评审过程分析4、优化评审要素1、讨论冲突事项2、记录问题3、评审结论4、决定是否召开第3小时会议5454TR的三个结论通过：没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题。带着风险通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动。不通过：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决。（注意：这里与决策评审不同）285555一．质量意识与架构二．结构化的产品开发流程三．质量计划与质量度量四．业务决策评审与技术评审五．质量保证内容提要5656为何需要质量保证•通过蛛丝马迹判断项目最终能否成功•降成本的需要，事前预防胜于事后返工•“旁观者”角度看待项目是否成功295757QA角色和QA的独立性•给担当QA角色的个人提供组织上的自由度，使他们成为高级管理者在产品/项目上的“耳目”•使得担当QA角色的个人免受他们正在评审的产品/项目的管理者所作的绩效评价的影响5858QA的职责•对产品/项目组内部的技术和流程/规范/标准进行引导和组织培训•通过度量以获取项目成功的信心•推行评审和审计等质量控制方法，验证开发过程和交付件符合适用的流程/规范/标准，提高产品质量。并给管理者提供这些评审和审计的结果•通过开发流程/规范/标准的推行，以及对产品开发过程的不断总结和优化，使开发过程得到持续不断的改进缩略语释义•PPQA•PQA•SQA•HQA•QAPDT305959QA工作关系问题升级渠道信息通道PQA是项目组核心组成员，但组织关系独立于项目组（PDT），PQA的管理部门为质量管理部，由质量管理部对其进行业务指导PQA负责协调产品各功能领域QA或质量部门的工作PQA向项目经理和质量管理部经理双重汇报PQA工作保持相对的独立性，即当PQA和项目经理的意见不一致时，PQA可以相对独立地向公司管理高层（IPMT）和质量管理部反馈问题通报6060PQA主要工作职责PQA是项目组核心成员，确保项目组按照产品开发流程进行开发；全流程统筹协调各功能领域的质量保证活动根据公司质量方针或特定业务领域的质量方针，组织制定产品质量目标和产品质量计划，并监控实施作为产品QA工作的总负责人，全流程统筹协调产品的质量活动，并协调各个功能领域QA的质量活动，推动产品质量问题解决在流程执行过程中进行质量活动的引导和审计，确保活动交付件满足质量要求，以达成产品质量目标和计划担任技术评审TR的过程专家，组织技术评审，确保技术评审按规定的过程有效进行；关注产品质量问题并进行质量风险评估搜集、统计产品质量数据，组织分析并给出建议，及时反应产品质量状态和质量风险，推动问题解决缺陷预防。对产品质量问题进行回溯，推动预防措施落实完成产品质量月报，提交给PDTLeader，作为其决策时参考PQA的工作要保持相对的独立性，即当PQA和PDTLeader的意见不一致时，PQA可以相对独立地向IPMT和业务部质量管理部反馈问题316161QA例行工作•提供开发流程、标准等的培训•检查项目组是否更新并跟踪所有风险•每周向QA经理提交质量周报，并发送PM•每月向管理层、项目团队提供度量报告•参加和客户的交流•参加项目组周例会、阶段结束会议、月度评估会议、项目问题分析会议我记住了6262谢谢！祝大家事业进步！请访问博客：http://lttlem.blog.163.com微博：weibo.com/PMLiuMing1材料1.CTO的烦恼T公司总工/CTO刘总今天很早就到办公室来了，昨天下午的会议让刘总翻来覆去想了一夜都没理出个头绪，他想趁员工还没有来上班的这几十分钟里理出点头绪来，然后召集相关人员再开个会找找对策。刘总一坐下来就想起CEO陈总昨天在研发大会上的讲话：“……今天又有一款产品全部召回，什么问题？设计问题，我感到非常震惊！这几年我们加大了对产品开发的投入，研发人员也增加了不少，技术中心2年前是多少人？十多人，现在是多少人？50多人。但是我们做了些什么？没错，我们是开发了不少产品，我们也取得了一些成绩，我们的灶具、消毒柜、集成厨房都占领了一定的市场份额，但是大家想想看，这么多产品中，有哪个是拿得出手的产品？没有，我们现在销售的主打产品还是3年前开发的产品。我们的产品创新能力提升了没有？没有，我们的产品竞争力提升了没有？没有。为什么？没错，我们是撞上了一个好的机遇，改革开放以后温饱问题解决了，老百姓开始追求舒适、时尚和健康的生活方式，我们小家电的市场空间还比较广阔，利润也不错。但今天我在这里要给大家敲敲警钟：依莱克斯、西门子、海尔、美的这些国内外电器巨头都进来了，他们的优势大家很清楚，规模、技术、营销、工艺哪样不比我们强？另外还有更多的家电企业会跟进。今后我们还能有多少空间？我们还能领先多久？留给我们的时间还有多久？我们怎么办？这些问题留给大家去思考，刘总，你组织大家研究一下…”是该想点办法了，再这样下去真的不行了，可到底该怎么办呢？刘总晃了晃脑袋，似乎想摆脱掉这些令人不快的事情。现在开发的人在不断增加，有专门搞设计的、搞工艺的、搞测试的，可为什么产品开发的速度反而越来越慢？产品质量也没有提高？为什么设计与工艺、设计与生产相互之间的抱怨越来越多？为什么现在的设计人员跟我们那时候不一样呢？刘总的思路回到7年前与陈总一起创业时情形：7年前，陈总带领刘总等几个人一起创业。大家经过充分的市场调研，分析市场上已有产品的不足，了解用户的需求，发现了中高档吸油烟机的空白市场，于是大家把全部精力都投入到中高档吸油烟机的产品开发和销售上来。经过大家的共同努力，吸油烟机取得了巨大的成功，迅速占领了目标市场。7年来，公司凭借时尚、高档、专业、高质量的产品一直占据吸油烟机中高端市场的领先地位。从公司创业到现在5个多亿的销售规模，刘总一直负责产品开发，公司每一款主导产品都倾注了他的汗水和心血。想起第一款吸油烟机的开发，刘总的心情轻松了许多，一种自豪感、成就感油然而生，心中泛起一丝愉快的感觉。刘总还清楚记得公司第一款吸油烟机的开发过程：每一张图纸都是他画出来的，很长一段时间以后几乎每个数据他都能脱口而出；然后，联系模具厂、电子厂，模具厂不能按时交付，他就在模具厂蹲点，陪着他们一起加班，直到拿着模具回到公司；参与第一个产品开发的也就三、四个人，大家不分彼此的试模、测试电气性能、改模、改图、再试模……，吃饭都在实验室，每晚就睡几个小时。样品出来后拿给用户试用，根据用户的反馈意见进行设计改进，产品很快就生产上市，开发人员也跟到一线，了解客户的使用情况。后来公司逐渐往灶具、消毒柜、集成厨房、热水器、饮水机、洗碗机等相关领域延伸，扩展新的产品领域，最近两三年也推出了不少产品，灶具销得还不错，但也算不上什么成功，还真找不出一个让人兴奋的产品出来，饮水机产品上市后发现竞争太激烈，销路一直打不开，干脆就放弃了……哎，怎么这么多年就开发不出一个成功的新产品？想到这里，刘总不免有些泄气，刚刚好转一些的情绪又低沉下来。2“咚、咚、咚”，敲门声打断了刘总的沉思，进来的是热水器项目的项目经理周翔。“刘总，要不要约曾工出来谈谈？”。周翔是去年底公司准备介入燃气热水器领域的时候刘总从一家日资家电企业挖过来的，曾工是周翔在日资企业的同事，能力不错，刘总前几天与周翔谈起过把曾工挖过来的事情。但这几个月公司对是否加大热水器项目的投入仍然很犹豫，大家对能不能在这一块取得成功分歧较大，陈总也觉得没有把握，公司高层开了几次会都还没定下来，刘总觉得这事还是先缓一缓再说。刘总看了一下时间，上班时间到了，估计大家差不多都到了。于是对周翔说，“这事不急，过一段时间再说，你先让秘书 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 技术中心所有部门经理和项目经理现在到会议室开会”。几分钟后，刘总走进会议室，项目经理张志勇已先到了，“张工，你的JS370（一款消毒柜）下周一定要出样机！3月份又快过去了，抓紧点”，刘总见到张志勇后忍不住又叮嘱一下。张志勇是刘总去年底从一家台资小家电企业挖过来的，能力还不错，刘总颇为重视，但张志勇的这个项目已经延期一个多月了，刘总有点着急。“就怕模具拖延，只要模具能按时到就没问题”，张志勇回答道。“哦，那你叫一下采购部黄国庆和生产部蔡为民也过来参加会议”。看到人员都到齐了，刘总说：“现在我们的产品问题很多，陈总很生气，后果很严重、、、、、、（与会者大笑）。昨天的会大家都参加了，我也就不再一遍一遍的重复了，今天请大家来就想请大家一起讨论，看我们应该怎么解决这些问题”，刘总顿了一下，看大家都不做声，就偏过头去对着旁边的油烟机开发部部长李红兵说，“李工，你先说”。李红兵所带领的油烟机开发部是技术中心项目最多，人员也是最多的部门，李红兵是最早跟着刘总做吸油烟机的员工之一，能力很强，是刘总的左膀右臂。李红兵：“我觉得部门之间的协作要加强，项目经理和设计师总跟我说很难协调其他部门。现在我们项目很多，我们部门去年包括老机型改进、新机型开发，总共十来个项目，今年到目前为止手头的项目就有5、6个，什么事情都要我来协调，象换个零件、项目测试排序啊，一天到晚就忙这些事情，其他事情都顾不上了。这个问题如果解决不了，其他什么事情都做不好。”“大家一个一个接着说，顺着来”，刘总看李红兵没有再说的意思，就冲李红兵旁边的蔡为民（生产部长）扬了扬手。蔡：“我只希望你们技术中心能多把把关，不要总是等到试产再来解决问题，有些问题设计就应该考虑到的，不要到试产的时候才发现。去年的机型，几乎每个都试产了两次‘百台’，最多的试产了五次‘百台’，个别机型甚至到了‘千台’的时候还在改；现在生产任务这么重，我真的希望试产少一些，给我们正常生产干扰少一些。另外，设计的时候要考虑到可制造性，有些机型设计确实很漂亮，但装配的时候很麻烦。”蔡为民话音刚落，测试部部长彭刚就接过来说：“蔡部长说到的这一点，我也有些看法。第一，我们有些工程师把测试当成“纠察队”，他们认为只要东西做出来了，能跑起来就算完成任务了，有一些明明知道有问题，也交给测试，如果测试没发现，就万事大吉，然后交给生产；现在测试任务很重，我们人员本来就少，测试设备也不足，不可能通过测试来发现所有的问题，我希望我们的设计师在交给测试前自己先检查检查，自己确认没问题了再交给测试。第二，希望多给测试留点时间，样机出来的时间都很晚，为了赶上市时间，每次都是压缩测试的时间，并且有些机型一边做测试还在一边改设计。还有，希望设计师给我们测试的资料充分一些，很多机型都只有基本的设计参数，一些更详细参数只能按设计师口头说的去测试。”又快变成对设计人员的讨伐大会了，李红兵颇为不满，马上接过来说“其实我们不是没把关，评审会也开过，但开了又怎样呢？每次评审会各部门都会对方案批斗一番，每个人的3看法都不一样，最后还是形不成一致意见，这种会开了还不等于没开。再说，设计更改的问题也不全是设计人员的责任，很多是市场人员提出要修改的，有些甚至是公司领导提出来要修改的，我们设计人员也很被动，经常在开发过程中针对一些新的要求不断的修改。其实我们每次开发的时候都会征求市场人员的意见，但市场人员还是会在样品出来的时候提很多修改意见，我们有什么办法呢！”“是啊，当时TK135之所以做了五次‘百台’试产，都是市场部提出要修改，每次领导都参与讨论过的。还有，TK120在‘千台’试产的时候修改那是市场部经理提出来的，最后还是陈总亲自签字同意的”，吴海涛附和李红兵的观点，趁机辩解，吴海涛是TK135和TK120两个吸油烟机项目的项目经理，也是较早到公司来的工程师。“好了，好了，大家别争吵，今天我们不是来谈谁是谁非的，今天我们是来找解决办法的。现在项目延期的情形实在太严重了，大家说一下项目延期的问题怎么办？”“要解决项目延期的问题，除了控制修改的随意性，采购能不能按期交货很重要，采购对我们的开发进度影响很大”，吴海涛意犹未尽，抢着说。“我承认采购延期情况很严重，不过我们要分析一下延期的原因。你们每次给的时间都很紧张，有些长周期的器件要比普通器件晚一个月才能到货，有时候供应商也缺货，需要到别的地方调，又得耽误时间。象上次TK162的主控IC，是进口器件，正好国内供应商都没有货，要从台湾调货，那不就拖了一周！其实你们可以早点通知我们，我们就可以提前通知供应商备货。”采购部部长黄国庆马上反击。“方案评审会也通知你们参加的，但你们采购人员都说很忙，说让找你，你又正好在外出差，李工也没跟你联系上，不就只好算了。你们也没在材料库中标明说哪个器件难采购。”负责TK162项目的项目经理杨斌也争辩起来。“还有，你们的要求不能总变。上次TS320的灶芯结构，送去打样才3天，就说有点问题，要改，模具厂开模开了一半就报废了，后来模具厂都怕了，每次打样都确认2次才敢做，模具厂把我们的模具加工计划都往后排，你说交货能快么？还有，我们的零件标准不统一，同样的零部件不同的人给的编号、名称也不相同，很多“零件”是相似的，我们为什么不统一起来？我们采购感觉很混乱……”，黄国庆接着说。“是，他们日资厂这方面就很规范……”“有些其实是责任心的问题，我们有些工程师的责任心还要加强……”“有些问题真的不应该发生，明明第一代产品出现的问题，费了好大劲解决了，到了第二代产品竟然还是出现同样的问题……”“黄工，这次我们的模具下周二应该能到货了吧……”“杨工，TS260试产后提出的整改意见改得怎样……”“我们公司应该建立信息平台，很多问题就好解决了……”“我们设计不写文档的习惯也得改一改，设计过程中的文档太少了……”谈到具体项目和工作，会场一下子热闹了起来。每次开会都是这样，说着说着大家就把工作中的很多问题都拿出来讨论，一下子就变成了现场办公会。刘总感觉这个会无法开下去了，宣布会议结束，与会人员鱼贯而出，刘总没有起身，脑袋里又想起陈总昨天说的话，“刘总，你组织大家研究一下，找找对策、、、、、、”，刘总深深的感到一种混乱、疲惫、无助的感觉。4材料2.技术评审会议“纪实”望着满满一屋子的人，张强长长出了一口气——技术评审会议终于可以如期召开了。张强是宏大公司的QA，这次评审会由他主持，回想起评审准备工作的艰辛，张强又默默叹了口气。宏大公司的历史并不长，主要产品是电信设备的资源管理系统和网络管理系统，客户对这类产品功能和质量方面的要求是相当高的——当然了，电信设备影响到千家万户，出了问题可不是好玩的。宏大公司的产品原来还是不错的，当时公司有几个业务、技术的高手，并且在电信行业里摸爬滚打了多年，开发出的产品都会得到客户的认可；但是现在公司来了很多新员工，开发团队一下子“臃肿”起来，但是能力却不敢恭维，要命的是客户现在会提出一些“稀奇古怪”的需求，电信设备也不断的更新换代，所以宏大公司的产品质量一下子成了大问题。公司老板贾至强意识到产品质量问题关系到公司发展，公司特意在研发部门设立了QA的角色——这还是参加IPD、CMMI等研发管理培训的收获，之前大家都不知道“质量保证”为何物。张强就是在这样的背景下走马上任的，尽管大家已经认识到质量保证活动对产品质量是有益的，但是在进度压力下仍然会超近路——这个项目在计划中本来并没有正规技术评审活动的安排，这次评审还是张强对项目经理王方“软硬兼施”争取来的，其实王方也知道评审的价值——至少书上都这么说；但进度太紧，对开发过程中“非重要非紧急”的活动只能忍痛割爱，要知道产品没有按时发布，挨板子的是他这个项目经理，而不是什么QA。确实是张强的“纠缠”感动了王方，当然王方也想看看评审究竟有什么效果，毕竟正式的评审对于宏大公司来讲还是新鲜事务。“请大家注意，现在进行网管系统NMSV2.0的技术评审会，评审对象是本项目的概要设计文档，上周三我已经向各位评审专家下发了评审通知，从评审意见的反馈情况看，多数专家还是相当认真的，提出了很多问题，但是有部分专家……”“是这样，我昨天刚刚出差回来，在外地没有收到邮件，今天才知道评审会就赶来了，以后的评审请尽量通知到我。”还没等张强说完，李利抢着解释到。“我这几天一直在忙着Q3接口的技术预研项目，实在抽不出时间来；不过我还是浏览了一下评审材料，只是没有形成书面的意见。”赵刚也解释着。“我提个建议啊，在评审初期开个介绍会议，请评审材料的作者给大家简单介绍一下设计思路和要点，毕竟我对这个项目不大了解，熟悉评审材料就花了我三个小时的时间。”“我觉得也应该增加介绍会议。”有几个人表示赞同。“大家的意见非常好，我在组织上确实有些问题，以后我会在这些薄弱的环节进行改进的。”张强进行了简短的总结。其实他也有自己的苦衷，预审前的介绍会是他极力向王方要求的，不过王方认为实在挤不出时间，只能作罢；在评审专家的选择上也是煞费苦心：合格的技术专家目前都很忙，况且技术评审也不是人家“份内”的事情，参加评审现在不记在正常的工作量里面；最令张强担心的是目前邀请的专家中并没有人熟悉接口模块中MIB管理信息库，这是这个版本中新增加的重要功能之一，对此模块精通的专家袁力此时正在北京解决客户现场的问题，没办法参加评审。王方认为合格的评审专家没有时间，可以发动新员工参加，毕竟他们有热情、肯学习，也许可以弥补业务上的缺欠，而且人多力量大，“三个臭皮匠顶个诸葛亮”——此次评审专家足足有二十人之多。不过从反馈的评审意见上看却无法乐观，这些新员工尽管很认真，但对评审材料学习的成分大于评审，发现的很多问题是排版错别字、技术或业务的疑问等（当然张强也认为评审材料不太合格，单单错别字就足以说明问题了，但是王方认为“大事不糊涂”就可以了），没5有发现材料中关键的问题；倒是几个技术骨干提出了一些中肯的意见——张强认为这还远远不够，根据经验其中应该还隐藏着大量的缺陷没有发现，但是没有以前的记录统计资料，张强也无法用数据指出其中的差距，只能寄希望于评审会上发现问题了。“赵刚，先来谈谈你发现的问题。小李，你做今天的会议纪要吧。”张强知道赵刚是业务上的高手，而且素来谨慎，所以要求他最先发言。“我在网管协议的选择有些疑问，在设计中使用SNMP的V1这个版本，估计是考虑重用我们以前的协议模块，虽然减少工作量，但是V1不支持大数据量的传送，只支持一个管理工作站，而且缺乏在开放的公共网络环境下运作的安全特性，这些特性上的限制无法支撑我们这个版本的网管系统；我建议系统支持SNMP的V2这个版本，可以支持大数据量的传送，目前这个版本已经成熟，而且多数新的设备已经提供了对V2的支持，至于V3尽管有加密、鉴权、访问控制等特性，但是设备商对此并未达成共识，所以并不常用，我们可以考虑在后续版本提供。”“下一个问题，对于告警信息的上传，建议区分不同的优先级，否则容易造成信息风暴……”赵刚虽然只是“浏览”了一下材料，所指出的问题却使大家不断点头，也有人就某个问题发表一下自己的看法，这种吸引力也使负责记录的小李沉醉其中，直到张强敲敲本子提醒他做记录。赵刚发表完了意见，孙旭就开始了。孙旭在公司效力多年，尽管战绩显赫，但他的火爆脾气却令同事敬而远之，就是公司的老大贾至强也对他无可奈何。“数据配置这个模块是谁设计的？！都是什么年代了，可配置的数据类型还这么少，以前我们给客户配置靠MML（人机命令）就可以搞定，现在人家要自己配置，如果你还不知道客户的要求，到现场挨一顿骂就清醒了！”“还有，设备类型匹配的算法居然使用逻辑链处理，真是笨了个灵巧！我们需要处理的设备类型比你吃的大米饭粒还多，用你的if、else、case写出来，乱的能让我把前天吃的都吐出来，我估计大学里也没学会啥是表驱动，这都是大学胡乱扩招惹的祸…….。唉，算了算了，国家大事咱也管不了，对评审我就是这些意见，本来还想在会上共同切磋切磋，你们怎么都像睡着了似的！”孙旭悻悻道。实际上大家也都认同孙旭指出的问题，但是这种过于“刺激”的提法着实令人无法接收，所以都盼着他快快结束这种“震撼式的教育”，哪还会有人主动和他探讨问题。李利和孙旭几乎是同时进公司的，对孙旭的话不以为