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【工作分析】一套经典的岗位价值评估工具.ppt

【工作分析】一套经典的岗位价值评估工具.ppt

上传者: qs1982315 2017-09-08 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《【工作分析】一套经典的岗位价值评估工具ppt》,可适用于人力资源领域,主题内容包含**一套经典的岗位价值评估工具职位评估的概念职位评估的方法职位评估的工具目录确定职位级别的手段薪酬分配的基础员工确定职业发展和晋升路径的参照系为什么符等。

**一套经典的岗位价值评估工具职位评估的概念职位评估的方法职位评估的工具目录确定职位级别的手段薪酬分配的基础员工确定职业发展和晋升路径的参照系为什么要进行职位评估职位评估的意义在于建立企业内部的公平性这种公平性通过一系列手段得到保证科学的方法统一的标准评估前培训合理的程序保证内部公平性在职位评估之前组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现LLLLLLLLLLLLLLL在职位评估之后职位的价值根据统一的标准进行衡量职位的层级与职位的价值不存在任何关联LLLLLLLLLLLLLLL职位评估(JobEvaluation或称为岗位评价、岗位测评)是在岗位分析的基础上对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价以确定岗位相对价值的过程。是一种职位价值的评价方法。很显然它的评价对象是职位而非任职者这就是大家通常所说的ldquo对岗不对人rdquo原则。而且它反映的只是相对价值而不是职位的绝对价值。职位评估的定义职位价值评估辨析是不是相对的定性判断层次分明的以工作为中心的使用统一的尺度绝对的定量判断无层次的以人为中心的使用不同的尺度职位价值评估岗位评估的原则岗位评价的标准有严格的界定。对评价委员会进行培训。岗位评价的结果处理有严格的方法。岗位评价环境的设计和过程的严格控制。职位评估的概念职位评估的方法职位评估的工具目录目前国际通用岗位评价方法岗位排序法岗位分类法因素比较法要素计点法岗位评价法之一:岗位排序法排序时基本采用两种做法、直接排序、交替排序法岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。岗位评价法之二:岗位分类法岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。对岗位等级的划分和界定存在一定的难度有一定的主观性。所谓岗位分类法就是通过制定出一套岗位级别标准将岗位与标准进行比较并归到各个级别中去。岗位评价法之三:因素比较法因素比较法是一种量化的岗位评价方法它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是:岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序而因素比较法则是选择多种报酬因素按照各种因素分别进行排序。分析基准岗位找出一系列共同的报酬因素。因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。应用因素比较法时应该注意两个问题:薪酬因素的确定要比较慎重一定要选择最能代表岗位间差异的因素由于市场上的工资水平经常发生变化因此要及时调整基准岗位的工资水平。岗位评价法之四:要素计点法要素计点就是选取若干关键性的薪酬因素并对每个因素的不同水平进行界定同时给各个水平赋予一定的分值这个分值也称作是ldquo点数rdquo然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价得到每个岗位的总点数以此决定岗位的薪酬水平。四种岗位评估方法的特点比较方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点岗位排序法否对岗位整体进行评价是在岗位与岗位之间进行比较简单、操作容易主观性大、无法准确确定相对价值岗位分类法否对岗位整体进行评估是将岗位与特定的级别标准进行比较灵活性高、可以用于大型组织对岗位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值因素比较法是对岗位要素进行评估在岗位与岗位之间进行比较可以较准确确定相对价值因素的选择较困难、市场工资随时在变化要素计点法是对岗位要素进行评估将岗位与特定的级别标准进行比较可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位工作量大、费时费力职位评估的概念职位评估的方法职位评估的工具目录选择评估职位查阅职位描述确定评估要素量化评估指标确定职位等级对应相应级别汇总各项总分逐项打分评估职位评估的流程组织因素影响级别监督管理部门因素职责范围沟通技巧职位因素任职资格解决问题环境条件职位评估的因素构成职位评估系统分数职责规模职责范围对企业的影响监督管理责任范围沟通技考任职资格解决问题难度环境条件工作复杂程度总分:职位评估系统七个因素的比重解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围因素一:对企业的影响在职位评估中占很大比重在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小量度一个职位对企业短期及长期的影响由上而下进行评估单位:十万元人民币企业规模表(中国)机构规模的对照表对企业的影响对企业的影响对企业的影响程度组织的首脑(A级职位)对整个组织有影响(B级职位)对职能部门业务单位有影响(C级职位)对工作领域有影响(D级职位及以下)专家影响程度极小的可以忽略的影响小(边缘边界)影响有限影响一些影响某一领域有一些影响重要影响某一领域有重要影响有限影响主要影响某一领域有主要影响一些影响对某一职能部门业务单位有一些影响重要影响对某一职能部门业务单位有重要影响有限影响主要影响对某一职能部门业务单位有主要影响一些影响对组织的业绩有一些影响重要影响对组织的业绩有重要主要影响受其他组织强烈影响的组织首脑主要影响或担任组织副首脑受其他组织部分影响的组织首脑组织首脑组织首脑及董事会主席对企业的影响影响力的定义对组织的贡献有限主要是协调性质小于一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献重要较显著常具有一线或主导性质主要对完成主要业绩起到重要显著作用大于下属人数(直接和间接的)明确管理者所具备的资格包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内因素二:管理下属类别S:下属担任专门的的活动:分析,技术H:下属担任相似的活动:现今的,基本的要素二:管理因素三:责任范围职位所要求的活动范围和多样性对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度公司、市场所要求的知识程度多样性!在同一功能组别内,担任不同的工作在同一功能组别内,担任几个相似的工作在同一功能组别内,担任重复性的工作在同一功能组别内,担任相似的工作在不同功能组别内,担任不同的工作领导机构领导一个功能组别领导几个功能组别级别独立性董事会控制级别责任范围评分标准程度程度多样性独立性相同或重复工作多数同类工作一些同类工作一个职能领域内的不同工作不同职能的工作领导一个职能部门业务单位领导一个或多个职能部门业务单位组织首脑领导其中一个部门的主要工作组织首脑领导其中至少两个部门的主要工作组织首脑全面领导组织的主要工作职责清晰明确持久受控职责位于有限的框架步步受控职责遵循常规的方法和实践按检查点受控职责遵循一般性的指导完成后受控职责追随战略目标战略性受控职责追随组织目标由公司的执行总裁控制职责追随董事会目标由董事会控制责任范围评分标准程度业务知识加分需要仅仅有限了解组织内其他职能领域需要具有对组织内其他职能领域的良好知识需要具备整个组织和国内市场的良好知识及或具备国际市场自身领域的一般知识需要具备整个组织和国内市场的充足知识及或具备国际市场自身领域的良好知识需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识因素四:沟通技巧沟通沟通能力沟通频率组织框架沟通需要基本礼仪和交换信息偶尔一月几次内部沟通主要在组织内进行沟通有费力的性质需要影响他人并与人合作。如:谈判面谈销售和采购决定等。经常有规律但非每天外部客户、消费者、当局对整个组织极重要的谈判和决定持续每天(注:在同组织内的内部机构及其他业务单位中具有苛求性的沟通可视作外部沟通)沟通技巧评分标准因素五:任职资格学历机构要求的最低学历接受最少九至十年的义务教育经验相关的实际经验不按工作年数评估,而依据按职位所需的知识和技巧程度不应考虑任职者个人的学历和经验,因为这些通常不等于工作所需!任职资格评分标准程度程度工作经验无需工作经验熟悉标准化工作流程需要经验处理比较专业的事务和或工具。从事该职位需要相关工作领域的经验(从广度和或深度上)一项技术的专门经经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验非常丰富的跨职能管理经验教育背景(至少个月)个月到年(mdash年)(mdash年)(mdash年)(mdash年)年及以上初中高中中等专业技术学校大学专科大学本科硕士博士因素六:解决问题解决问题所需的分析力和创造性处理问题的复杂性解决问题的创造性在工作范围内,更新工具,技巧和方法在功能组别内,改良工具,技巧和方法市场上的新发明科学和技术上的新发明源至内部的帮助,创造新的技巧和方法源至外来的帮助,创造新的技巧和方法级别解决问题的复杂性按常规工作跟随指示二选一有选择的需要分析预测研究对结果的影响,例如,收入,成本及反馈预测未来不确定的因素研究复杂因素和对结果的影响,例如,准确性,预测收入,成本,职位及反馈横跨整个机构横跨几个机构复杂性问题随著职位的范围和规模增加,但创造性问题却不一样!解决问题评分标准因素七:环境条件环境正常不需有限的适应非正常技术设备因素及或精神程序及或需要体力劳动风险正常基于一些不能预测的事件妨碍正常运作非正常经常面对政局不稳或工业风险环境活动中有身体精神技术上压力风险组织上或工作上的伤害环境条件评分标准分数转换表举例总分数幅度职位级别----------------总分数幅度职位级别--------------总分数幅度职位级别----------------职位评估后的职位情况举例级别销售部营业稽核部财务部人力资源部企业管理部销售部部部长营业稽核部部长财务部部长人力资源部部长企业管理部部长区域经理平面主管总账会计业务代表稽核员会计绩效薪酬专员司机总结:评估步骤选择标准职位标准职位信息收集挑选职位分析员建立评估委员会与评估参与者进行沟通培训评估委员会职位评估应用评估结果五、评估过程中可能存在的问题与解决策略两个易混淆的事例:、我们评估一个岗位对组织所做出的贡献大小是根据这个岗位在组织中的地位和它所承担的职责来确定的与实际从事这个岗位的任职者曾经为组织所做出的贡献无关。、我们要评估一个岗位所需要的知识和技能水平的高低也是从这个岗位的客观需要出发而不是根据实际从事这个岗位的人的知识和技能水平来评估。五、评估过程中可能存在的问题与解决策略岗位评估过程中可能存在的问题:、工作职责不明确导致评分基础可靠性差。、评估委员会成员不了解评估方法导致打分标准不统一。、各岗位评估委员主观上的偏好即为了本部门的利益有意压低对其它部门岗位的打分抬高本部门岗位的得分。、由于环境或个人的原因导致委员会成员的变动或评分时段上的差异导致前后的结果不一致。五、评估过程中可能存在的问题与解决策略解决策略:、认真仔细做好职位说明书清楚界定各岗位职责。、做好评估方法培训工作使评估委员会成员理解和掌握该方法。、增大高层人员的打分权重减少部门间可能的局部利益冲突因为高层人员视野更容易立足全局。评估过程中的注意事项认真的态度对岗不对人切忌互相商量

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