IPMA项目管理研究探究－毕业论文

IPMA项目管理研究InternationalProjectManagementAssociation（IPMA）ProjectManagementResearch摘要本文主要介绍国际项目管理协会(InternationalProjectManagementAssociation,简称IPMA)对项目管理的研究,从项目及项目管理的概念和发展入手,首先重点介绍国际项目管理协会IPMA,及他的管理体系、资质 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、认证体系,并把这些与世界另一个主流项目管理组织-美国项目管理协会(PMI)的情况作简要比较;然后阐述IPMA对项目管理的研究与我国项目管理的关系,剖析出项目管理对于中国在国际化进程中的重要性,引进国际项目管理先进经验,建立适合我国国情的”项目管理体系”是必要而又迫切的!关键词：项目项目管理项目管理协会项目管理体系项目管理资质标准认证体系ABSTRACTThemostofthisthesisintroducetheInternationalProjectManagementAssociation（IPMA）ProjectManagementResearch,enteringwiththeconceptionofprojectionandprojectmanagement，firstrecommendIPMA，anditsmanagementbodyofknowledge、competencebaseline、professional，letthesecomparewiththeothermainprojectmanagementassociationofworld（PMI）；thenelaboratetherelationsbetweenIPMAprojectmanagementresearchandChinese-ProjectManagement，dissecttheimportanceofprojectmanagementwithChinainthenational，andatlastconcludethenecessaryandpressingofrecommendnational-projectmanagementexperience，built“ProjectManagementBodyofKnowledge”andletitfittheconditionofChina。KeyWords：ProjectionProjectmanagementProjectmanagementassociationProjectmanagementbodyCompetencebaselineProfessional前言一．题目开源及意义项目管理作为管理科学的重要分支已渗透到各个行业，并对管理实践作出了重要的贡献，从而引起了少泛的重视。在当今项目林立的时代，项目管理不仅是管理大型。复杂项目的有效方法，而且也已经成为21世纪企业管理的一件重要方法。基于以上要求，建立适合我国国情的“项目管理知识体系”，形成我国项目管理学科和专业的基础；引进国际项目管理专业资质认证体系，推动我国项目管理向专业化，职业化方向发展，使我国项目管理专业人员的资质水平能够得到国际上的认可，已成为我国项目管理学科和专业发展的当务之急。IPMA是一个国际性的项目管理组织，具有广泛的国际影响，其所推行IPMA证书体系是在英国实施了多年的证书制基础上发展起来的，相对其他证书体系更为科学，并且有广泛的国际性。正因为此，IPMA的项目管理研究更值得企业家和管理者给予应有的关注。由于IPMP2001年7月才在中国正式启动，大量的基础工作尚未完善，项目管理知识体系的出现是一件新鲜事，至少这种称呼在其他学科中很少见到，迫切需要某种程度的界定才有利于它的发展。所以IPMA对项目管理的研究及它的项目管理体系对中国项目管理知识体系的完善有一定的促进作用，值得我们去探讨与借鉴。2．本文研究思路和方法由于我们项目管理研究起步教晚，与国际先进的项目管理水平相比差距很大。相关资料文献并不是很多，对项目管理本身尚须深入研究，对其知识体系结构，及国际项目管理认证也是近些年才开始关注。所以，研究这个课题时国内可以参考的书籍文献不是很丰富，在写作过程中阅读了大量的国外的相关书籍，文章，例如：IPMA项目管理专业资质标准（ICB）目前只有英，德，法三种语言版本，在ICB中不仅对项目管理知识要素进行了详尽地描述，而且还制定了专业资质评估的总体结构。这必须要求我有较强的英语阅读水平，需要平时不断加强英语学习，才能配合好论文的顺利完成。另外，由于项目管理近一年发展非常快，不断有创新的概念，标准出台，大量相关文章资料都会在互联网或报刊杂志上刊登，本人在论文写作过程中对信息的搜寻能力大大增强，充分利用了各种手段方法查寻资料文献。研究方法将大致采用要素分层法，方案比较法，评价指标体系，有无比较法和不确定分析法等项目管理方法和工具相关知识模块。2．论文特点本文在尊重原始概念资料的基础上，结合我国特点用自己的观点组织结构，总结出比较完整的IPMA项目管理研究内涵，是非常实用的项目管理研究参考资料。目录摘要关键词前言第1章概论1．1项目与项目管理1．1．1项目1．1．2项目管理1．2国内外项目管理现状及发展趋势1．2．1项目管理发展历史与阶段划分1．2．2项目管理主要研究机构1．2．3项目管理主要研究成果1．2．4项目管理发展前景第2章IPMA项目管理协会介绍2．1IPMA简介2．1．1国际项目管理协会（IPMA）2．1．2IPMA各国成员组织2．1．3出版物2．1．4会议2．2IPMA与PMI体系比较第3章IPMA项目管理专业资质标准（ICB）3．1ICB简介3．1．1总体结构和原则3．1．2ICB向NCB转换的要求3．2ICB组成3．2．128个核心要素3．2．214个附加要素3．2．3个人素质的8大特征第4章IPMA推行的认证体系（IPMP）4．1国际项目管理协会IPMA认证4．1．1IPMA证书体系4．1．2IPMA证书特点4．2IPMP的申请与认证4．2．1IPMP申请资格4．2．2IPMP申请程序4．2．3IPMP认证程序4．2．4IPMA的证书价值4．2．5关于IPMP考试4．2．6IPMP申请相关表格4．3IPMP与PMP的区别4．3．1认证体系上4．3．2考核方式上4．3．3引进方式上4．3．4证书的管理第5章IPMA项目管理研究与中国项目管理的关系5．1中国项目管理委员会简介5．2中国项目管理知识体系（C-PMBOK）5．2．1C-PMBOK的主要特点5．2．2C-PMBOK的知识范畴5．2．3C-PMBOK的体系框架5．3国际化进程中的中国项目管理5．3．1大量投资要通过项目来运作5．3．2机构中的任何创新和改革都是项目活动5．3．3中国经济融入全球市场和项目管理的国际化5．3．4引进、消化、逐步形成中国特色5．3．5项目管理专业人才的培养和资质证书第1章概论1．1项目与项目管理1．1．1项目什么叫项目？项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，由为此专门组织起来的人员来完成；它应有一个明确的预期目标；还要有明确的可利用的资源范围，它需要运用多种学科的知识来解决问题；没有或很少有以往的经验可以借鉴。项目可以是建造一栋大楼，一座工厂，或一座大水坝，也可以是解决某个研究课题，例如研制一种新药， 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、制造一种新型设备或产品，如一种新型计算机。这些都是一次性的，都要求在一定的期限内完成，不得超过一定的费用，并有一定的性能要求等。所以，有人说项目是新企业、新产品、新工程、新系统和新技术的总称。由此可见，在各种不同的项目中，项目内容可以说是千差万别的。但项目本身有其共同的特点，这些特点可以概括如下：1．项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成；2．通常是为了追求一种新产物才组织项目；3．可利用资源预先要有明确的预算；4．可利用资源一经约定，不再接受其他支援；5．有严格的时间界限，并公之于众；6．项目的构成人员来自不同专业的不同职能组织，项目结束后原则上仍回原职能组织中；7．项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。1．1．2项目管理与项目的概念相对应，项目管理可以说是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。上述定义中的"确定的时间范围"应该是相对短期的，但不同的项目中所谓"相对短期"的概念并不完全相同。例如一种新产品的研制开发可以是半年至二、三年，工业建设项目可能是三至五年，而一座发电厂的建设期可能更长。项目管理具有以下基本特点：1．项目管理是一项复杂的工作。项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大不同。2．项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别。项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显的特点：一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的知识、经验和成果。在此基础上向前发展；二是综合性，即要解决复杂的项目，往往必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。因此，在项目管理的前期构思中，要十分重视科学技术情报工作和信息的组织管理，这是产生新构思和解决问题的首要途径。3．创造总是带有探索性的，会有效高的失败概率。有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。而筛选淘汰下来的方案也并不完全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业越能应付外界条件的变化和具有应变能力。4．项目有其寿命周期。项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。因此项目具有一种可预知的寿命周期。5．项目在其寿命周期中，通常有一个较明确的阶段顺序。这些阶段可通过任务的类型来加以区分，或通过关键的决策点来加以区分。根据项目内容的不同，阶段的划分和定义也有所区别。但一般认为项目的每个阶段应涉及管理上的不同特点并提出需完成的不同任务。表1提出了一种项目阶段的划分方法并说明每个阶段应采取的行动。无论如何划分，对每个阶段开始和完成的条件与时间要有明确的定义，以便于审查其完成程度。表1-1项目阶段的划分 阶段Ⅰ-概念 阶段Ⅱ-计划 阶段Ⅲ-执行 阶段Ⅳ-完成 ·确定项目需要·建立项目·估计所需投入的资源和组织·按需要构成项目组织·指定关键人员 ·确认项目组织方法·制定基本项目预算和进度·为执行阶段做准备·进行研究与分析 ·项目的实施（设计、建设、生产、建立场地、试验、交货等） ·帮助项目产品转移·转移人力和非人力资源到其他组织·培训职能人员·转移或完成承诺·项目终止6．项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。项目的复杂性随其范围不同变化很大。项目愈大愈复杂，其所包括或涉及的学科、技术种类也愈多。项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同的部门作出迅速而且相互关联、相互依存的反应。但传统的职能组织不能尽快与横向协调的需求相配合，因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。这样的组织不受现存组织的任何约束，由各种不同专业、来自不同部门的专业人员构成。因此，复杂而包含多种学科的项目，大都以矩阵方式来组织，这是一种着眼于取得项目和职能组织形式两者的好处的组织方式。7．项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目负责人，他有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。项目负责人的位置是由特殊需要形成的，因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。但只有这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力。因此项目负责人还必须通过人的因素来熟练地运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说项目负责人必须使他的组织成员成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。1．2国内外项目管理现状及发展趋势1．2．1项目管理发展历史与阶段划分项目管理的历史最早起源于美国，二战期间美国研制原子弹的曼哈吨计划鹤20世纪60年代的阿波罗登月计划最早采用了项目管理方法并取得了成功，由此而风靡全球。20世纪80年代以后，随着信息时代的到来，项目管理得到了广泛的应用。目前在美国白宫的行政办公室、JBM、ABB、摩托罗拉、诺基亚等核心部门都采用项目管理。我国项目管理的实践起步较晚，20世纪70年代，同过13套大化肥的引进，我们对西方公司的项目管理，特别是涉及管理模式有了初步的认识，80年代通过世界银行贷款项目，如1984年的鲁布革水电站项目，开始实行项目管理，到90年代初开始倡导创建国际性工程公司，直到后来推行项目法人负责制，建设监理制和招标制等对项目管理的发展起了很大的促进作用。但与国际先进的项目管理水平相比差距仍然很大，比如：项目管理作为管理科学的一个分支，在我国教委1997年新修订的学科目录中还没有列入。等等。随着项目管理方法的应用和发展，对项目管理本身的研究也越来越深入。根据项目管理的发展历史和研究成果，项目管理专家们把项目管理划分成为两个阶段：20世纪80年代之前称为传统的项目管理阶段，80年代以后称为项目管理阶段。1．2．2项目管理主要研究机构目前，国际上研究项目管理的机构主要有两大体系：一个是以欧洲为首的“国际项目管理委员会”，另一个是以美国为首的“美国项目管理学会”。他们为推动国际项目管理的现代化都做了卓有成效的工作。国际项目管理协会（InternationalProjectManagementAssociation，缩写为IPMA）于1965年在瑞士注册，属非盈利性组织。1967年由其主持在维也纳召开第一届国际会议，项目管理从那时起即作为一门学科而不断发展。其主要成员是各国的项目管理协会，目前，有28个国家组织为其正式成员，代表着世界2万多名会员，正式成员组织中的个人成员可自动的成为该协会的个人成员。IPMA负责协调国际间具有共性的项目管理的需求，并提供范围广泛的产品和服务，包括研究与发展、培训和教育，标准和认证以及举办各种研讨会。美国项目管理学会（ProjectManagementInstitute，缩写为PMI），成立于1969年，是国际项目管理领域处于领先地位的非盈利性专业协会。负责简历项目管理标准、提供学术交流、教育程序和专业认证等服务。它的成员主要以企业、大学和研究机构的专家为主，现有会员已超过7万。中国项目管理协会作为我国唯一的全国性、跨行业的非盈利性学会组织，在1991年才成立，其全名为“中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理委员会”（简称“项目管理学会”）英文名称“ProjectManagementResearchCommittee，China，缩写PMRC或PMRCC，挂靠在西北工业大学。其主管部门是我国著名数学家华罗庚教授创建的中国优选统筹法与经济数学研究会（挂靠在中国科学院科技政策与管理科学研究所）。PMRC目前会员已遍布全国29个省、市、自治区。其主要从事项目管理的推广应用、项目管理学科的建设与发展以及国内、国际间的沟通与交流。其变有内部刊物《项目管理》。PMRC是IPMA的成员组织。另外，国内的研究机构还有北京中科项目管理研究所，其余国家经贸经济干部培训中心联合在INTERNET上建有“中国项目管理网”，集中科院、有关大学的项目管理专家、教授和成绩卓越的项目管理高级工程师一起，旨在推动中国项目管理水平的迅速提高。1．2．3项目管理主要研究成果国内外有关项目管理研究机构自上个世纪60年代开始的对管理项目的深入研究至今已取得丰硕的成果，如：PMI于1983年8月在项目管理杂志上发表了有关项目管理研究的第一份特别报告，以此为基础，经过4年的继续研究，于1987年8月正式出版了题为“TheProjectManagementBodyofKnowledge”（PMBOK）（项目管理知识体系）的独一无二的项目管理文件，1996年，PMI出版了代替1987年的“PMBOK”并更名为“AGuidetoTheProjectManagementBodyofKnowledge”（PMBOKGUIDE）（项目管理知识体系指南）作为项目管理标准。目前，该标准已升至2000版，即“PMBOKGUIDE2000”并于2001年3月27日被批准为美国国家标准（ANS），标准号为ANSI/PMI99—001—2000。国际标准化组织（TheInternationalOrganizationforStandardization-ISO）以PMI1996版的“PMBOKGUIDE”为基础，于1997年12月15日颁布了项目管理国际标准ISO1006，其属于ISO9000族标准中的一员。中国化学工程总公司自上世纪90年代初开始，在建设部和原化工部的领导和支持下，以国际通用的项目管理原理为基础，组织专家自主开发完成了中国人自己的“工程项目综合管理系统IPMS”，此系统与1996年正式完成，1998年进行了修订并由化学工业出版社正式出版发行。此系统包括三大部分，即“工程项目管理实用手册PMM”、“工程项目管理基础数据PMD”和“工程项目管理软件PMS”。其中，PMS已升至2000版。随着IT技术的飞速发展，项目管理软件的研究开发已取得了巨大的成果，如：美国PRIMAVERA公司的PRIMAVERAPROJECTPLAN，即3P或P3软件，在西方发达国家普遍采用，并已引入我国，在著名的小浪底工程采用。微软公司的“PROJECT2000“项目管理软件在我国不少项目管理和设计管理中亦有使用。还有中国化学工程总公司组织开发的PMS软件，等等。1．2．4项目管理发展前景当前，发达国家的项目管理已初步形成学科和行业。由于项目管理的普遍规律和许多项目的跨过性质，各国专家都在探讨项目管理学科的国际通用体系，包括通用术语。国际性学术会议也十分频繁，几乎每年都有。美国管理技术大学北京办事处主任王琨说，在美国，项目管理教育的热度大有超过MBA之势。美国学者DavidCleland称：在应对全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键的作用。目前，在西方发达国家，由于项目管理受到广泛的重视，所以掌握项目管理专业知识已成为晋升高级管理人员的必要条件。项目管理专业人才供不应求，取得项目管理专业学位已经成为继MBA之后又一热点。美国著名的《财富》杂志断言：项目经理将成为21世纪的最佳职业。由此可见，项目管理在21世纪必将继续飞速发展，21世纪的项目经理们必将大有作为。第二章IPMA项目管理协会介绍·2．1IPMA简介2．1．1国际项目管理协会(IPMA)国际项目管理协会（IPMA）是一个在瑞士注册的非赢利性组织。它的职能是成为项目管理国际化的主要促进者。IPMA创建于1965年，早先的名字是INTERNET，是一个在国际项目领域的项目经理之间交流各自经验的论坛。她于1967年在维也纳主持召开了第一届国际会议。项目管理从那时起即作为一门学科而不断发展。IPMA的成员主要是各个国家的项目管理协会，到目前为止共有29个成员组织。这些国家的组织用他们自己的语言服务于本国项目管理的专业需求，IPMA则以广泛接受的英语作为工作语言提供有关需求的国际层次的服务。为了达到这一目的，IPMA开发了大量的产品和服务，包括研究与发展、教育与培训、标准化和证书制以及有广泛的出版物支撑的会议、讲习班和研讨会等。除上述各成员组织外，有一些其他国家的学会组织与IPMA一起在促进项目管理的国际化。对于那些已经成为IPMA成员的各国项目管理组织，他们的个人会员或团体会员已自动成为IPMA的会员。在那些没有项目管理组织或本国项目管理组织尚未加入IPMA的国家的个人或团体，可以直接加入IPMA作为国际成员。成员的利益包括：1．扩大专业联络的机会2．为各国成员组织召开研讨会3．促进和支持各国成员组织召开会议4．参加国际研究项目5．可获得双月刊的国际项目管理杂志6．可获得每季度出版的协会简报7．可参加国际认可的证书计划9．减免参加有关会议的会议费2．1．2IPMA各国成员组织奥地利PMA(ProjectManagementAustria-Institute)中国PMRC(项目管理研究委员会)捷克共和国INTERNETCzechRepublic丹麦ForeningenforDanskProjektledelse埃及EgyptianSocietyofEngineersMESManagementEngineeringSociety芬兰PMAFinlandProjektitoimintayhdistysry法国AFITEP(AssociationFrancophonedeManagementdeProjet)德国GPM(DeutscheGesellschaftfuerProjektmanagemente.V.)希腊HellenicProjectManagementAssociation匈牙利AssociationoftheHungarianGeneralContractors冰岛TheProjectManagementAssociationofIceland印度ProjectManagementAssociates爱尔兰AssociationofProfessionalProjectManagers意大利ANIMPAssociazioneNazionaledeImpiantisticaIndustriale马其顿共和国MAPM(MacedonianAssociationofProjectManagement)荷兰ProjectManagementInstituutNederland挪威NorwegianAssociationofProjectManagement葡萄牙APOGEP(AssociacaoPortuguesadeGestaodeProjectos)斯洛伐克ProjectManagementAssociationofSlovakia俄罗斯SOVNET斯洛文尼亚ProjectManagementAssociationofSloveniaSMARTSvetovanje南非APMSA西班牙AEIPRO(AsociacionEspanoladeIngenieriadeProyectos)瑞典SvensktProjektForum瑞士SPMSchweizzerischeGesellschaftfuerProjektmanagement乌克兰UKRNETUkrainianProjectManagementAssociation英国TheAssociationforProjectManagement美国AericanManagementAssociation南斯拉夫YUPMAYYugoslavProjectManagementAssociation2．1．3出版物（1）论文集。IPMA出版其国际会议，专家座谈会和其他活动的论文集。（2）项目管理国际期刊。《项目管理国际期刊》是IPMA的正式期刊，每年面向其个人会员发行6起。如果你是IPMA各国成员组织的会员，你也可以优惠价得到它。该刊涵括并综合了项目管理各方面的内容。它为全世界的专业人员提供了一个了解所需技术，实践和研究领域的场所，同时也为读者提供了一个论坛，在这里读者可以分享到各个行业应用项目管理的共同经验，也可以分享在项目管理中应用各种技术的共同经验。其内容覆盖项目管理从系统至人员的各个方面，并通过出版案例分析和探讨最新重大问题将理论与实践相联系。该刊所设计的应用领域包括信息系统、战略 规划 污水管网监理规划下载职业规划大学生职业规划个人职业规划职业规划论文 、研究与开发；系统设计与实施、工程和建筑项目、财务、休闲项目、通信、国防、农业项目、重大重组和新产品开发。稿件来自世界各地，将通过“背对背”的审稿体系对来稿进行同行评审。此外，该刊还刊登会议报告和书评。该刊所覆盖的主题包括项目概念；项目评估；队伍建设和培训；沟通；项目启动；风险分析和分配；质量保证；项目系统；项目策划；项目方法；工具和技术；资源、费用和实践分配；评估和预测；时间规划；监控；更新和控制； 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 法；项目财务；项目管理软件；动机和激励；争议解决；采购方法；组织系统；决策制定过程；投资评估。（3）简报。IPMA的会员将每季度收到一份简报，想他们提供全球项目管理发展的最新信息，包括认证、研究与开发、会议报告等。2．1．4会议IPMA每两年在其成员国之一召开一次国际项目管理会议。这些会议反映了项目管理从最初的网络方法技术问题到组织的相关问题，进而到今天的极为普遍的社会化的问题的发展趋势。2．2IPMA与PMI体系比较首先让我们看一看IPMA。IPMA是InternationalProjectManagementAssociation的缩写，它的成员以代表各个国家的项目管理研究组织为主，于1965年在瑞士注册，是个非盈利性的组织。它的宗旨是促进全球的项目管理的发展。根据1996年的资料，IPMA中作为正式会员的国家组织有26个，做为非正式会员的组织（观察员）有25个，正式会员组织中的个人成员可自动地成为该协会的个人成员。IPMA和每个国家的项目管理组织的分工是：本国项目管理组织负责实现项目管理本地化的特定需要，而IPMA则负责协调国际间的具有共性的项目管理的需求。IPMA还提供范围广泛的产品和服务，包括研究和发展，培训和教育，标准和认证，以及举行各种研讨会等。参与的国家会员组织可以得到许多优惠。IPMA非常重视专业人员资格认证工作。项目管理专业人员取证分为A,B,C,D四个级别，级别之间的档次标准差距很大。其中A级是工程主任证书级，简称CPD，总经理一级，它授予具有指导一个工程计划（Program），或一个公司/分公司全部项目能力，或者具有与来自不同国际文化背景的主要合作者管理国际复杂项目能力的人员。如果想得到这个级别的证书，必须先自己提出申请，其中要包括对于自己能力的自我评价的内容，还要有已经获得了该资格证书人员的推荐文件。在业务方面，要有本人撰写的项目建议书，以及项目报告等。必须经过面试，通过后才可能取得。该种资格证书的有效期为3-5年。过期后要再进行申请。B级为项目经理级别证书，C级为项目管理工程师级证书，D级为项目管理技术员级证书，不同的资格证书标准各异。和PMI资格认证比较，IPMA更注重于实践方面的能力。PMI是ProjectManagementInstitute的缩写，它的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主。现在已经有40000多会员。它卓有成效的贡献是开发了一套项目管理知识体系。60~70年代，从事项目管理的人们都是在实践方面进行总结。1976年的一次会议上，有人大胆地提出了一个设想，能否把这些具有共性的实践经验进行总结，并形成“标准”。作为一个议题，与会的人们会后深入地进行思考、研究。1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了MatthewH.Parry为主席的10人小组进行开发。这个小组还得到了25个自愿者的帮助。1983年该小组发表了第一份报告。这个报告中项目管理的基本内容划分为6个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、和沟通管理。这些成了PMI的项目管理专业化基础内容。1984年PMI组委会批准了第二个关于进一步开发项目管理标准的项目，组成了R.MaxWideman为主席的20人小组进行再开发。在标准的内容方面，提出要增加3个部分：项目管理的框架、风险管理、合同/采购管理。1987年该小组发表了研究报告，题目是“项目管理知识体系”。此后的几年，广泛地讨论和争取了关于PMI的主要的标准文件的形式、内容、和结构的意见。有10000多个PMI的成员和20多个其他的专业组织做出了贡献。1991年提出了修订版。1996年进行了修订，成为现在的项目管理知识体系，简称为PMBOK(ProjectManagementBodeofKnowledge)。在这个知识体系指南中，把项目管理划分为9个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和综合管理。国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准。PMI的资格认证制度从1984年开始，目前已经有8000多人通过认证，成为“项目管理专业人员”（PMP）。PMI的项目管理专业人员认证同IPMA的资格认证有不同的侧重。它虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，必须参加并通过包括200个问题的考试。目前已经有8000多人通过了认证。项目管理现在已经成为美国的优选职业，根据统计数据，在美国，从事项目管理工作的初级工作人员年薪在4.5-5.5万美金，中级人员在6.5-8.5美金，高级人员为11-30万美金。美国的大学开始设立项目管理的硕士学位，并有取代MBA专业学位的趋势。第三章IPMA项目管理专业资质标准（ICB）3．1ICB简介3．1．1总体结构和原则ICB有英德法三种不同语言版本。ICB是在下面的各国家标准基础上形成的：(1)APM的知识体系（英国）(2)VZPM的评估结构（瑞士）(3)PM-ZERT的项目管理标准（法国）(4)AFITEP的评估标准（法国）美国项目管理学会（PMI）认证标准是项目管理知识体系指南（PMBOK指南）。PMBOK指南基本指明了项目管理的知识。在ICB中，不仅对项目管理知识要素进行了描述，而且还制定了专业资质评估的总体结构。评估结构是以描述和分类的方式制定的。该标准源自总体能力、项目群和项目管理原则、组织和社交能力、方法和途径、总体管理以及项目管理人员的个人素质的范围。对这些范围的评估建立在对项目管理只是和经验的42各领域（要素）以及对个人素质和总体印象大约20个方面的基础上。每一要素均按标准描述和衡量。对于面试申请者，评估人员有选择的使用某些要素和方面进行考核。各国协会负责参照ICB且与ICB及本地文化相一致的建立自己的详细的国家专业资质标准（NCB—NationalCompetenceBaseline）。在国家评估和分类方法中，有20%的ICB非核心要素在考虑各国文化和新的职业发展后可能被替换或删除。NBC必须反映全球共识以及该国项目管理的实践。它包括一份短小的参考文献清单。3．1．2ICB向NCB转换的要求根据IPMA的规定，各会员国协会负责为其证书建立自己详细的文件，尤其是国家专业资质标准（NCB）。该文件对证书是有效的。还应具有一定自由度包括各国文化和项目管理专业资质的水平。另一方面，IPMA将对国际上活跃的企业和组织的要求做出反应。ICB包括项目管理只是和经验的42各要素（28各基本要素和14个附加要素）以及个人素质的8各方面和总体印象的10各方面。IPMA要求NCB接受全部28个基本要素和至少6个附加要素（由该国挑选），还应全部接受个人素质和总体印象的各方面。可见，对于其他8个知识和经验的附加要素（例如，大约42个要素的20%），可在考虑进该国特征和项目管理新发展后，将其删除或替换。对于各国认证机构制定NCB，IPMA建议采取如下步骤：(1)转换和翻译这28个基本要素的标题。(2)选择至少6个附加要素再加上各国的需求，制定或采用另外的要素（最多8个）。将它们全部翻译。(3)制作各自的自我评估标。(4)描述各国自己的要素。(5)按ICB定义各自的分类标准。(6)按ICB调整各自的分类标准。(7)转换和翻译个人素质和总体印象的各方面。(8)制定各自的评估总结标。3．2ICB组成［21］3．2．128个核心要素1.项目和项目管理项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目是一种需要竭尽全力去努力完成的任务。其人力、物力和财力资源以独特的方式组织起来，在给定的性能指标、时间和费用限制范围内，按标准的生命周期在特定的范围内工作，以实现项目的定性和定量的目标。项目是一系列相互关联的活动的集合，有规定的起点和终点，由个人或组织来实施，以及在规定的时间、费用和绩效范围内，实现特定的目标。进一步的项目特征是独特性、复杂性、法律环境、跨领域及工作的共同参与。项目可以按其性质分类（例如投资、研发、组织、IT项目），也可按其他标准分类（例如内部的/外部的、区域型/国家型/国际型）。项目管理包括对项目所有方面的计划、组织、监督和控制，激励所有参与项目的人员以在规定的时间、费用和绩效标准范围内安全地实现项目目标。也包括在项目执行过程中对该项目任务、组织、技术和进展度量的领导工作。2.项目管理的实施根据组织类型的不同，项目管理实施的情况有所不同，包括引入项目管理的思想和方法、项目管理工作体系化、项目管理的改进等，或者彻底地将组织结构调整为面向项目的组织以全面实行项目管理。项目管理实施的过程是一个不断创新并应有效控制的过程，只有这样才能使它适应越来越激烈的市场变化，适应以顾客为导向的动态需求，也才符合更加复杂化和国际化的项目潮流。在相关业务过程的不断改进中（特别是特殊项目的业务过程），需要应用项目管理的方法，专业化的项目管理工作可以避免项目管理实施中常见的失误和缺陷。项目管理的实施经常如下步骤进行：（1）基于常规的管理方式制定实施项目管理的决策。（2）开发实施项目管理的初步方案并开展培训工作（项目管理成员的培训和教育）。（3）选择实验性项目试行项目管理。（4）评估实施的效果并推广到其他项目。同时编制出项目管理指南和项目管理手册。在每一项目中，项目管理都是在特定环境中实施的。这意味着应详细计划，进行任务、目标、成本和时间的优化，选择合适的任务承担者。在项目实施过程中，不仅应检查、控制和改进项目，而且还要进行合同委任或子项目方面的项目管理工作。项目经理正将包括质量管理在内的项目管理原理、方法和工具应用到项目管理工作之中。3.按项目进行管理按项目进行管理是针对长期性组织，特别是项目型公司的一个核心概念。项目型公司完成的任务主要是以项目的形式进行。许多不同项目的开始、执行和结束在项目型公司中都是同时进行的。通过按项目进行管理提高了组织的适应性和生存发展能力，细化了管理责任，改进了组织学习，使组织的变化更加容易了。其他管理概念（例如目标管理）可以集成到按项目进行管理之中。按项目进行管理也被用作几个组织参与同一个活动（计划、虚拟公司的业务）时采用的方法。计划是为实现某一既定目标（战略）而制定的一系列活动和相应的措施。多项目管理是将公司或部门的所有项目综合起来进行评估和选择、计划和控制直至终止。将一复杂项目分解为子项目群是一般项目管理的内容。计划控制管理有一些特殊措施，比如计划管理，指导委员会，项目总控制者，项目办公室、项目群主任，项目经理联盟。在平衡战略偏差以及交流项目经验时常常要应用：组合分析、里程碑协调、预算管理、资源计划、机会与风险管理等。按项目进行管理还应用于有关项目管理方法、工具和人员的经验交流和项目质量改进中。4.系统方法与综合系统是一个由许多具体或抽象的、相互关联又相互作用的要素组成的有机整体。系统有大小和繁简之分，一个项目可能是一个复杂系统，比如项目组织、管理信息系统、人机系统等。系统思想要求从整体上综合认识事物及其与周围环境的关系。系统方法就是把实际系统进行模型化，用一个相对简便的模型或方式来表达相对复杂的项目实际。系统管理包括系统（比如一个项目和一个计划）、参数描述（技术、组织、费用、时间及其他）和随后进行的计划、设计、组织、实施与系统测试等方面的管理。它包括系统分析、系统设计和系统开发。通过“综合”将不同的活动、措施、利益和成果结合起来，通过协调与控制，实现项目目标并使得项目成功。综合是项目经理的关键职能。有效的综合需要相当的个人素质和人员协调能力，充分的技术知识和组织、管理与人际交往能力。5.项目背景项目是在一定的项目背景（项目环境）下提出、形成、评估以及实施的。项目的环境直接或间接地对项目产生影响，各种影响因素，例如各种标准、问题、趋势和力量在项目构思与开发过程中均会产生影响。外部影响的例子有物理上的、生态学的、社会学的、心理学的以及文化、政治、经济、财务、法律、合同、组织、技术和道德等诸多方面。项目利益相关者是指参与项目或对项目实施感兴趣或受项目制约的个人或团体。他们对项目组织的成功和运作有既得的利益。项目利益相关者的例子如顾客、合同方、项目经理、项目小组成员、项目成果使用者、促进者、居民、共同利益团体、出版社、市政管理部门、银行等等。尽早地对来自项目环境的各种影响因素进行预测和系统监测是项目成功的关键。这些因素既包括积极支持项目的因素，也包括消极干扰或反对项目的因素。这是项目利益相关者分析项目和评估项目的前提，也是为实现项目目标进行控制权衡及对项目背景进行计划与控制的前提。6.项目阶段与生命周期一个项目阶段就是项目生命周期中的某一个时间段，它与其他时间段进行了合理的分割。各阶段之间具有严格的时间界线，每个阶段包括相对固定的活动内容和特定的工作结果以实现预定阶段性的目标。根据产业/行业或项目类型的不同，阶段的划分也有多种类型。里程碑是指项目中有重大意义的事件，常常是阶段变化的标志，这时要做出是重复当前阶段或是前一阶段，或者是进入下一阶段还是结束项目的决策。在项目实践中，这些阶段变化有时是重叠的（并行工程）。项目生命周期是项目为实现其目标，从概念到结束所经历的所有阶段。一个系统的生命周期（设施、产品）不同于项目生命周期。在一个系统生命周期中可以进行多个项目，系统的生命周期的长短通常是不可预见的。7.项目开发与评估在项目的第一阶段，从实际出发进行项目可行性研究和评估是必要的，它不仅决定项目是继续还是终止，而且还是设计、实施、运行及后评价的主要依据。项目结束后还应组织评审组对项目进行评估。项目的可行性研究和项目评估的目的就是考察项目的可行性和赢利性。除经济和财务评价外，一般还包括环境影响评价、安全与健康和性能稳定性因素的评价。在项目可行性研究和项目评估时至少应考虑以下几个方面的内容：（1）经济上成功的可能性。（2）可行性。（3）生存能力。（4）对不同利益群体的影响。（5）是否与共同的目标、基本条件和人们的预期相一致。（6）风险和冲突。（7）融资能力。项目评估方法的示例：租赁能力分析、项目效益分析、可行性分析、净现值、折扣现金流量、内部收益率、清偿能力分析、环境影响分析（EIA）。不仅在项目开始和结束时要对项目进行评审，在项目进行的过程中也需要进行评审，这种评审包括：（1）对组织或组织的某个部分进行评审。（2）分多次对项目各部分进行评审。这些审核和评审一般应该由与项目无关但对项目非常了解的人员进行。项目后期将对项目目标（成功控制）、项目文档（终结报告）和项目经验文档等进行评审。8.项目目标与策略项目策略描述了如何实现项目的总体目标，涉及到项目的交付物和项目过程。在项目结束时将对这些定性和定量描述的项目目标的实现进行评价。项目定义是对项目的任务和基本条件的描述。项目目标涉及到项目的各主要方面的相关目标，如技术的、财务的、组织的、时间的、质量的、经济的以及安全、人员、后勤、采购、信息系统和工艺等目标。这些目标就构成了项目的“三坐标”管理目标：成果（符合质量要求的成果和服务）、时间（工期和日期）和费用（工时和成本）。应在项目的开始阶段及早地制定项目策略，这些策略应尽可能的综合并覆盖各主要方面。在项目发展过程中，应不断审查项目策略，及时地更新和修订项目策略（项目策略评审），研究与评价对项目有影响的外部因素是非常重要的。项目管理提供了一套建立和评估项目目标与策略的一系列实用方法。9.项目成功与失败的标准项目成功与失败的标准即指据以判断项目相对而言是成功或是失败的标准，清晰、明确地定义它们是项目管理中一项重要的要求。对每个项目和顾客，都应及时地确定、评估和分析项目成功的标准。通常有三种基本的标准：（1）项目发起单位的标准，例如业主或用户。（2）传统的或古典的“按时间、预算实现性能指标”的项目管理标准。（3）项目参与方的盈利性标准。项目成功与失败的标准有内在的联系，但又相对独立。此外，它们可能随时间的推移而发生变化，尤其是当市场条件发生变化时，未实现最初的设定的项目目标并不一定意味着项目的失败。另外，一些软性的因素正逐步被认为是项目成功或失败的关键，例如：（1）项目成员的资质。（2）冲突中的社会行为。（3）工作动机。（4）管理方式。10.项目启动项目启动是项目的早期阶段，这一阶段所进行的工作是项目成功进行的前提条件，且也为项目实施奠定了基础。这一阶段的特点是各方面的预期尚不确定，有很大的不确定性和时间压力。启动过程中最主要的任务是：（1）招集项目人员。（2）获得设备和设施方面的保障。（3）确定项目目标和范围。（4）提出和说明必要的条件。（5）定义和建立项目组织。（6）定义协作的程序。（7）制定初步的项目计划。（8）建立项目规章制度。因此，在项目启动阶段，需要高度重视、广泛参与、仔细思考和稳健决策，项目管理规划是项目启动的一个重要前提。项目启动阶段特别包括了项目团队的创建，团队建设过程的目的是：（1）通过明确项目的背景、目的和目标，为项目建立一个共同的远景和使命。（2）通过定义工作范围、项目组织、质量要求、费用和时间限制，使得计划可被接受。（3）通过运作模式和沟通渠道上的统一，使项目团队发挥作用。（4）使项目团队共同关注项目的目标及实现目标的方法。项目启动研讨会或动员会是项目启动过程的例子。11.项目收尾项目收尾是指在项目的成果完成之后项目的结束工作。它包括两个过程：其一是提交项目交付物并为项目的发起者所接受；其二是将项目中所取得的经验文档化并进行推广。项目交付物的移交应履行经项目发起者和项目经理双方认可的某种手续。其主要的任务是：（1）交付产品说明书、测试 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 、检验报告。（2）财务状况的最终评估（项目结束后的计算）。（3）最终的项目报告和项目文档。（4）关于未尽事宜和结束工作的清单。（5）项目交付清单。（6）关于培训课程、保修责任的协议。如果召开项目结束会议，为了不断提高，在会上可能会有一个经验总结的过程。总结的内容包括：（1）与项目交付物相关的全部资料，如各种数据表、最终技术状态的产生、校对和确认过程。（2）重要事件，如冲突、控制措施。（3）知识管理（吸取的教训）的经验数据库。（4）顾客和项目成员的满意度。（5）目标完成的程度与执行效果评价。（6）收集进一步改进的建议和意见。项目结束是项目成果运行之前项目生命周期的最后阶段，因此有一些同义词被使用，如投入运行、移交、启动等。12.项目结构项目结构就是以工作分解形式描述的各工作要素的集合，工作分解结构是项目结构的主要表达形式。工作分解结构（WBS）就是将项目按照产品、功能、责任、地理分布或其他方式（例如上述几方面的组合）用图表的形式来分层表述其组成要素。WBS的最低层次是具体的工作领域或者是相对独立的工作包。工作分解结构是项目执行过程中命令和沟通的中心工具，它应以某种方式来描述可交付成果及工作内容。在这种方式中，通过WBS可以不断地证实和衡量技术上的成果以及为所有综合计划和工作控制提供概念化的框架。工作说明用来定义和描述工作包所涉及的工作内容、工作目标、工作成果、负责人、工作时间、重要的日历时限、资源、预算和成本。工作所涉及的组织及其责任分派主要通过任务责任表或责任分配表来实现。13.范围与内容整个项目过程从开始到结束，要经历许多的中间状态而达到最终状态。项目实施过程中有多方面的内容会发生变化，如物理系统（人造的或自然的）、组织系统、信息系统或知识系统。这些系统的新状态（如新的组织形式）必须满足各种功能要求，这些要求应该是在确定目标及其解决方案之前收集和分析得到的。然后进行以下各项工作：（1）提出和分析现存状态。（2）建立不同的新方案（备选方案、创造性技术）。（3）定义实现从现状到新状态的变化所需的各种举措。系统的新状态及系统的改造过程需要满足的一些功能的定义，以及通过多个备选方案设计而形成的项目内容框架的定义，是通过在一系列阶段中对项目的内容和范围进行概要的和详细的描述而确定的。（1）新的或调整后的组织职能及其实现方案应作为组织类项目所定义的范围进行描述。（2）在建设项目中，新的或改造后的建筑设施及其功能应以图纸、方案和说明书等形式进行描述。（3）在产品开发项目中，应描述新的或变更后的实物产品或服务及其功能。设计和实现系统新状态需要做的工作在“项目结构”要素中被定义和结构化了。项目的内容和范围也是技术状态管理和变更管理的基础。项目经理必须了解项目的内容是什么和应做到什么地步。如果项目经理不能恰当地界定项目范围，不能以文档的形式来表明系统的扩大和减少，项目就会失控。14.时间进度时间进度安排是为满足项目关键日期的要求和目标，选择和应用合适的技术编制形成的进度计划或工作顺序。时间进度安排包括协调和确定在计划中的各个时期（阶段）、各里程碑的具体日期、资源需求及可获得性、活动顺序及其内在关系、时间限制及内外部约束。项目管理提供了具体的时间进度计划技术，如甘特图或横道图、单代号/双代号网络图、关键路线法、优先权、资源计划、里程碑计划。进度安排的主要工作是：（1）工作包分解细化。（2）定义优先顺序。（3）制定进度计划。（4）估计活动持续时间。（5）确定活动日期。（6）优化进度计划。（7）进度计划和实际进度的比较及新的预测。（8）重视成本、可交付成果和资源的更新。15.资源资源包括项目一切活动所必须的人员、设备、材料和设施。资源计划包括识别所需的资源并根据所有能够得到的和采购的资源进行项目进度计划的优化。为了对完成项目或其中的某一部分所需的资源进行定量评价，可采用如下的评估方法：（1）分析估算（例如功能点分析、采用经验数据库与关键数字进行项目对比）。（2）专家面谈（单独或小组）。（3）各种计算模式（部分特殊产业）。资源估计的工作通常从量化或测算所需资源的数量开始，然后利用费率表或实际成本将其转换成财务预算。为确定资源储备量，对时间（可提供资源的）、质量（满足特定任务的要求）和总体状况（库存的缺额）进行评估是必要的。为便于进行进度安排，所有与特定活动相关的资源在整个项目实施期间是相对固定的。通过调整资源投放日期和数量，可以基于资源分配优先级的不同实现资源均衡。例如，项目活动的时差或项目周期最小化，由于资