生产车间现场管理办法

生产现场管理内容提要 现场管理的金科玉律 生产活动的6条基本原则 现场的日常工作 作业日报的管理 现场管理的实施方法 生产准备 现场IE 目标管理与管理项目 抓住重点 晨会制 标准与标准化 问题的把握与改善 P、D、C、A 5S管理 看板管理 QC的七种手法 何谓现场 现场包含“现”与“场”两个因素。 “现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 “场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 “现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 对于制造型企业来说，现场就是生产车间。 走进现场1.现场的“三忙”现象：忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。2.现场最关注的是产量：分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力）3。现场的功能：输出产品。4。现场管理的核心要素：4M1E人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准材料（Material):纳期，品质，成本方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准环境（Environment)：现场管理的金科玉律 当问题（异常）发生时，要先去现场。 检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 当场采取暂行处理措施。 发掘真正的原因并将它排除。 标准化以防止再次发生。三直三现主义处理方式的标准化三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象）主义及5W1H法（what,why,where,when,who,how)案例分析 某塑胶成型车间一成型机发生故障，产品出现严重飞边现象。管理员立即奔赴现场，经检查模具无问题，按下启动键，成型机在锁模过程中出现激烈“点动”，且时快时慢，伴随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后，发现：锁模力不足，确认参数无问题，检查供油系统，发现一油阀供油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞，影响供油畅通。最后问题解决。案例分析---------一般处理 反思正常机器故障处理会是什么情况？1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常，如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个，2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。3、维修费： 4、生产维修总计损失25000+9760=34769元。 修理费 部品更换费 交通费 住宿费 总计 报价 2000元/人天 500 380元 工数 2人*2天 2人 2人 总计 8000元 1000元 760元 9760元案例分析---------三直三现法 运用三直三现法三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象） 马上现场，马上现品，马上现象第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易；短时间找到症结，并实施策略解决故障；如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根源，准备备品，为维修提供最直接的简便；节省了时间，缩短维修周期。案例分析--------标准化 针对上述案例，如何标准化？ 现场发生问题-----到达现场观察现象-----找出问题根源-----确认解决问题方式有效-----找出新的工作程序予标准化确定以后不发生同样的问题！生产活动的6条基本原则 后工程是客户作业的好坏由后工程的评价来定不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 必达生产 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 彻底排除浪费浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物1、加工和作业当中的浪费2、待处理的浪费3、生产过多的浪费4、着手作业的浪费 作业的标准化有标准作业书，作业基准书，不是标准化标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。 有附加价值的工作管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 积极应对变化基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯先观察------事前收集情报，采取下一步措施掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等现场的日常工作 现场的质量管理现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则：1、取消此作业2、不要人做3、使作业容易化4、检查5、降低影响现场品质控制水平判断基准 趋势 级别 判定基准 1级水准 不制造和生产不良 2级水准 不流出不良 3级水准 检验出不良（作业员检验） 4级水准 没有检查，无法控制不良现场的日常工作 现场的成本管理降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用1、改进质量：工作过程的质量，合理的5M2、提高生产力以降低成本：不断地改善3、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品4、缩短生产线：合理的生产线工人5、减少机器停机时间6、减少空间一般的制造业，使用了应需4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货期7、现场对总成本降低的作用现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避免不合格品及停机，那就没有指望降低物料和零件的库存，也没有指望变得有足够的弹性以符合今天的顾客对高质量、低成本和及时交货的严格要求。 5M1E：材料Material、机器Machine、人Man、方法Method、管理Management、环境Enviorment现场的日常工作 交货期：管理者的主要工作之一 现场实际作业应把握的内容生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善 现场的基本方法深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究 现场的注意事项异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工现场管理的实施方法 日常管理的要点重视所有管理项目今天抓品质，明天弄设备？决定重点管理项目原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目“应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定管理的习惯化量化及明确一些日常工作，管理习惯化现场管理的实施方法 日常管理的进行方法 P-D-C-A管理循环 如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。 P（计划）：达成生产 D（实施）：实行计划—作业设定 C（检查）：检查目标与实绩的差 A（行动）：采取对策或者改善现场管理方针生产部的工作口号：不接受不良，不制造不良，不传递不良！品质管理方针：质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。生产管理方针：创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化运作和谐；挖掘潜力，充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。管理的要求：A。已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制。B：任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。C：决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。D：必须奖罚分明，且要及时，到位。E；必须建立全方位的信任和信誉。现场管理的实施方法 列出你一天/一周/一月/一年的工作 例：班组长一天/一周/一月/一年的工作P46：班组长一天的工作记录自主管理 以给自己做事的心态工作。 自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。 不推卸责任 以自我为根本，完成工作任务自主管理守则上班提前五分钟，坐姿端正不乱动，专心工作不说话，服从管理仪表美。自己工作自己检，不给别人添麻烦，看清作业指导书，杜绝坏机好生产。品质第一是根本，品质由我来造成，没有品质无出路，保证品质从我做。三检法自检，互检和专检，其作用是实现“三个不”。（不接受不良，不制造不良，不传递不良）要实现“双检”靠的是自主管理：灌输实施“双检”的重要性。不定时的现场抽查有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。修理作业 修理作业是指对不良品实施的纠正措施。 要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。 埋头苦干苦干，并不一定是最好的。 修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。 修理品的管理：修理品需经过原检查工位重检对修理品有适当的标识修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告。修理流程图资料，工具，仪器点检“三检”发现的不良品修理自己确认修理结果对已修理品做好标识归纳，总结，反馈信息按新品检查实施改进，防止再发。修理不是修补验证不良品状态执行作业指导书 班组长要熟悉作业指导书，并教会员工； 可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。 如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。 “5他法”：讲给他听做给他看让他试做帮他确认给他表扬抓住现场的主线1。现场的主线是什么？生产计划所有现场人员都围着它转。是焦点。是工作目标是衡量工作结果的标准。2。日生产计划：计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任。如果不能完成任务，就要申请加班。是生产日报表的依据。生产计划一旦发行就是命令！产量要心中有数产量是生产部门只关重要的目标。生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。决定产量的因素：生产线的运转速度机器，设备的机械能力工程与工艺的稳定性人员的作业能力材料的品质。生产准备 生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。 生产准备的分工 序 部门 工作内容 1 销售部 客户、市场需求的把握，客户资料的接收窗口 2 设计部 设计满足客户要求的新产品（设计、开发、出图） 3 工程技术部 研究如何经济合理制造出新产品（工艺、工装设计） 4 制造部 综合人、机、料、法、环五要素，制造新产品 5 采购部 零部件、材料、设备仪器的购买 6 品质部 原材料、工程内、成品的品质控制生产准备 现场管理中的生产准备1。生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备3、设备、仪器、工装的安装、调试4、人员的岗位安排和产能设定5、现场员工的生产前培训6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈 作为您的角色，您看看您需要做什么样的生产准备？附：生产准备表样表：P56现场确认1。现场配置管理表：也叫生产线配置管理表：它的形式象检查清单一样，可以使管理者确认现场的布置状态。指定工位人员，工具用品，仪器，材料的放置区域，作业方法，记录单等。2。现场器具点检。时机，范围，责任者，频率，方式，内容，记录，确认。作业日报的管理 作用1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具；2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；4、帮助管理者掌握现场的实际情况。 常见问题1、内容太多，记录起来很费时间；2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了；3、自己不愿意写而让他人代写；4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了；5、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。作业日报的要求 设计要求必要的事项齐备，项目尽量精简项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档 应把握的内容每人的工作日报是否准确材料/作业/产品有无异常作业效率是否达计划生产效率与设备效率不良产品及工时损失工时现人员配置是否合理整体实绩情况作业日报的填写 填写作业日报 需向有关填写人员说明作业日报的作用； 班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写，再发给作业者填写其他事项，减轻作业者负担； 生产数量、加工时间只有作业者才清楚，由作业者填写； 要养成写完后再度确认的习惯； 管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动局面； 现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导。生产统计方法1。内容：产量，投入的资源。生产合格率，不良率，直通率，生产性。2。要求：在规定的时间内完成（及时性）。真实性3。各级管理人员的总结：A。生产数量B。品质，生产合格率，不良率，直通率C。人员状态。出勤率，违纪，出差错D。生产事故，损失工时E。物料供给状态。F。机器设备问题G。技术，工艺问题塑造品质意识1。品质意识就是品质在人们心目中的位置，或者是人们对品质的关注度。2。产生过程：品质事故----品质成本---品质制度---品质管制---品质保证---品质文化品质意识同行竞争---法规要求----市场需----社会需要3。塑造品质意识的方法：培训，宣传与教育：质量方针，质量手册，看板宣传落实岗位责任制确保追溯性广泛开展各种品质活动。提高产品质量，减低品质成本，建树企业文化。品质是管出来的1。好的产品是制造出来的，不是检验出来的，因此，品质的关键在于管理。全员参与------把过程管理好----制造好产品2。不良习惯：忽视小缺点；一味追求廉价的材料；不考虑供应商的利益认真不过三天，熟了以后“咱俩谁跟谁”，忘掉制度凭感觉办事，相信经验，忽略数据。视制度为摆设，看似遵守，实则违反缺乏持续认真的态度，一心二用。认为全检就没有问题了。3。机器设备管理：设备能力改造，精度的保持，预防保养，定期校准，文明操作4。操作方法与管制效果坚决克服：不按指导书作业，偷工减料，制造虚假报表，为做报表而做报表，有形无用。缺少防错措施；敷衍了事，有人检查时认真，平时随心所欲。执行力与品质1。确保品质第一：2。品质第一的执行方法：A。切忌材料不齐备而投入生产。B。切忌技术指标未确定而盲目生产。C。千万不要边生产边改进。3。狭义的三级检验制度：专检，自检与互检。4。广义的三级检验制度：生产人员的检查；（作业员自检与互检）干部或现场专职人员的确认检查（组长，IPQC，LQC）质量管理者的专门检查和监督（OQC，QA等）高层管理员需特别注意！生产部门的QC1。公司把LQC放在各生产部门管理的目的何在？A。增强生产部对品质的控制意识：QC是自家的后工序，QC意识灌输到管理者。B。增强生产部对品质的控制能力：要求生产管理者掌握QC标准。判定原则。并能及时了解问题，采取控制措施。C。有利于品质责任的划分。2。QC的管理方法：别指望IPQC1。IPQC：Inprocesscontrol,即制程品质控制。担当人员属于品质部。2。IPQC的作业方法：3。IPQC的七大职能：立即停止制程；要求立即改正；要求限期改正；警告；发行CAR（对前三项）；跟踪改善效果；通报反馈。4。不要误用IPQC：对IPQC指定了具体任务，这种做法是不对的，会削IPQC的职能，试想，一个承担了某项具体任务的人又怎能有足够的精力出发挥监督责任？所以，尽管现场有IPQC，千万不要指望IPQC去做什么事，因为他们的原本功能是监督。现场效率管理1。效率公式：制度执行效率效率公式：效率=制度X执行2。现场效率包括：品质效率，生产效率，工程效率，作业效率，人员劳动效率。工程效率就是工程配置的实际产量与计划标准量的比值。 9 81 25 0 9工程平衡的重要性1。决定工程平衡的因素：供求状态；定单量及变化；设计与开发能力；协作方能力；现场内部的各生产环节：（材料，检验，制造能力，工位作业量平衡，设备能力。2。只有各因素的工程能力表现出平衡，不会出现卡脖子环节时，生产秩序才可以顺畅，才可以减少无谓的内耗。协调生产能力1。责任者：IE计算标准工时，调查生产能力，发出整改 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 ，同PE及生产部采取措施改善。2。时机：生产性严重偏低，秩序混乱，来料不良高，生产线堆机严重，工位时差大于50%，设备故障高等等。3。方法：出整改要求----确定整改方案----实施整改---观摩整改结果-----验证与确认。生产性生产性=（完成工时/就劳工时）X100%完成工时=劳动定额X生产数量就劳工时=参加劳动的人员数X劳动时间参加劳动的人员包括直接管理人员，修理人员，物料员和支援人员。提高生产性是各级管理者的责任，生产性的高低反映了对生产的综合管理能力。直通率直通率是证明生产过程一次性产出能力的比率，它不包括被修理纠正的产品，也不包括被返工的产品。操作1操作3操作2操作4不良品30不良品27不良品17不良品9投入产出直通率计算表 序号 操作顺序 投入数量 完成数量 直通率 备注 1 操作1 300 270 90% 2 操作2 270 243 90% 3 操作3 243 226 93% 4 操作4 226 217 96% 5 总计 300 217 72.3%设置最佳的流程1。流程指的是过程的流动顺序，或者说成水活动的次序。积压是万恶之源，好的流程可以减少或杜绝积压。2。流程类别：现场布局与流向。管理流程。质量手册，程序文件生产流程：PE，QC意见，IE制定服务流程：工作流程物品流程设备流程如何改进流程抓住特点，有的放矢地实施改进。1。流程的特点：动态性；目标与目的性；次序性；连续性广泛性；层次性；事项性；规范性。2。改进流程的方法：PDCA的思想去改进流程。A。改善适宜性：改变流向，增减工序，调整过程时间，优化组合。B。提高有效性：识别无限与浪费的环节，去除它们。C。业务流程再造。D。配合体系建设。比如ISO现场IE现场IE（IndustrialEngineering）和生产系统III制造时间的分析现状下的总制造时间基本时间多余时间无效时间ABCD制品的基本作业时间由于制品的设计或规格等的缺陷附加的作业内容所占的时间非能率的制造工程或作业方法而附加作业内容所占用的时间由于管理人员方面的疏忽而造成的无效时间作业者制约的无效时间现场IE A、由于制品的设计或规格基准，而导致附加的作业内容A-1、不好的制品设计，妨碍着最经济的工程利用A-2、标准化的欠缺，妨碍着高标准生产工程的利用A-3、不合适的品质基准，是导致不必要的作业的原因A-4、由于设计问题，引发多余的物品移动 B、非能率的制造工程或作业方法，而导致附加的作业内容B-1、错误的机械使用B-2、不正确的工程或恶劣条件下的操作B-3、错误的工具作用B-4、恶劣的配置，是导致浪费的原因B-5、作业员采用不好的作业方法现场IE C、管理者的缺陷导致无效时间C-1、多种类的制品在短时间频繁更换造成休闲时间过多C-2、标准化的欠缺，出现短时间运行造成休闲时间增加C-3、设计变更，使作业者停止或修正，导致无效时间的增加C-4、拙劣的设计下的工作和命令，会导致人和机械的休闲时间过长C-5、拙劣的设计下的原材料不足，会导致人和机械的休闲时间过长C-6、机械设备的故障，给人和机械造成了休闲时间C-7、恶劣状态下的机械设备，由于废品和修理增多，导致无效时间增加C-8、恶劣条件下的作业者，由于不得已，休息出现无效时间C-9、事故造成作业停止和缺勤，使得无效时间增多 D、作业者的制约导致的无效时间D-1、缺勤、迟到、怠工导致无效时间增加汽车基地http://www.qcbase.comD-2、不重视工作的态度，是造成废品和修理原因，也是导致无效时间的缘由D-3、事故导致作业停止、缺勤，使得无效时间增加现场IE 动作研究与分析18个基本动作动作经济原则 动作经济原则1、能用脚或左手做的事情，决不使用右手2、养成两手同时作业的习惯，并尽可能做到同时开始，同时结束3、不要让两手同时停下来，空手的情况下要下功夫，使其能做点别的什么工作4、尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的动运量逐渐变小且灵活5、作业范围：正常作业范围（肘为支点）、最大作业范围（肩关节为支点）6、基本动作要素组合数越少越好7、将2个以上的工具组合成一个，材料和部品要放置在容易拿取的容器内，为的是减少动作量8、长时间手持对象物品时，要利用夹具9、要让动作按一定节奏自动地有序进行10、两手同时向相反方向，左右对称运动，同时不要向同一方向运动。11、利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力12、为了减少疲劳，作业点的高度要调整适当时间研究 时间研究标准时间准备时间主作业时间纯准备时间准备余裕时间一般余裕特殊余裕每单位时间纯正时间余裕时间一般余裕特殊余裕现场IE 生产流水线及工艺流程现场生产性管理现场生产性向上T：生产时间、交货期缩短Q：品质向上C：成本降低缩短单位时间减少工程延误减少非生产延误减少工程间停滞品降低不良品率减少品质投诉提高良品率提高设备稼动率每一单位原材料品的经费节约现场IE劳动生产性指标：劳动总合指数作业效率稼动率特殊时间率间接时间率劳动生产性价值的劳动生产性 设备及原材料生产性指标： 设备生产性每一台设备的生产量设备使用率 故障率原材料生产性 其他指标： 能量生产性不良品率计划指数（计划达成率）目标管理与管理项目 目标就是在一定时期内必须要达成的成果目标必须明确规定：做什么，时限、数量等内容 什么是目标管理为达目标，总是以目标为目的开展工作一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴 目标管理的目的对组织对管理者对员工 科学合理的目标组织：经营理念、方针的实践；重点集中的经营活动；对环境变化的快速反应管理者：激励员工集中资源；任务、责任体制的明确化；部门的自主的弹性运营员工：在适度挑战目标下提高工作能力；责任分担制下积极地挑战；参与意识和创新精神；公正地评价成果科学目标：必然性、挑战性、组织性、测定性（定量性）、具体性、实行性、视觉性目标管理与管理项目 常用管理项目效率（P）、品质（Q）、交期（D）、设备（E） 管理项目与目标管理的关系 决定开展某项工作—决定管理项目—现状分析—明确问题点—提出达成的目标具体的效率、品质、交期、设备指标见附表（P64）管理项目与目标管理的关系表P67抓住重点 80/20法则：重要的少数如何判断重要的少数：1、影响后工序工作的事务；2、有牵连影响的跨部门工作；3、影响指标指数的事务；4、上司特别强调的方面；5、员工、下属关注的工作。等等 思考：你的工作中重要的少数是什么？在工作中，你是否碰到这样的问题：某个设备坏了，停在那里等你报修；上司让你马上给他整理一份近期生产记录；有位员工病了，要安排别人来顶他的工作；有种物料迟迟不到，半个小时内就要停线了；某个产品马上要生产了，可是作业指导书还没来得及做标准与标准化 管理标准：管理规章、人事规则、政策、工作 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 、会计制度 作业标准：员工实践QCD所应执行的工作方式 标准的几个特征： 代表最好、最容易与最安全的工作方法 提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法 衡量绩效的基准和依据 表现出因果之间的关系 提供维持及改善的基础 作为目标及训练的依据和目的 现场工作检查和判断的依据 防止问题发生及变异最小化的方法标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及生产力的最有效的工作方式。标准分管理标准、作业标准两大类标准与标准化标准程序类标准规范类标准工作程序作业指导书工序设定设备管理（检定、保养） 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 /方法成品规格图纸标准工时标准成本/预算各种计划书经营方针/目标根据作用对象不同，标准的分类：标准与标准化根据生产要素，标准的分类：标准人员设备材料方法环境组织机能图、工作说明书、 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 、员工守则操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准物料构成表（BillofMaterial）、验收标准、图纸生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）5S标准、ISO14000标准、平面布置图等标准与标准化对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作成标准，让所有这项工作的人执行这个标准并不断地完善它，整个过程称之为“标准化”定义制定标准执行标准完善标准标准与标准化标准化通用效果通用效果通用效果防止混乱/明确责任降低成本文件化/系统化/自动化少量化/量简化互换性/共通性确保品质技术知识普及技术积累/进步环境保护安全生产不当利益的防止标准与标准化 标准的执行1、标准是最高的作业指示：付诸实施，高于任何人的口头指示2、班组长现场指导，跟踪确认：纠正，毫不留情3、宣传揭示：将标准放置显眼的地方4、发现标准有问题时：（1）将你的想法立即报告你的上级（2）确定你的提议的确是一个好方法后，改订标准（3）根据改订的标准改变你的操作方法（4）根据实际情况调整5、不断完善6、定期检讨修正：标准内容难以理解、定义的任务难以执行、产品品质水平有变5M1E有改变时，法律法规有变时，上层标准（ISO、GB等）有变7、向新的作业标准挑战问题的把握与改善 问题意识否定现状的精神（意识到不能维持现状）使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情有浪费、勉强和不合理故障、投诉、索赔事件更高的追求（想做得更好）理想、展望、憧憬使命感、责任感成就感、正义感问题的把握与改善问题种类：人员问题还是工作问题组织问题还是目标问题当前问题还是将来问题内部问题还是对外问题表象问题还是本质问题问题的把握与改善问题发现表部门：姓名： 今后想进一步提高的方面（问题） 问题发生的原因（5W1H） 解决的方向 What Why Who Where When How 目的是否有问题 问题何在 人或组织的问题 地点或场所的问题 时间或时期的问题 方法的问题问题的把握与改善解决问题的步骤：问题的明确化----问题现状的把握----目标设定----界定问题发生原因----原因分析、证据调查----针对原因的对策----对策的可行性分析----对策的实施----效果的掌握----标准化 现状的把握 现象的分析 原因 What何事何物When何时从何时起不好吗？问题呢？Where何处How多时Much(Many)多少 When何时好何时不好Where何处好何处不好Who谁做好谁做不好How如何做好如何做不好 这种差异何处出现？问题的把握与改善有效对策与无效对策 序号 无效的对策 有效的对策 1 加强教育，提高员工责任心 新人教育时，主要方面教育内容进行重点教育 2 加强员工品质意识 重点工程处揭示实物，追加确认，打点标识 3 罚款50元，通报批评 制作工装夹具，防止放反 4 螺丝松脱，上紧螺丝 使用紧固力矩调整为100N 5 教育员工，认真码放，限制乱摆放 高度（限高1.5M） 6 知会下工序注意保持清洁 调整作业顺序（清洁工序从3调整到7） 7 拿取小心，发现异常马上报告 制定一口标准图示悬挂，人员重新培训拿取方法问题的把握与改善 改善：看法（意识）---想法（理念）---方法（手法） 改善的十二种方法： 排除正与反 正常与例外定数与变数 转化和适应集中和分散 增加和删减扩大和缩小 并列和串列改变顺序 互补和代替差异和共性案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在定额指标65%—75%之间。步骤一：特性为“生产效率低落” 步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手 生产效率低落环境管理人员方法材料机器生产效率低落步骤三：找出形成大原因之小原因 环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高步骤四：找出主要原因，并把他圈起来 环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高步骤五：主要原因再分析 步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。缺乏训练计划缺乏教导人员缺乏时间缺乏训练缺乏场所缺乏时间互动教学方案针对车间存在的各类质量问题，运用帕拉托图+头脑风暴法+鱼刺图，对车间存在的主要质量问题进行分析，找出主要原因并拟订改善计划。P、D、C、A●PDCA循环法(戴明环）P（Plan）——计划阶段D（Do）——执行阶段C（Check）——检查阶段A（Action）——处理阶段APDCP、D、C、A P：①确定目标②现状分析③确定计划④结果评定标准 C：①比较 ②积累信息PDCA循环的细化 D：①实施计划②实施准备③实施组织④异常处理 A：①分析 ②反馈 ③确定下一循环起点P、D、C、APDCA循环的工作步骤和内容 阶段 步骤 主要方法和内容 P 1、分析现状，找出问题 调查表、分层法、排列图 2、找出产生问题的原因或影响因素 因果图 3、找出原因中的主要原因 排列图、相关图等 4、针对主要原因，制定解决问题的方案 预期达到的目的（What）在哪里执行措施（Where）由谁来执行（Who）何时开始和完成（When）如何执行（How） D 5、按制定的计划认真执行 C 6、检查措施执行的效果 直方图、控制图 A 7、巩固提高，总结成功经验 利用成功经验修改或制定相应未来工作的标准 8、把未解决或新出现的问题转入下一循环 为下一循环提供质量问题如何打造亮丽的现场 现场亮丽意味着档次高。 现场布局 从5S到7S 现场装饰和标语 现场秩序与标识 现场空气要清新 亮丽的现场需要大家维护7S管理●5S基本概念整理(seiri)整顿(seiton)清扫(seiso)清洁(seiketsu)素养(shisuke)节约（saving)安全（safe)生产车间管理实务手工作坊有规划的工厂对社会有贡献和影响的企业整顿清扫整理素养整顿清扫整理清洁企业文化5S管理固化到人的思维模式中。7S管理●整理：区别需要与不需要，不需要的坚决不要。 ●整顿：需要的物品排成有序状态。 →满足生产工艺流程，人体保健，流径短而清晰； →人的劳动强度降低，工作效率提高； →使搬运、装卸的次数少。 ●清扫：设备点检、维修维护相结合，杜绝新的污染源。 生产车间管理实务7S管理 区分要与不要生产车间管理实务物品分类制定基准归类区分要与不要处理维持改善整理的过程7S管理a.区域规划→作业区→通道区→存放区 b.标示 区域标示：定置线——定置图 物件标示：设计放置的场所； 标出放置的场所； 物件上应有明显的标示。生产车间管理实务整顿过程7S管理生产车间管理实务清扫检查保护预防防锈抹油涂漆修理保养制度扫怪措施扫漏措施扫异措施清扫——全面性的机器设备预防保养7S管理a.维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污垢的状态。 b.设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小。 灌油瓶的例子： 瓶对瓶，使用漏斗，使用龙头生产车间管理实务清洁的意义7S管理●常听人说：“我们不是没有规定，而是规定了没有人执行。” ●树立新的观念 →惟有素养的养成，才能奠定管理的根基； →惟有素养的养成，才能形成共同的管理语言； 生产车间管理实务没有标准规定制订标准规定执行标准规定检讨标准规定修正标准规定使之习惯化素养的养成7S管理节约：废弃不增值的过程，消除无效的环节，在保证质量的前提下降低成本费用。做事的方法不对是小的浪费，做错事是中等的浪费，做无用的事是最大的浪费。力争每个人从一点一滴做起，杜绝浪费。安全：机器设备安全和稳定是正常生产的基础维修中的设备要标识，正常运行的设备要预防与保养。7S检查表4月 EnTechProducts(HongKong)Limited 亿特机电实业（深圳）有限公司 序号 PPDN# 等级 提出部门及时间 生产问题简述 原因分析 解决方案 执行部门及人员 方案提出时间 预计完成日期 实际完成日期 跟进结果 备注 1 SCG-0804-001杨中国 D 品质部2008-4-2 生产266UK鱼塘过滤器时发现锁石英管固定座时，上盖锁螺钉处发白占100% 结构问题,螺丝拄的强度不够 已经告诉了客人等确认讨论后给出结果 生产工程 39,540 等客户来再确认 39555.0 重新更改新的石英管固定座与螺丝,现已经全部返工OK OK 2 SCG-0804-002陈绪洋 B 品质部2008-4-2 SJM270在卷边过程中出现偏位的现象,不良占6% 第一次转边切入时如用力不平稳用力太大时，易造成走位，装底时，没有定住位． 临时：偏住在1.5之下可以接受使用,装底时必须用夹具定位,不可凭眼睛操作. 品质部,生产部 39,540 即时即时 2008-4-52008-4-5 OK以执行 3 SCG-0804-003陈绪洋 B 五金部2008-4-3 SJM270水标压型双手点动无法操作SJ390冲水标孔.翻水标孔双手点动无法操作 SJM270水标压型已加定位,SJ390冲水标孔冲翻一起(冲水标孔模改造,双手操作. 模房模房 39,541 即时下批前 2008-4-64-25 OK模具用脚动方式操作 4 SCG-0804-004杨中国 D 品质部2008-4-3 ZP-1生产266UKK鱼塘过滤器,UV灯不良率占10%左右.主要是灯不亮.灯闪等现象, 经过测试是来料不良,,在下机时增加工位测试来挑选 1.生产中增加工位挑选2.通知IQC,业务部相关的信息,并要求通知供应商改善和IQC加强检查 装配一部IQC 39,541 下一单来料时跟进 5 SCG-0804-005刘寄乔 B 品检部2008-4-3 1915右壳产品在检查中经常发现贴纸上翘,产线已按之前工程提供方案进行作业,但产品时间放表就出现角上翘 粘纸在边上与角上,没贴到位,造成这问题是由于,操作人员没有用手沿贴纸边缘,在压一次. 操作人员在前有方法贴完的时候,一定要即时用手在沿贴纸的边缘在压一次,来完全控制角上虚贴现象. 装配二部.生产工程部 39,541 2008/4/3 39544.0 OK 同客人沟通把贴纸更改为抛光 6 SCG-0804-006刘寄乔 B 品检部2008-4-6 装配二部洗手液机5150-06上盖热转印处有印痕,约占50%以上 由于产品未经冷却,忙于装胶袋造成 包装工作人员在用胶袋去包装产品前,要注意如果产品没有冷却下来,一定要等冷却下来后,在去包装.临时处理:对以发生有印痕的,尽量用自宁油察洗掉,不行的重转印 塑胶部.,装配二部 39,544 2008/4/6 39544.0 OK 7 SCG-0804-007张锋 D 品检部2008-4-6 F457FBT725在生产中发现产品锁在夹具上,用红钥匙开锁时,难打开,不良约占20% F457001L/G胶件啤的货啤大,胶件与锁圈卡死,开锁时难打开 1.请装配二部照常生产将不良品统一放一快,让维修位修理2.请IQC通知供应商按附图调机啤货 装配二部IQC 39,544 同步本单下次啤货 4-74-10 不良品胶件多,不能挑选,实际生产中不良品没有20%OK 8 SCG-0804-008张锋 品检部2008-4-6 F457FBT725在生产中发现圈罩与胶件装配到位后,在插插杆后,胶件有明显装不到位的现象,不良品越占5% LG胶件1、3号模的扣槽偏大（一边），使得胶件扣入圈罩后，一边扣槽偏大的与扣位有一定间距 1、把1#、3#号模的F457001L/G胶件挑出，不要使用；2、修模，资料已发出； 装配二部工模部 39,544 同步本单4-20 2008-4-104月2日 本单已经完成资料已经发出,由于急于啤货,计划部要求先啤后修急于生产 11 SCG-0804-011陈绪洋 A 五金部2008-4-7 TTM322拉伸,出现一侧压伤过深,在拉伸时破裂,此已是第三批 下模顶杆变型 顶杆更新,调整 模房 39,545 即日 39544.0 OK OK 12 SCG-0804-012陈绪洋 C 五金部2008-4-8 TTM332开皮后新模,切大口冲小孔,冲开关孔按键孔端面压型尺寸不可靠. 新模试制 本次以新模试产,发现问题后进一步修整 模房 39,546 下批前 39563.0 新模除端面压形模不能用外,其它新模可以使用 14 SCG-0804-014刘寄桥 B 品检部2008-4-8 装配二部洗手液机,因试锁开关紧,需打脱模剂,打包装后经检查发现灯窗位有脱模剂印 推杆与下盖配合间隙比较大,造成推杆与灯窗接触位置偏离能打开洗手液机的区域造成. 临时:尽量请降脱模剂印长久对策:改模把推杆与下盖的间隙缩小. 装配二部工程/业务 2008-4-8待确认 2008-4-8 2008-4-8 OK做板，待客户确认 15 SCG-0804-015刘寄桥 C 品检部2008-4-11 便壶椅在检验中发现脸谱组件语音存在时好时坏现象 语音板里有IC不良,导致语音存在时好时坏的现象 IQC与供应商联系协商尽快处理此事临时对策:生产线测语音板时每一个多拨动开关几次,看是否存在语音时好时坏或不能调节音量大小的,以及根本不发音的给挑出来. IQC装配二部开发工程部 39,549 2008/4/14 39552.0 OK已与供应商协商外理此事,尽量避免这种情况在重演 OK 16 SCG-0804-016陈绪洋 B 装配一部2008-4-10 TTM332侧板有压痕，凸粒等不良，不良比率为5% 1.来料不良2.加工防护 1.本身来料一直有上述不良现象,请IQC检查时,撕开膜后抽查.2.加工过程中在加强外观保护 IQC五金部 39,548 下一单前下一单前 4-204-22 IQC以答复:来料前部2M左右为废料去除OK 18 SCG-0804-018张峰 B 品质部2008-4-14 F457FBT725在生产中发现滑圈与底壳配合偏紧影响开关功能测试,不良品约占90%以上. F457啤口大,外圈大0.2--0.4mm,所以导致与滑圈圆配合偏紧现象. 1.请装配二部把偏紧地两箱退仓,箱贴日期为4月3日,请领用其他日期的底壳进行装配2.请IQC关注此问题,以免以后出现雷同虽然目前4月8日以后来料正常,但是需IQC严格和要求供应商来料的质量保证问题 装配二部IQC 39,552 本单同步本单同步 39556.0 OK已经OK 19 SCG-0804-019尹相雨 A 品质部2008-4-14 丝印部丝印的322PCB盒,在生产中发现丝印位置有批锋,导致丝印不良,共计1500PCS PCB盒丝印位置有胶口批缝,凹凸不平,导致丝印不良. 将丝印位置改在PCB盒对面一侧,丝印不良挑拣后重新丝印. 丝印部 39,552 即时 39552.0 即时OK 21 SCG-0804-021张峰 B 品质部2008-4-17 F768102FSH311L,在生产中发现弹片装配不到位,抽检中不良品约占15%. 装配不良,弹片角跑出卡槽,装配不到位 1.请装配二部改正此问题,按正确方法装配,把弹片安全扣入卡槽2.将做好的配件,全检,把不良的检出统一放在一起处理. 装配二部装配二部 39,555 同步本单2008-4-18 4月17日4月18日 已经OK 23 SCG-0804-023张峰 B 品质部2008-4-17 F455上下盖为07年旧模,装配过后上下盖闭合不到位,开关太紧,无法生产 上盖变形严重 请装配二部把07年的上盖数量退换仓库,领用08年3月份的上盖,再进行装配 装配二部 39,555 同步本单 39571.0 此单可以打脱模济生产已经完成 24 SCG-0804-024杨中国 A 品质部2008-4-14 丝印部在印TTM333大身时,经150`C烘烤20分钟后,出现电镀层起泡 电镀时大身表面没处理干净造成 1.生产中安排专人挑选2.请IOC通知供应商,并要求加强检查 装配一部IQC 39,552 现生产正在批选即时 39,556 生产已经完成OK 25 SCG-0804-025刘寄乔 B 品质部2008-4-18 5160-06洗手液机, 由于塑胶部啤的9号模上盖视窗孔啤大了20多个丝 修模具体那个位置改变,与塑胶部沟通 生产工程塑胶部 39,556 2008/4/23 39559.0 OK此问题已经成功处理 28 SCG-0804-028张峰 B 装配二部2008-4-19 生产F619FSH132T过程中,发现前开关开锁时过紧,不良率越过20% 前内壳缩水严重 1.请将紧的挑选出,更换一个前内壳(变形的为缩水严重)2.请IQC通知处发供应商解决此问题 装配二部IQC 39,557 4-19下次啤货 4-194-28 已经OK已经通知 29 SCG-0804-029尹相雨 C 品质部2008-4-21 SJ390水煲,在组装检验中发现灯仔引线和发热盘端子距离太近,达不必到安全距离3MM. 装配煲底盖时,有2个螺丝锁蒸汽室后,灯仔引线与发热盘端子距离就会拉远,因此只需保证发热盘端子平整即可 装配一部保证发热盘端子碰焊后端子平整即可 装配一部 39,559 即时 39559.0 即时OK 30 SCG-0804-030尹相雨 B 品质部2008-4-21 ZP-1生产的SJ390水煲煮水之后手柄缝大超过1MM占30%煲底煲底缝大占5%,水煲在煮水第一次之后发热盘严重生锈. 手柄缝大由于五金煲体水标窗口凹槽深度上下不一致;煲底缝大由于煲底发热钢盘到圈围切边高度不一致,有生锈现象为修水管时污染水质所致 五金部检查煲体水标窗口凹槽冲压工艺,确保凹槽深度一致,检查煲底切边夹具,保证煲底切边到煲底的高度一致装配一部检查每次煲水用水是否干净 五金部陈绪洋装配一部 39,559 下一单下一单即时 2008-4-22 即时OK 31 SCG-0804-031张峰 C 品质部2008-4-27 装配二部生产的F457FBT004,在生产中发现螺粒偏短,不良率约占3%左右 1.请装配二部在生产的过程中,把短的螺柱挑选下再进行装配2.IQC通知供应商,短螺柱过多,请供应商质检后在给我公司 装配二部IQC 39,566 同步本单下次来料 2008-4-282008-4-28 挑选OKIQC已经通知供应商效果有所改良 32 SCG-0804-032张峰 B 品质部2008-4-27 装配二部生产的F455FNT026Y,生产中发现铁抽压到位后,铁抽高出0.3至0.5MM之间,不良品约占60%以上 1号模铁柱孔过短,图纸要求为6.3MM实测5.3MM,有1MM的参距 1.装配部生产时把下盖1号模分出,只用2号模的下盖,然后把1号模退仓,原数量换回3号模在进行装配2.下次生产,我工程部打板短的铁抽把不良品1号模下盖用完3.请跟进塑胶部的QC请用卡尺,卡准尺寸,试装为其一,严格按通止卡尺检查 装二生产工程塑胶QC 39,565 同步本单同步生产 39,566 已经完成,孔短的用尖的夹具压,模具已经修复已经知晓,每批货都抽样板进行测试 33 SCG-0804-033张峰 B 品质部2008-4-25 装配二部现生产F652后开关上锁难,不良比率约占10% 五金部生产的F382009铁片尺寸与图纸完全不符，装配后铁片与夹具冲突，用力推入就卡死其内 1.请装二部在打螺丝时须往外的方向板打动铁片,再进行打螺丝2.请五金部核对图纸与模具,瑕疵生产改进3.五金部QC跟进此问题 装二部五金部QC 39,563 同步本单下次生产下次生产 2008-4-252008-4-25 本单生产完成五金部更改了尺寸 34 SCG-0804-034张峰 A 品质部2008-4-28 装配二部生产F457滑圈组件,底壳偏大,试锁开关紧难打开,不良率占50%以上 底壳偏大的共四箱,为4月3日外发客户所啤,机器参数设调好造成的 1.请装二部把四箱4月3日所啤的底壳退回仓库领用其他日期的配件进行装配2.请仓库把该四箱4月3日所啤的底壳处理.退给供应商.QC加强检查 装配二部仓库品质部 39,566 同步本单5月6日 2008-5-62008-5-6 本单已经完成不良品已经退给供应商,供应商原数量补本单已经完成 35 SCG-0804-035张峰 B 品质部2008-4-27 装配二部生产的F528580,在生产中发现产品在高尔夫球棒上回移动十次,橡胶套脱落. F528左右壳边缘的孔被睹死,橡胶套不能固定在左右壳上,,模部问题 1.请塑胶部把所有的孔通下(塑胶件),再啤橡胶套2.修左右壳模 塑胶部张峰 39,566 同步本单下次生产 2008-4-302008-4-30 现加工啤塑，用钻尖把孔堵的钻开,在放放入模内啤橡胶套模具已经送到模具维修组进行修模 36 SCG-0804-036尹相雨 B 品质部2008-4-24 装配一部生产的SJ666水煲，在固定开关支架之后，煲内出现凹点，不良比例占50% 操作不良,电批力矩大 调整电批力矩,使力矩参数为0.5N.M+0.05N.M 装配一部 39,562 即时 39562.0 有小凹点出现,但可以接受 37 SCG-0804-037尹相雨 C 品质部2008-4-28 装配一部生产A370水煲,在组装煲盖时煲盖与煲盖下壳配合间隙过大100%水标下端与手柄盖的间隙超过1.0MM 煲盖月煲盖下盖缝大是由于煲盖下盖啤塑偏大，水标下端与手柄盖有间隙超过1.0MM是由于手柄配合的煲底处马仔偏位，超差0.5MM 1.塑胶部下次啤塑时候，控制啤塑参数，使下盖尺寸啤小与上盖装配合适无缝，并由工程人员签板确认2.五金部控制马仔焊接质量，QC加强检验，保证尺寸 塑胶部五金部品质部 39,566 下一单下一单 煲底改模 38 SCG-0804-038尹相雨 B 品质部2008-4-29 装配一部生产的A370水煲放于底座上晃动过大,最大间隙4.MM左右 五金煲体发热盘到煲底切边距离低了大约0.8MM 1.使用夹具压发热盘,使尺寸在公差范围内:26.8+0.2MM2.加工底座,使底座上盖塑胶件与五金件配合完整长久:五金部保证发热盘焊接尺寸 装配一部五金部品质部 39,567 即时下一单 39568.0 已经制做临时夹具,加工基本到位,可以使用 重开切边模 39 SCG-0804-039张峰 C 品质部2008-4-29 现装配二部生产的F331,开关紧,上下盖闭合有响声,不良率占20%左右. 1号模上盖,槽位尺寸过小,与下盖凸位冲突引起 1号模修模本单可以打脱模剂 张峰装二 39,567 下次生产同步本单 2008-5-62008-4-30 1#已经完成修模目前已经在生产&RGC-F-25A作者:用焊口清清洁后用清水处理（但五金部无法排除流入底盘有以后生锈现象）作者:F455、F6792008-1-10F721、F722待定F455、F679定形夹具12-30作者:4-12才收到PPDN单5月 EnTechProducts(HongKong)Limited 亿特机电实业（深圳）有限公司 生