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首页 以成本优势为核心的快速增长分析报告(已改)

以成本优势为核心的快速增长分析报告(已改).ppt

以成本优势为核心的快速增长分析报告(已改)

Jenny
2019-06-10 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《以成本优势为核心的快速增长分析报告(已改)ppt》,可适用于人力资源领域

ATKearneyTianshanInterimReportJan*创造以成本优势为核心的快速增长ATKearneyTianshanInterimReportJan*报告内容项目进展管理平台现状分析和评估组织架构的选择方案初步建议运营改进(注:本部分报告内容尚在修改中将稍后提供)现状分析和评估下一步的工作ATKearneyTianshanInterimReportJan*项目进展ATKearneyTianshanInterimReportJan*##咨询项目已进行了四周进度与计划基本相一致总体工作计划和交流沟通计划项目启动新管理平台评估内部综合评估运营改进的设计速赢方案的实施外部评估扩展战略的规划实施计划整合规程的制定项目中期及最终报告会(##)项目进展汇报(##)项目进展汇报(德隆)培训计划主要任务第周第周第周第周第周第周第周第周第周第周第周第周第周第周第周第周每周一次每两周一次按##实际情况安排今天ATKearneyTianshanInterimReportJan*前阶段工作主要是围绕对新管理平台的评估和运营方面的信息收集对管理平台的评估分别访谈了##股份公司各部门#####和#####公司了解组织现状和对改进的要求总结了组织现状存在的主要问题访谈了##和##主要客户以了解客户对####销售整合的看法确定了评估管理平台的标准组织了有关公司组织设计的管理培训提出了几种股份公司组织结构的方案并组织了####中层管理人员及高管层的研讨会形成了初步的意见正在对核心管理流程进行评估和完善运营内部信息收集完成了运营小组第一次中期报告前所有关键职能部门访谈##职能部门次生产分厂次运输承包商次##职能部门次生产分厂次制定和细化运营情况调查表格并进行填写演练辅导对####公司和静##巴州##塔里木公司(上户)塔里木公司销售公司供应部进行了评估表格填表现场辅导基本完成审核七个子公司运营表现评估表格正针对各关键职能部门在组织上及流程上的重要发现进行总结工作建立了成本分析的模型正在收集和核对数据正对公司主要财务比例进行分析战略规划已安排收集疆内###市场信息的工作并对##项目组成员举办了市场信息收集的培训正在收集全国###行业和某些区域市场的信息ATKearneyTianshanInterimReportJan*对于组织架构主要是从理论依据和领先公司组织模式角度对现状和新管理平台进行了评估并提出了初步的建议对##组织现状和新管理平台的评估组织方案的初步建议运营现状改进机会新产能和矿产资源发展战略各重组方案可能产生的效益符合战略发展的需要机构调整应避免的误区最终组织建议方案已完成任务下阶段任务ATKearneyTianshanInterimReportJan*管理平台现状分析和评估组织架构的选择方案初步建议ATKearneyTianshanInterimReportJan*当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全解决股份公司总部定位不清没有明确是经营型还是战略设计型整体业务结构不够清晰现有功能设置不能完全满足战略发展和有效管理需要各职能部门之间及部门内部各员工之间职责划分不清造成职能真空或重复劳动组织架构##现状新管理平台问题股份公司总部定位于战略设计型对下属单位通过事业部制进行控制重新整理和设置了主要部门的功能总部下设七个部门审计监察部战略管理部技术中心总经理办公室财务管理部人力资源部行政部对总部各部门的职责进行了重新划分战略设计型的总部定位并不适合##的发展现状:事业部制不适于跨地区协同效应的发挥对总部监控子公司经营管理的手段和能力要求较高##目前实施难度较大业务部门设置仍未达到优化例如:对市场营销的重要性认识不足因此未设市场营销部各部门的职责设置和划分仍存在不合理之处例如:职能划分不合理:经营计划制定应属战略部功能而非总经办职能缺少:审计部的管理审计与财务部的财务分析投资管理功能ATKearneyTianshanInterimReportJan*当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全解决(续)目前的核心流程设置不能完全满足企业管理监控的需要有些关键流程缺少或力度不足流程各关键环节分处不同部门相互之间缺乏足够沟通及协调。因而引起关键环节重复或缺少缺乏各部门之间的信息共享及反馈机制管理流程##现状新管理平台问题针对六大管理系统重新定义和设计了项管理流程战略规划设计及实施行业研究并购管理项目管理信息管理经营管理经营计划制定和业绩考核定价策略培训计划激励机制组织结构的评估和调整日常人事管理行政管理关键流程缺少如:投资决策人力资源发展(含招聘)业绩考核市场策略制定品牌管理IT管理等已设计的流程大多是各部门各自为政的结果缺乏相互协调接口明确的分工部门间的信息共享及反馈在流程中没有充分体现ATKearneyTianshanInterimReportJan*当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全解决(续)缺乏客观充分的事实和信息支持使决策带有主观盲目色彩尚未建立切实有效的业绩评估体系框架和激励机制对下属企业缺乏有效的高层次职能监控手段过多依赖对经营管理的直接参予进行控制管理机制##现状新管理平台问题构建六大管理系统作为决策支持战略管理系统人力资源管理系统技术管理系统市场营销管理系统经营管理系统财务管理系统针对董事会、股份公司总部和事业部制定了关键业绩指标下属事业部相对独立性较强虽然意识到管理系统和信息对决策支持的重要性但新的管理系统仍然偏重计划制定和信息收集对信息的整理分析特别是财务分析仍缺乏足够重视详细的可行的业绩评估和激励机制仍未建立新设计的关键业绩指标存在以下问题:缺乏细分的针对各部门的业绩指标指标的制定未充分考虑战略市场和运营各方面的要求不同层次的业绩指标缺乏连贯性仍不能做到从计划业绩考核财务人事等各方面对子公司实施全面监控ATKearneyTianshanInterimReportJan*针对组织机构现存的问题项目组制定了一系列职能评估标准各部门主要职能评估标准职能设置与战略发展的匹配职能设置与权力分配的匹配职能设置与科学决策要求的匹配现存的各项职能是否必要合理是否已包含所有必需的职能各部门的功能设计是否做到了责权利的统一各部门的职责划分是否清晰有无重复及矛盾领导层的决策过程是否能够得到充足的信息支持ATKearneyTianshanInterimReportJan*并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估-审计部现状目前审计职能尚未真正建立只有一位全职人员评估审计工作的重要内容-管理审计没有得到充分强调因此审计部尚难很好发挥审计监督下属子公司经营管理的作用问题随##股份公司发展壮大审计功能必须建立和加强以保证对下属子公司的管理和监控新管理平台建立以下功能:财务审计单位负责人离任审计大宗招标采购工作审计事业部经营计划完成情况审计ATKearneyTianshanInterimReportJan*hellip并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估-证券发展部现状主要职能制定战略规划公司并购方案及实施投资项目分析行业研究信息管理证券事务法律事务IT管理评估战略管理部和市场部职能应该分离从不同的角度调查市场状况和竞争对手未纳入经营计划的职能问题实现了战略规划的设计但是缺乏战略控制职能经营计划是战略规划的微观体现应当由战略部承担并购项目和投资项目分析未得到财务部以及其他部门的支持承担了部分不相关业务例如证券事务、法律事务和IT管理新管理平台改为战略管理部承担原有证券发展部和市场部功能主要职能包括:战略研究及规划项目管理市场研究ATKearneyTianshanInterimReportJan*hellip并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估-财务管理部现状目前主要职能包括:根据子公司预算报表编制公司年度财务预算及资金预算财务资金管理:集中于对##公司的直接管理对其它子公司仅收集及审核报表成本核算及控制下属子公司财务检查评估()总部对下属单位的财务监控管理力度仍然不足对财务部在投资决策和实施中的重要性未能充分体现问题对下属单位的财务管理力度不足特别是预算和资金控制方面对下属单位财务工作的直接参予应弱化如直接成本核算工作缺乏投资分析以提供决策支持的功能新管理平台()进一步明确了总部对下属单位在预算制定和资金调配方面的管理总部对下属单位的财务管理主要通过指导监督方式提出财务部应协助总裁完成投资管理注:()由于新设计的财务管理体系尚未完成这里仅对财务部的职能做高层次评估ATKearneyTianshanInterimReportJan*hellip并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估-市场部现状主要职能各销售公司协调功能协调定价策略对销售指标进行偏差分析对销售公司进行业绩考评对大客户的管理市场预测及主要竞争对手分析评估现在市场部承担的部分市场调研的职能确实应当由战略发展部承担没有解决市场营销和品牌管理职能归属的问题问题缺乏市场营销与品牌管理职能主要原因是管理层认为市场营销是务ldquo虚rdquo没有实际效用难以实现对销售公司的有效管理和监督市场预测工作不成体系主要工作是完成领导临时部署的任务新管理平台将市场部归入战略发展部市场调查、预测功能转入战略发展部协调销售公司的功能转让事业部ATKearneyTianshanInterimReportJan*hellip并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估-人力资源部现状主要管理范畴是股份公司总部和下属公司总经理助理以上(包括)职位主要职能包括:招聘培训人事管理评估新平台基本上完善了人力资源部的职能新平台的设计没有体现出各职能之间的联系由于总部的定位比较超脱没有界定总部对下属公司的人力资源管理和支持问题部门成立于年月人员缺乏具体人力资源管理经验招聘和培训活动独立进行未围绕整体人力资源发展计划进行正在探讨对薪酬制度和激励机制进行改进尚未与业绩考评形成接口新管理平台提出了人力资源计划以支持公司战略发展要求人力资源部新增的职能包括:监督业绩考评设计薪酬制度和激励机制ATKearneyTianshanInterimReportJan*hellip并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估-企业技术中心现状##在股份公司层次成立了企业技术中心负责新品开发、技改管理、工艺技术管理、质量管理等方面的工作##由企管部下的质技办()负责质量的管理在总部没有单独负责工艺技术的部门评估没有实现根据市场需求进行产品开发的原则没有优化技术中心与相关部门的沟通渠道分享各部门的技术资源、能力与成果问题##与##的技术资源未整合为统一的技术中心现有的企业技术中心与下级技术部门之间的关系不够明晰新产品开发缺乏市场销售部门强有力的支持新产品开发、技改等项目立项时,缺乏经济效益分析和后续跟踪调查对各分厂的指导、协调不力新管理平台未在新管理平台中就技术管理体系提出新的设计建议仅提出了共享技术资源的主张注:()年质技办计划单独成立一个部门全面负责技术质量管理工作ATKearneyTianshanInterimReportJan*hellip并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估-综合管理部现状目前主要职能包括:经营管理:制定经营计划经营业绩考核及偏差分析信息统计行政管理##公司采购合同审核管理评估总经办职能与其它部门仍存在重叠交叉及分工不确:经营计划制定与战略部的战略计划制定共同组成公司整体计划体系(近期和长期)应并入战略部会议管理属行政管理体系信息技术管理职能仍未建立问题目前兼顾企业经营计划制定和实施以及行政管理功能定位不明,分工不清采购合同管理应属专门的物资部职能目前公司尚未搭建真正的信息技术管理体系计算机仍属奢侈品,采购及维修均无专人负责新管理平台将综合管理部分成总经办及行政部分别负责经营管理和行政管理除制定及监督实施经营计划外总经办还负责各类办公会议的召集工作ATKearneyTianshanInterimReportJan*除此之外项目组发现有项关键管理流程需要整理或重新设计以保证各部门核心职能的实施人力资源部市场营销部现有流程-修订完善缺少流程-重新设计培训管理组织结构的评估和调整日常人事管理人力资源发展计划招聘管理主要业绩指标设定和评估年度定价策略市场营销策略的制定和执行品牌管理流程主导部门战略规划部战略规划设计及实施经营计划制定行业研究并购管理项目管理信息管理投资决策ATKearneyTianshanInterimReportJan*除此之外项目组发现有项关键管理流程需要整理或重新设计以保证各部门核心职能的实施(续)财务管理部审计部企业技术中心现有流程-修订完善缺少流程-重新设计财务预算制定子公司财务目标管理财务风险内部审计流程主导部门总经办经营业绩考核管理行政管理信息技术系统建立信息技术管理新产品开发管理新产品技术工艺材料推广应用管理战略投资技改项目管理ATKearneyTianshanInterimReportJan*有关子公司的组织架构项目组对##及##销售业务进行了重点分析总体战略销售侧重##:占领乌鲁木齐市场占领大部分高标号###市场##:以乌鲁木齐地区为主要市场油井###高抗硫###及高标号###为必争市场追求目标##:扩张市场占有率为第一要务屯和:追求总体利润为主要目标客户管理##及##皆以战略重要性采购量及回款状况来划分重要客户并未以利润贡献度来定义关键客户在旺季时##侧重于保证大多数老客户货源视包含中间商、代理商等零售客户为短期利润来源##在旺季时每日均保留一定现货(约)供应零售客户以获取较大利润销售业务定价##:合同制定旺淡季价旺季时执行旺季价但视货款回收状况调低实际执行价格##:合同制定时以年初价格为主旺季时另行通知调高价格。但因量及回款情况有所区分回款控制##:全年特别重视旺季时回款以价格及货源保证为其主要控制手段##:除以上外另对重要客户提供年度返利措施达到量及回款要求时于以年底返利合并意见内部##:合并将有助于解决共同市场上的纷争长期来说有相当大正面助益##:总体来说效益增大但实施前应充分考虑客户需求及感受外部以后只与一个公司打交道增加了信息畅通及订货发货便利性但可享受信用额度可能下降并有市场垄断担忧ATKearneyTianshanInterimReportJan*并考虑##及##销售业务合并可行性及设计上应注意原则两者相通之处销售侧重客户分类组织结构操作流程销售人员两者互补之处销售上战略目标定价价格控制销售量及货款回收激励手段销售人员激励综观##、##销售公司在战略组织结构操作流程及人员管理上互补及相通之处我们认为销售公司的合并在操作上应无太大障碍籍由关键业务的强化工作也应产生合并后效益然而设计上应特别注意以下原则增加客户便利性提高信息流通效率及服务效益明确各层次领导重心减少不必要岗位重叠并清楚划分关键业务流程上主要工作的责任划分合并操作上建议ATKearneyTianshanInterimReportJan*举例:将营运公司设置为独立公司将使销售环节中与客户和生产部门的联系变得模糊和没有效率hellip销售公司营运公司询价发出订单确定价格和需求量签订合同发现质量问题提货明确###运输的要求票据的签发货物的签收柜台销售与收款对运输质量的反馈与销售公司签订的量在营运公司无法满足###售后服务责任的不明确?生产部门安排生产计划安排生产计划客户ATKearneyTianshanInterimReportJan*采用战略采购的体系集中##与##的采购是充分发挥整合优势的保证在乌昌建立统一的物资部门实现统一的物资调拨固定资产的统一管理大宗物资的统一招标供应商的开发与管理未解决的问题:未解决招标采购与日常现场采购协调过程中的配合问题现状注:()年##与##曾经在编织袋的采购上实施了联合采购。尚未整合##与##的采购()发挥集中采购的优势招标采购与日常采购行为控制之间的配合不紧密不能充分发挥招标采购的优势降低采购成本缺乏对供应商的有效管理日常的采购行为未能跟生产的实际需要紧密联系导入科尔尼的战略采购观念与体系在乌昌地区的总部建立统一的战略采购部门负责年度的招标采购、供应商的开发与管理等工作日常的现场采购协调工作由各分厂根据生产的需要自行负责建立符合实际的补货模型指导日常采购工作建议#####:原燃料、备品配件、办公用品等的采购已经实现了集中采购分别由生产技术部下属的两个供应科与企管部负责年曾就大宗原燃料实施了招标采购#####:大宗原燃料和价值在万元以上的备品配件分别由矿运公司和企管部集中招标采购其他物资由各分厂在企管部的监督下独立采购连续两年的招标采购已经实现了一定程度的采购成本下降存在的问题新管理平台中的设计ATKearneyTianshanInterimReportJan*运输物流的现状和其在新管理平台中的改进措施散灰由销售公司散装车队运输袋灰由销售公司调度室统一组织安排合同车队进行运输、统一结算散装###主要由关联第三方代送袋灰多由业务员自己安排车辆代送货客户自提各自结算##原物料运输主要由关联第三方运输车队运输部分原物料运输由矿运公司的车队进行运输##进厂运输出厂运输其余运输由供应商采购员自行安排其余客户自提现状新管理平台中可以改进的地方通过相关统计根据供应商、客户的地理分布合理安排物流确定运输路线、运输方式的最佳组合确定统一的车辆管理模式加强车队管理确定合理、独立的运输结算体系减少物价、运价不分的情况ATKearneyTianshanInterimReportJan*根据##、##公司两家的采购、销售系统的物流特点乌昌地区在运输方面的整合有两种选择经过初步的分析、推测我们建议按方案B将进厂运输并入物资采购部出厂运输并入销售公司需要重新调配现有的车辆资源可以方便地与统一采购、统一销售对接可以享受原物料运输、成品运输运量简单累加带来的成本优势可以有针对地实现原物料的地域调配、成品的地域调配更好地发挥事业部的协调功能实施相对简单、可以利用现有的运输力量进行扩容整合现有的调度系统亦可以通过简单的调整继续运行出场运输有较强的突发性而入厂运输有较强的计划性在缺乏实时在途定位系统的情况下运输量的简单增加并不能带来运输效率的提高出厂运输的指令接口在销售部而入场运输的指令接在采购部两部门之间的信息实时互联互通由于使用者性质的不同而难以实现进厂运输与出厂运输对运输车型的要求不尽一致各自的供应商与客户的地理位置比较集中运输路线的整合比较容易缺点操作难度优点可行性选择A两家各自整合其进厂运输与出厂运输方案B两家进厂运输进行整合出厂运输进行整合ATKearneyTianshanInterimReportJan*管理平台现状分析和评估组织架构的选择方案初步建议ATKearneyTianshanInterimReportJan*方案一:事业部制与现状的主要差异:设立以区域为单元的事业部制原证券发展部和市场部合并成战略管理部原综合管理部分成总经理办公室和行政部ATKearneyTianshanInterimReportJan*方案二:职能式管理与现状的主要差异:产品由销售公司统一销售分公司财务科属股份公司财务部派出机构新设生产物资部负责协调生产组织大宗物资的招标合同签署由分公司进行分公司的生产技术科由所在分公司与销售公司、生产物资部双重管理原综合管理部分成总经理办公室和行政部ATKearneyTianshanInterimReportJan*方案三:矩阵式管理的区域性利润中心与现状的主要差异:以区域市场内彻底整合为目标设利润中心总部通过内部审计监控各利润中心经营管理加强总部战略规划和市场营销功能财务、人力资源、物资采购和技术管理对下属各利润中心实行矩阵式管理##股份公司董事会财务部人力资源部物资采购部技术中心总裁办公室市场营销部其他公司总裁及副总裁审计部战略规划部销售公司生产技术科各###厂企管科物资科财务科销售公司生产技术科各###厂企管科物资科财务科####公司(总经理)巴州公司(总经理)ATKearneyTianshanInterimReportJan*方案四:以####为核心的区域性利润中心与现状的主要差异:公司总部负责直接管理乌昌地区###的生产和经营并对其他地区实行有限的矩阵式管理在乌昌地区#####和#####只负责生产成立统一的销售公司负责乌昌地区的###销售成立统一的物资采购部或公司负责乌昌地区和其他地区可统一采购的大宗物资在乌昌以外地区设立区域性的利润中心财务和人力资源由总部实行矩阵式管理加强总部内部审计、战略规划、市场营销和技术中心功能ATKearneyTianshanInterimReportJan*方案五:####各自维持其独立性但总部关键职能得以加强##股份公司董事会市场营销部财务部人力资源部技术中心总裁办公室战略规划部总裁及副总裁审计部物资采购部其他公司##公司(总经理)##公司(总经理)与现状的主要差异:公司总部的主要职能得到加强:设立物资采购部负责所有子公司大宗物资的整合采购市场营销部负责协调####的销售及开发##股份整体营销策略财务部对子公司的财务和资金管理功能加强建立和加强审计功能ATKearneyTianshanInterimReportJan*管理平台现状分析和评估组织架构的选择方案初步建议ATKearneyTianshanInterimReportJan*设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰的定位然后确定组织结构目标结合公司增长目标、发展战略和子公司对公司总部的服务需求明确总部的定位和功能明确总部对下属公司的管理的组织结构步骤:现状与诊断步骤:详细分析步骤:设计与公司总部和子公司各部门的主要负责人进行访谈分析目前以及ldquo理想rdquo的总部定位和功能分析各子公司经营对总部功能的要求根据需求进行详细分析以最终确定总部相对于其他部门的职责与战略的一致性协同效益规模效益确定评估组织结构的标准以评估不同方案设计几种可能的组织结构方案并根据评估标准评估方案明确新的组织结构详细定义各部门的职责以确保公司各部门的协作性ATKearneyTianshanInterimReportJan*纵观发达国家的集团公司管理模式公司总部的定位可归纳为四种类型:控股型、战略设计型、经营型和职能型集团总部的定位选择集团审查财务状况并分配资金定义职能集中在总部(销售市场营销分销和日常运作等)集团对经营管理进行详细的评估(无论在分散还是在集中的环境下)集团设定总体战略方向并通过各业务部门之间的协同效应创造价值业务专一或高度相关,有协同效应业务多元化且无相关性控股型战略设计型经营型职能型意大利国家石油公司NucorUnitedTechnologiesHoechst杜邦花旗集团普天寿阿莫科道氏化学公司拜尔西尔斯通用电气皇家荷兰壳牌ChevronBPABB西门子宝洁EliLillyPfizer通常正确的定位是混合型的例证ATKearneyTianshanInterimReportJan*为确定##公司总部的定位对八个方面进行了详细的评估战略设计型公司经营型公司职能型公司弱高财务回报股东价值广泛且战略性独立于子公司小强有限职能表现职能性标准(如,质量)细节且职能性与子公司相结合大公司干预总部价值观重点子公司的独立性区域性总部人员的角色总部人员规模总部人员设置子公司的责任业务与产品相似性多元化单一影响公司总部模式的因素建议的特征目前的特征控股型公司ATKearneyTianshanInterimReportJan*我们认为##股份总部的定位应是以经营型为主兼有战略设计型和职能型的部分特征控股型公司业务组合的战略性多元化程度经营型公司低低高战略设计型公司经营性整合程度职能型公司高建议##股份总部的定位ATKearneyTianshanInterimReportJan*总部的定位必须从组织的多方面实现一致母公司的角色总部干预业务单元业务的程度业务单元自治承担业绩责任的程度控制者程度最低非经常性仅限于财务指标审核和资本分配完全的战略和运营自治对财务回报负责引导者教育者有限,通常是季度性的注重于战略和财务回顾及基本指导原则高度运营自治战略方向较少自主在成本控制和利润率方面负责经营者经常性注重于运营表现业务自治对运营表现负责执行者强烈的经常性的注重于在各职能上对各业务单元管理自治程度有限对各职能表现负责控股公司型战略设计型经营型功能型ATKearneyTianshanInterimReportJan*总部的定位必须从组织的多方面实现一致(续)集团价值观职能设置管理重点总部规模最大化股东价值总部配备财务和法律事务职能其它职能均位于运营实体层次财务整合最小提高企业自身价值战略规划法律事务和财务职能置于总部其它职能位于业务单元总部集中提供某些共享性服务宏观政策制定,战略方向业务单元间的协调较小坚持于标准做法主要运营职能于总部和业务单元同时存在详细政策制定,程序控制大主要注重于职能标准主要运营职能均位于总部职能性直接管理最大控股公司型战略设计型经营型功能型ATKearneyTianshanInterimReportJan*总部定位对##的战略目标有方向性指导意义发展生产力进步降低成本通过收购多样化业务和生产线赢得发展通过业务单位自身而非机构共享发展生产力通过业务单位分营和运作节约成本通过收购相似业务或补充产品赢得发展由于经营差异化使共享生产力处于适中水平适中的降低成本水平经营差异化阻碍了规模经济在资源允许范围内通过扩大生产线赢得发展通过公司总部提供的经验协作实现生产力进步通过大批量生产和规模经济大幅度降低成本通过机构组织复制特定功能通过为相似产品生产线增加市场份额赢得发展功能设置保证了机构内的生产力进步的持续性通过规模经济和功能结合最大幅度地降低成本控股公司型战略设计型经营型功能型追求协同效益发挥规模效益优化经营管理ATKearneyTianshanInterimReportJan*##目前的组织结构与新管理平台设计的组织模式以及其目前发展阶段之间存在着严重的错位企业成长与公司内部管理机构发展的不同阶段示意起步期增长期成熟期衰退期下一周期再兴初级组织以个人能力为主导集权型组织以功能主导CEO集权权力分散以事业部为主导优化组织结构建立创新体制单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场目前##的组织定位目前##实际发展阶段新管理平台设计的组织结构错位I错位II目标组织结构问题的主要根源ATKearneyTianshanInterimReportJan*拉法基的公司总部属战略设计型集团公司总部业务部职能部门职能部门职能部门###混凝土屋顶材料石膏业务单元业务单元业务单元业务单元职能部门业务单元业务单元业务单元中国(北京)业务单元业务单元业务单元中国(广州)业务单元业务单元业务单元中国(上海)通常一个业务单元管理单项业务在一个国家和区域的经营活动负责各自的经营业绩业务部管理该业务在全球对所有业务单元的经营活动负责制订战略实施战略保证本业务战略与公司总体战略的一致性并负责不断提高经营业绩公司总部负责业务组合和整体战略同时也保证各事业部之间的凝聚力ATKearneyTianshanInterimReportJan*根据##现状和国内外的成功案例##新组织设计应符合以下六项主要原则一、新的组织结构应充分体现了##的ldquo低成本快速扩张rdquo发展思路二、新的组织结构应保证决策信息在各部门间和部门内、公司总部和子公司间高效迅捷的传递三、新的组织应更有利于满足客户的利益和适应市场的变化四、新的组织结构应有利于资源优化获取协同效益五、新的组织结构应力求在子公司独立运作和职能的专业化管理之间取得最佳平衡六、新的组织应有助于人力资源的培养和储备ATKearneyTianshanInterimReportJan*根据组织设计的主要原则项目组确定了评估组织的详细标准评估标准评估因素对组织结构的影响对组织功能的影响与公司战略的一致程度成本组织的精简度、管理层数、统一ldquo可分享服务rdquo的功能加强成本预算、控制和决算对快速扩展的适应性吸纳新的子公司的组织准备重组实施的难易风险程度与现状的差异大小变动的大小对人力资源要求的高低报告系统的复杂程度、管理幅度对企业文化兼容性的要求对统一企业文化的要求组织对运营的影响管理控制力度总部对下属公司的控制点专业化管理职能的专业化管理程度责权分明上下级责权、部门功能界定的清晰度财务管理的简易满足对内和对外财务要求所需的财务管理系统的复杂程度反应速度、应变能力管理层数、组织的扁平度资源优化程度人、财、物统一管理的程度ldquo可分享服务rdquo功能的发挥程度获取协同效益的能力整合的程度市场销售竞争力统一销售管理的程度满足客户的利益加强对客户服务和管理的功能ATKearneyTianshanInterimReportJan*根据评估标准对各方案进行了评估方案一:事业部制评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本多管理层次没有体现低成本的战略对快速扩展的适应性适应吸纳新公司和进行地域扩张重组实施的难易风险程度与现状的差异大小各管理部门主要功能变化不大经营层面变化较大对人力资源要求的高低对高管和职能部门管理人员要求中等对事业部管理人员要求高对企业文化兼容性的要求要求中高组织对运营的影响管理控制力度总部的管理难度大专业化管理较弱责权分明责权明确财务管理的简易若彻底整合管理直接若不解决股权问题管理复杂(分合报表)反应速度、应变能力事业部内事宜反应速度较快与总部相关或跨区域协调事宜反应速度较慢资源优化程度实现了区域内的优化未结合跨区域的优化获取协同效益的能力区域内有组织架构上的准备无跨区域获取协同效益的组织准备市场销售竞争力统一了销售管理满足客户的利益对客户不方便客户需面对多个部门(销售和运营)ATKearneyTianshanInterimReportJan*根据评估标准对各方案进行了评估方案二:职能式管理评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本机构精简而集中体现了低成本的战略对快速扩展的适应性对跨区域的企业管理存在不便吸纳新公司的组织准备较弱重组实施的难易风险程度与现状的差异大小要求的变化较大###公司从利润中心转成生产中心对人力资源要求的高低对高管人员的要求中等对跨地区职能管理的要求中高等对销售管理人员的要求高对企业文化兼容性的要求只在销售整合中要求高组织对运营的影响管理控制力度总部的管理控制力度强专业化管理体现了专业化管理责权分明利于责权明确财务管理的简易若彻底整合管理直接若不解决股权问题管理复杂(分合报表)反应速度、应变能力异地经营应变能力较弱资源优化程度实行了职能的全面统一管理利于高度资源优化获取协同效益的能力有组织架构上的准备市场销售竞争力统一了销售管理对管理异地市场竞争的要求高满足客户的利益有利于统一客户管理对管理异地客户的要求高ATKearneyTianshanInterimReportJan*根据评估标准对各方案进行了评估方案三:矩阵式管理的区域性利润中心评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本总部集中了可共享的功能体现了低成本的战略对快速扩展的适应性有利于快速扩展吸纳新并购公司重组实施的难易与现状的差异大小较大风险程度对人力资源要求的高低对高管人员的要求中等对实行矩阵式职能管理的部门管理人员要求中高等对企业文化兼容性的要求较高组织对运营的影响管理控制力度有利于加强总部通过职能部门对下属公司的管理专业化管理实现了专业化管理责权分明较明确有利于发挥各地利润中心管理人员的积极性实行矩阵式职能管理的部门管理人员面临双重领导财务管理的简易若彻底整合管理直接若不解决股权问题管理复杂(分合报表)反应速度、应变能力经营层面反应速度快应变能力强特别是异地销售资源优化程度充分整合获取协同效益的能力利于获取协同效益市场销售竞争力以区域为单元的统一的销售管理有利于增强市场竞争力满足客户的利益有利于统一而系统化客户管理ATKearneyTianshanInterimReportJan*根据评估标准对各方案进行了评估方案四:以####为核心的区域性利润中心评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本机构精简总部集中了可共享的功能体现了低成本的战略对快速扩展的适应性有利于快速扩展吸纳新并购公司并能使总部功能充实重组实施的难与现状的差异大小较大易风险程度对人力资源要求的高低对高管人员的要求中等有利于总部培养扩张的后备人才对实行矩阵式职能管理的部门管理人员要求中高等对企业文化兼容性的要求较高组织对运营的影响管理控制力度有利于加强总部通过职能部门对下属公司的管理专业化管理实现了专业化管理责权分明较明确有利于发挥各地利润中心管理人员的积极性实行矩阵式职能管理的部门管理人员面临双重领导财务管理的简易管理较直接反应速度、应变能力经营层面反应速度快应变能力强特别是异地销售资源优化程度充分整合获取协同效益的能力利于获取协同效益市场销售竞争力以区域为单元的统一的销售管理有利于增强市场竞争力满足客户的利益有利于统一而系统化客户管理ATKearneyTianshanInterimReportJan*根据评估标准对各方案进行了评估方案五:####各自维持其独立性但总部关键职能得以加强评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本未整合可产生协同效益的职能如在同一市场的销售对相同客户的管理未体现低成本战略对快速扩展的适应性有利于快速扩展吸纳新并购公司重组实施的难与现状的差异大小较小易风险程度对人力资源要求的高低对高管人员的要求中等对实行矩阵式职能管理的部门管理人员要求中高等对企业文化兼容性的要求较低组织对运营的影响管理控制力度在乌昌地区以外有利于加强总部通过职能部门对下属公司的管理在乌昌地区对销售管理的难度大专业化管理实现了专业化管理责权分明较明确有利于发挥各地利润中心管理人员的积极性实行矩阵式职能管理的部门管理人员面临双重领导财务管理的简易管理较直接反应速度、应变能力经营层面反应速度快应变能力强特别是异地销售资源优化程度未充分整合获取协同效益的能力在销售方面获取协同效益有难度市场销售竞争力以区域为单元的统一的销售管理有利于增强市场竞争力未实现彻底的整合满足客户的利益不利于统一而系统化的客户管理ATKearneyTianshanInterimReportJan*通过理论、案例和现状的综合分析我们初步建议##采用方案四未来可考虑方案初步推荐方案为形成最终建议项目组将对每一个方案可能产生的效益进行测算特点方案一:事业部制总部主要负责战略规划和对外扩张事业部相对独立不利于获取跨区域的协同效益对总部监控子公司经营管理的手段和能力要求较高方案二:职能式管理总部对下属单位采取直接管理监控有利于资源整合获取协同效益突出了专业化管理组织缺乏灵活性市场反映速度慢特别不利于跨地区合作对吸纳新公司进一步组织扩张的准备能力较差方案三:矩阵式管理的区域性利润中心主要职能集中由总部控制有利于加强总部通过职能部门对下属公司的监管强化各职能部门的横向联系和协同效应有利于发挥人才潜力和培养各种人才实行矩阵式职能管理的部门管理人员面临双重领导对人员素质要求较高方案四:以####为核心的区域性利润中心总部对乌昌地区的控制较强便于对主要业务的直接管理有利于快速吸纳新公司并使总部功能充实有利于总部培养扩张的后备力量从长远看当公司扩张到一定程度时乌昌地区的组织机构将不适应发展的需要方案五:####保持相对独立与现状差距较小实施难度小不能发挥整合后的协同效应特别在乌昌地区的销售方面协调难度大不利于统一而系统化的客户管理ATKearneyTianshanInterimReportJan*同时项目组对股份公司的每一职能提出完善的初步建议目前部门名称建议审计部部门名称:审计部保持和加强对下属子公司的财务审计功能建立管理审计功能以确定:子公司经营管理活动是否遵守股份公司政策子公司经营管理与决策流程是否存在漏洞是否完善子公司生产经营流程的有效性、合理性以及是否得到实施财务管理部部门名称:财务管理部加强对下属子公司的财务管理及监控加强对总部及下属公司的资金调配管理建立财务部的投资及财务分析功能投资回报分析和项目预算管理经营表现的财务分析投资风险(财务)管理加强财务制度建立和实施管理ATKearneyTianshanInterimReportJan*同时项目组对股份公司的每一职能提出完善的初步建议(续)目前部门名称建议证券发展部部门名称:战略规划部强化充实计划制定功能包括战略规划(长期)和经营计划(短期)加强投资决策和管理功能建立市场营销部负责品牌管理和营销策划人力资源部部门名称:人力资源部人力资源部的职能应当从单纯对人事管理向支持公司战略发展的人力资源管理发展以人力资源发展计划为原则进行招聘、培训、业绩考评和激励活动对下属公司定岗定编进行组织设计ATKearneyTianshanInterimReportJan*同时项目组对股份公司的每一职能提出完善的初步建议(续)目前部门名称建议市场部部门名称:市场营销部建立市场营销和品牌管理系统强化对市场的了解和对主要客户群的服务将管理销售公司职能归入销售公司将市场预测和主要竞争对手战略和核心竞争力研究划入战略规划部综合管理部部门名称:总经理办公室取消行政部总经办职能重心应为向高管层提供支持和协助因此应具以下功能:经营信息统计和业绩监控行政管理企业信息技术管理(待IT体系真正建立并达到一定规模后可剥离并建立独立IT部门)经营计划制定功能进入战略部ATKearneyTianshanInterimReportJan*同时项目组对股份公司的每一职能提出完善的初步建议(续)注:()年质技办计划单独成立一个部门全面负责技术质量管理工作。目前部门名称建议企业技术中心部门名称:技术中心统一负责##股份公司全部分厂的技术研发公司建立以市场需求为导向的技术管理体系:以市场销售部门为主导提供关于产品开发的市场反馈与研究信息并做出具体的评估加强对技术项目的市场与经济效益分析建立项目立项的论证体系ATKearneyTianshanInterimReportJan*我们将使用ldquoRACIErdquo的方法来定义在各关键管理流程实施中的责任分工ldquoRACIErdquo的描述和定义在每一个流程中不同的部门将担任不同的职责:负责(R)主持(A)协同(C)知晓(I)或实施(E)R=负责主导该流程的执行A=对流程的产出(制定的政策计划行动方案等)和关键环节批准实施C=参予流程的实施过程提供资料信息数据等I=获知流程的产出E=负责流程产出的具体实施ATKearneyTianshanInterimReportJan*各流程的ldquoRACIErdquo分析流程战略规划部人力资源部市场营销部财务管理部审计部企业监控部总裁办企业技术中心高管层分公司战略规划设计及实施RECICICAIE经营计划制定RECCCICAIE行业研究RECICAI并购管理RECECEA项目管理RECEA信息管理RECCA投资决策RCCICAE培训管理CREIICAIEATKearneyTianshanInterimReportJan*各流程的ldquoRACIErdquo分析(续)流程战略规划部人力资源部市场营销部财务管理部审计部企业监控部总裁办企业技术中心高管层分公司组织结构的评估和调整CEIRI日常人事管理REIIE人力资源发展计划CREA招聘管理REIIAIE主要业绩指标设定和评估CRECR年度定价计划CRCRACEATKearneyTianshanInterimReportJan*流程战略规划部人力资源部市场营销部财务管理部审计部企业监控部总经办企业技术中心高管层分公司市场营销策略CREIACE品牌管理CRECACE财务预算制定CREIIACIE子公司财务目标管理CREIIACIE财务分析CIREICIEACIE内部审计CIRICIE经营业绩考核管理CCICIRCEIRCE行政管理IIIIIREIAIATKearneyTianshanInterimReportJan*各流程的ldquoRACIErdquo分析(续)流程战略规划部人力资源部市场营销部财务管理部审计部企业监控部总经办企业技术中心高管层分公司信息技术系统建立CCCCCRECAI信息技术管理CCCCCRECI新产品开发管理ICCREAIE新产品技术工艺材料推广应用管理REAIE战略投资技改项目管理CCRAIEATKearneyTianshanInterimReportJan*运营改善本部分报告内容尚在修改中将稍后提供ATKearneyTianshanInterimReportJan*下一步的工作ATKearneyTianshanInterimReportJan*下一步管理平台完成对新管理平台的评估估算每一个组织方案可能产生的效益结合东湖项目对乌昌地区的产能影响考虑矿产资源的分布对未来发展战略的影响从而对组织的影响确定公司总部与子公司的职能划分完成设计总部缺少的核心管理流程和指导完善需修改的核心管理流程两周后提出最终组织结构的方案运营改进分析和总结运营价值链上的主要问题确定改进措施及实施顺序具体量化主要改进领域的可能效益战略规划月日后进入ldquo战略规划rdquo阶段疆内的矿产资源整合战略

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