2017年肿瘤治疗产业链专题分析报告

2017年肿瘤治疗产业链专题分析报告目录第一节抗癌金 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 —提高患者五年生存率 5一、我国肿瘤疾病高发 5二、我国肿瘤患者五年生存率低 6三、肿瘤医疗资源紧缺和分布不均衡 7四、分级诊疗政策有望解决肿瘤治疗困局 13第二节肿瘤治疗中心—肿瘤治疗领域的优势渠道平台 14一、泰和诚集团的连锁肿瘤治疗中心 14二、泰和诚模式的启示 26第三节医生集团—掌握肿瘤治疗领域核心资源 27一、医生集团—医生价值市场化的实现途径 28二、美国医生集团发展现状 28三、顺势而为：国内医生政策环境向好 32四、国内医生集团发展模式 35五、肿瘤多学科综合治疗—医生集团的延伸 43六、国内医生集团发展可能面临的问题 46第四节企业分析 48一、益佰制药模式分析 48图表目录图表1：我国城市居民恶性肿瘤死亡率及占我国死亡人数比例 5图表2：中国死因构成比（占所有死亡%，所有年龄组） 6图表3：中美癌症五年相对生存率比较 6图表4：我国医疗机构肿瘤科病床总数保持增长 8图表5：我国医疗机构肿瘤科出院人次数快速增长 8图表6：我国放疗设备资源稀缺 9图表7：国内高端医疗设备数量快速增加 10图表8：三级医院快速扩张，基础医疗机构发展滞后 11图表9：患者集中涌入城市医院，而基础医疗机构的病床使用率不足 11图表10：我国肿瘤专科医院病床数分布两极分化差异明显 13图表11：2007~2010年泰和诚集团肿瘤中心扩张情况 15图表12：泰和诚集团发展大事件 16图表13：泰和诚集团的业务布局 17图表14：泰和诚集团营业收入比例 17图表15：泰和诚集团营业收入及增长情况 18图表16：泰和诚集团净利润及增长情况 19图表17：泰和诚合作肿瘤中心布局情况 20图表18：泰和诚集团投放肿瘤诊疗设备情况 20图表19：泰和诚集团按仪器租赁收入构成 21图表20：泰和诚集团单台仪器平均年收入 22图表21：泰和诚集团中心诊断与治疗病人数情况 23图表22：泰和诚诊断中心与放疗中心数量情况 23图表23：泰和诚肿瘤放疗中心和诊断中心2014年收入拆分 24图表24：泰和诚一线肿瘤医院和二线肿瘤放疗中心品牌布局 25图表25：泰和诚高端肿瘤医院建设情况 25图表26：美国医生执业团体按人数分布情况 28图表27：“医生-医院-保险公司”关系图 29图表28：美国“医生-医院”模式分类 30图表29：美国勝特思专科医生集团 30图表30：凯撒医疗集团运营情况 31图表31：关于推动医师多点执业相关政策梳理 32图表32：部分省市医师多点执业政策要点梳理 33图表33：二十五次国务院常务会议关于发展商业保险的内容 34图表34：美国TOP10医院病床数情况 35图表35：国内医生集团模式划分 36图表36：单专科医生集团VS多专科医生集团 37图表37：张强医生集团PHP模式合作医院 37图表38：癌症治疗领域PHP模式分类 39图表39：中国医生集团联盟发布会现场合影 39图表40：中康医生集团特色分析 41图表41：微医集团示意图 42图表42：乌镇互联网医院 42图表43：单专科医生集团VS多专科医生集团 43图表44：MDAnderson肿瘤医院标准 44图表45：肿瘤MDT模式 45图表46：医药大闭环生态圈 48图表47：益佰制药的肿瘤业务布局 49第一节抗癌金标准—提高患者五年生存率一、我国肿瘤疾病高发肿瘤是机体在各种致瘤因素作用下，局部组织的细胞在基因水平上失去对其生长的正常调控，导致克隆性异常增生而形成的病变，一般分为良性和恶性两大类。全国肿瘤登记中心发布的《2015年中国肿瘤登记年报》显示，我国2011年新增癌症病例337.2万，癌症死亡病率221.3万，全国恶性肿瘤发病率为250.28/10万（男性277.77/10万，女性221.37/10万）,中标率为186.34/10万。相当于每分钟就有6.4个人患癌。据权威期刊《CA：ACancerJournalforClinicians》文章预测：2015年中国预计有429.2万例新发肿瘤病例和281.4万例死亡病例。根据WHO最新公布的数据，我国肿瘤死亡人数约占23%，仅次于心血管疾病。随着我国人口老龄化加剧、工业化进程中带来的环境污染和城市化等因素带来的生活习惯改变，我国居民的肿瘤患病率和死亡率明显提高，肿瘤已成为我国死亡率最高的疾病。图表1：我国城市居民恶性肿瘤死亡率及占我国死亡人数比例资料来源：卫生统计年鉴图表2：中国死因构成比（占所有死亡%，所有年龄组）资料来源：WHO二、我国肿瘤患者五年生存率低“五年生存率”是指某种肿瘤经过各种综合治疗后，生存五年以上的比例，是目前评价肿瘤治疗效果常用的统计指标。如果癌症患者经治疗能生存5年以上，即可认为肿瘤被治愈的可能性为90%（发生复发和转移约占10%）。目前我国所有癌症的平均五年生存率仅为30.9%，而美国已达到66%。在美国的甲状腺癌、前列腺癌、睾丸癌的平均五年生存率超过90%，基本已成为可治愈的疾病，而乳腺癌、皮肤癌的平均五年生存率也在90%左右。而我国乳腺癌的平均五年生存率最高，约73.1%。可见，我国肿瘤患者的治疗效果与国外存在巨大差距。图表3：中美癌症五年相对生存率比较资料来源：北京欧立信咨询中心三、肿瘤医疗资源紧缺和分布不均衡1.我国肿瘤治疗硬件投入不足近年来随着政府医疗卫生投入增加和医保支付比例的提升，使我国医疗卫生水平明显提高。但从整体上看，我国医疗资源依然相对不足。我国政府对于卫生事业的投入逐年增加，2014年我国卫生总费用支出接近3.7万亿元；卫生总费用占GDP比值逐年上涨，2007年我国卫生总费用占GDP比例为4.35%，而2014年已达到5.82%。发达国家的卫生总费用占GDP的比例一般超过10%，说明我国医疗卫生事业尚有较大提升空间。根据国家卫生统计年鉴数据，我国肿瘤科病床数保持一定增长。2014年，我国医疗卫生机构肿瘤科病床共计达到18.37万张，年复合增长率为10.77%。但同期肿瘤科患者出院人次数出现大幅增长，2014年我国医疗机构肿瘤科患者出院人次数达到592.69万人次，年复合增长率为18.02%。可见，我国肿瘤科病床扩建速度大大低于肿瘤患者的实际需求。肿瘤医疗资源的稀缺，部分患者无法获得完整规范的治疗，导致肿瘤患者的平均五年生存率难以提高。图表4：我国医疗机构肿瘤科病床总数保持增长资料来源：卫生统计年鉴图表5：我国医疗机构肿瘤科出院人次数快速增长资料来源：卫生统计年鉴肿瘤的高端影像诊断设备和放疗设备投入成本高，伽马刀、直线加速器、MRI和PET-CT等价格超过500万元的高端设备的采购需政府审批，办理配置证手续。根据WHO的统计数据，我国放疗设备稀缺，每百万人拥有放射性治疗设备仅1.1台，远低于发达国家的人均水平，甚至不足美国的十分之一。由于放疗设备不足和对放疗认识不足，我国肿瘤患者接受放疗的比例较低，不足20%；而在发达国家，接受放疗的肿瘤患者比例超过40%，美国放疗患者比例达到60%以上。随着政府鼓励民营资本办医政策逐步放开，国内由民营资本采购的大型影像诊断设备和高端放疗设备数量快速增长。2009年，国内价格在500万元以上的医疗设备共961台，2012年后大型设备数量出现快速增长，2014年达到2449台，年复合增长率为20.57%。高端医疗设备，尤其是高端影像 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和肿瘤放疗设备数量的增长，也预示着肿瘤放疗服务市场正步入快速发展阶段。图表6：我国放疗设备资源稀缺资料来源：WHO图表7：国内高端医疗设备数量快速增加资料来源：卫生统计年鉴2.医疗资源分布不合理，降低医疗服务效率我国不同地区、不同等级的医疗资源分布并不均衡。一般来说，城市公立医院的医生资质、病床数、诊疗设备等软硬件条件明显优于基础医疗机构。三级医院的病床数快速扩张，而一、二级医院和基础医疗机构发展滞后。2009年我国三级医院总病床数为94.63万张，二级医院总病床数150.79万张，一级医院总病床数24.32万张，基础医疗机构病床数量109.98万张。到2014年三级医院总病床数达到187.83万张，年复合增长率为14.57%，几乎五年翻一倍；二级和一级医院病床数分别为205.39和38.72，实现年复合增长率分别为6.38%和9.75%；而基础医疗机构的病床数量为138.12万张，年复合增长率仅4.66%。图表8：三级医院快速扩张，基础医疗机构发展滞后资料来源：卫生统计年鉴图表9：患者集中涌入城市医院，而基础医疗机构的病床使用率不足资料来源：卫生统计年鉴三级医院的品牌效应吸引了大批患者蜂拥进入三级医院治疗，尤其大型三甲医院更是人满为患，病床使用率长期处于饱和状态。而基层医疗机构的病床使用率仅有60%左右，部分医疗资源被浪费，没有发挥出应有的效益。大量患者集中在三甲医院进行诊疗，势必造成医护人员负担过重，无法满足所有患者的需求。医疗资源过度集中在三甲医院，也导致了医疗服务效率下降。因此，三甲医院常常面临病床不足的困境，同时广大患者的“看病难”问题也难以解决。肿瘤疾病的治疗难度大、过程复杂，往往对医生技能要求较高，同时需要多学科合作诊疗。一方面，国内目前肿瘤治疗的主力还是大型公立肿瘤专科医院和个别大型三甲医院。2014年，我国共有肿瘤专科医院128家，出现明显的分化现象：其中病床数超过500张的大型肿瘤专科医院共46家，主要是公立和三甲肿瘤专科医院；病床数在300~500张之间中等规模肿瘤专科医院仅10家；其他72家都是病床数少于300张的小型肿瘤专科医院，以民营的肿瘤医院为主。另一方面，大量肿瘤患者集中在公立三甲肿瘤医院中进行诊疗，治疗需求难以获得满足，医院的医疗和护理水平难以提高。同时，虽然三甲肿瘤医院中汇聚了高端医生资源，他们也无暇开展肿瘤多学科诊疗合作，甚至造成不规范的肿瘤治疗流程，无法有效提供患者的五年生存率。可见，肿瘤医疗资源的紧缺（特别是高端影像检测和放疗设备）和医疗资源分布过度集中，使我国肿瘤患者难以获得有效的治疗，难以提高五年生存率。图表10：我国肿瘤专科医院病床数分布两极分化差异明显资料来源：2015年卫生统计年鉴四、分级诊疗政策有望解决肿瘤治疗困局2015年9月，国务院办公厅印发《国务院办公厅关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》，正式提出以“提高基层医疗服务能力”为重点，以“常见病、多发病、慢性病分级诊疗”为突破口，建立“基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动”的分级诊疗模式。我们认为，分级诊疗政策的本质是通过对医疗资源的整合和再分配，实现医疗资源的整体下沉，解决广大基础医疗资源不足的问题。通过优化医疗资源结构，提高基础医疗机构服务能力，有望解决我国肿瘤治疗的困境，最终切实提高国内肿瘤患者的五年生存率指标。我国医疗资源分布极不均衡，一线城市的肿瘤医院过度饱和，已不堪重负，而二三线城市和基层医疗机构的肿瘤治疗资源不足。在分级诊疗制度推进的进程中，二三线城市和基层医疗服务市场将逐步扩容。提高二三线城市和基层医疗机构的肿瘤治疗水平，提高患者的五年生存率，一方面需要加强基层肿瘤诊疗硬件投入，另一方面需要增强基层医疗机构的肿瘤医生资源，推广多学科肿瘤综合治疗流程规范。提高基层的肿瘤医疗服务能力首先需要增强其硬件设施建设。最为直接的方式就是扩充基层肿瘤科病床数和增加高端肿瘤诊疗设备投入。在医改不断深入的背景下，公立医院的扩张受到限制，但政府鼓励社会民营资本办医，所以我们认为可以采用建立民营连锁肿瘤治疗中心的模式，由社会资本投入资金和设备，并与公立医院开展托管或学科共建等合作关系，推动肿瘤患者向二三线城市和基层医疗服务市场回流。医生是医疗行为中最核心的资源，建立分级诊疗体系的关键任务就是强化基础医疗机构的医生资源，即尽快放开医生（尤其是公立医院的医生）的多点执业。目前我国医生的执业自由被束缚在医院中，只有放开多点执业，增加医生资源的流动性，才能有效强化基础的医生资源。同时，国内医生的价值和社会地位并未获得充分认可，结合欧美发达国家的发展 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 ，我们认为可以采用成立“医生集团”的模式。在国内肿瘤医疗服务领域，优质的医生集团与连锁肿瘤治疗中心平台完成对接整合，则有望建立一个真正的多学科合作的肿瘤治疗平台。通过提高肿瘤诊疗水平、完善肿瘤诊疗规范，输出高水平的肿瘤医疗服务资源，最终完成提高肿瘤患者五年生存率的目标。如果可以集合优质医生集团资源和肿瘤治疗中心平台，切实提高肿瘤患者的五年生存率，就有望塑造国内第一抗癌品牌。第二节肿瘤治疗中心—肿瘤治疗领域的优势渠道平台肿瘤治疗对肿瘤的影像检测和放疗设备也有强烈的需求。由于政府财政投入有限和对大型公立医院设备的限制，我们认为增强基础医疗机构在肿瘤诊疗设备方面的硬实力，借助民营资本的力量是更加优质的选择。随着分级诊疗政策的深入推进，基层肿瘤治疗市场将逐步释放，民营连锁肿瘤治疗中心将迎来迅速发展的良机。泰和诚集团是国内最早探索肿瘤设备租赁和连锁肿瘤治疗中心的先行者，我们可以从泰和诚的发展过程中借鉴经验和教训。一、泰和诚集团的连锁肿瘤治疗中心1.泰和诚简介和发展历程回顾泰和诚医疗集团有限公司于2007年11月在开曼群岛成立，长期专注于向肿瘤诊断和放疗市场提供设备投资和专业管理服务。集团于2009年在美国纽约证券交易所上市，股票代号CCM。2015年8月8日，集团负责肿瘤影像诊断及放射治疗中心的管理及肿瘤放疗医院的运营管理业务的北京美中嘉和股份有限公司启动新三板挂牌申报。2015年12月31日，全国股转公司出具同意美中嘉和挂牌函。从1993年集团前身在广州安装了第一台头部伽玛刀系统和第一台磁共振成像系统至今，泰和诚医疗通过不断收购以及与国际权威机构的合作，已成为目前中国规模最大、专业能力最强、从业时间最长的医院专业投资服务商及肿瘤放射性治疗及影像诊断中心的网络运营商。目前，集团正逐步从一个放疗设备租赁公司向肿瘤医院服务提供商转型。2007年底，集团肿瘤中心为41家，2008年集团通过收购专业从事大型医疗设备的租赁、管理和销售的综合服务运营商上海医学之星，成功接管其23家肿瘤中心，迅速扩大集团在肿瘤领域的版图。到2008年底，集团肿瘤中心增加到72家，2009年集团肿瘤中心数进一步增加达到88家。2010年，集团收购天津康盟肿瘤放疗设备管理有限公司，在河北省获得了4家肿瘤放疗与影像诊断中心，进一步扩大了集团在医疗租赁方面的版图。到2010年年底，集团肿瘤中心达到121家。图表11：2007~2010年泰和诚集团肿瘤中心扩张情况资料来源：泰和诚公司公告2012年12月，泰和诚宣布收购美国德州大学MD安德森肿瘤中心（MDACC）质子中心管理公司45%的股权，从而间接持有该质子中心19.98%的股权，并成为其第二大股东。这次收购不仅使泰和诚与MDACC形成了紧密的联系，为后续进一步的合作打下了基础，而且还拥有了质子治疗这项目前在肿瘤领域十分尖端的技术。2015年5月，与MDACC签订长期战略发展协议。泰和诚集团将与MDACC在多个领域展开密切合作，共同建设以多学科诊疗模式为基础、以临床研究为导向、具有亚学科专长的高水平肿瘤专科医院，优化患者就医体验，提高中国和新加坡的肿瘤治疗水平。从2013年开始，公司开始战略转型，从单纯的网络服务提供商转型拥有自主服务品牌的肿瘤综合服务提供商。公司一方面着手在一线城市建立自己的高端肿瘤医院，另一方面在二三线城市建立自主品牌的肿瘤放疗中心。图表12：泰和诚集团发展大事件资料来源：泰和诚公司公告，北京欧立信咨询中心2.泰和诚主营业务泰和诚的主营业务为医学设备租赁，转型启动后又涉及医院建设与运营业务。泰和诚集团医学设备租赁相关的子公司包括北京美中嘉和、深圳傲华、上海医学之星等。目前集团拥有涵盖肿瘤早期筛查、诊断、治疗等各个方面先进设备，包括PET-CT、CT、MRI、直线加速器、伽马刀、射波刀等，可执行从简单到复杂的一系列成像和治疗操作。泰和诚与知名设备制造商通用电气、飞利浦、西门子、医科达、瓦里安、Accuray等进行了广泛的合作，保持设备的先进程度和保养程度。此外，泰和诚还与MDAnderson等国际领先的放疗机构和相关专家等深入合作，将最先进的放疗质量控制流程及理念带给患者，最大限度的提升放疗疗效，全面提升癌症患者的生存质量。图表13：泰和诚集团的业务布局资料来源：泰和诚集团公告图表14：泰和诚集团营业收入比例资料来源：泰和诚集团公告集团肿瘤医院主要通过自建，合作建设，直接购买现有医院进行改造三种方式产生。集团规划在一线城市打造高端多学科肿瘤综合医院品牌泰和诚肿瘤医院，在二三线城市打造肿瘤诊疗中心——美中嘉和肿瘤医院品牌。目前新加坡泰和诚肿瘤医院已经投入运营，大同美中嘉和医院即将启动试运营，北京、上海、广州的泰和诚肿瘤医院还在前期筹备中。2015年泰和诚集团实现营业收入6.16亿元，同比增长1.6%，净利润-0.79亿元，同比降183.6%。2015年集团医疗设备租赁业务营业收入为5.98亿元，同比下降1.5%，主要是由于合约到期等原因导致公司肿瘤治疗中心数量减少。新加坡肿瘤医院于2015年二季度投入运营，2015年实现收入0.19亿元，目前尚未实现盈利。图表15：泰和诚集团营业收入及增长情况资料来源：泰和诚集团公告图表16：泰和诚集团净利润及增长情况资料来源：泰和诚集团公告3.泰和诚的业务模式泰和诚集团通过设备租赁业务、管理服务、技术服务等方式与医院合作肿瘤中心。截至到2015年9月30日，泰和诚集团网络服务共有127家中心分布于76家医院。其中包含上海长海医院、中国人民解放军海军总医院、西安交通大学医学院第一附属医院等58家三级甲等医院。目前泰和诚投放和管理的大型仪器共135台，其中直线加速器28台、头部伽马刀24台、身体伽马刀13台、PET-CT18台、MRI26台和其他仪器26台。目前泰和诚参与投放设备的肿瘤影像中心或肿瘤治疗中心共127家，平均每家中心投放1.06台大型设备。图表17：泰和诚合作肿瘤中心布局情况资料来源：泰和诚集团公告图表18：泰和诚集团投放肿瘤诊疗设备情况资料来源：泰和诚集团公告租赁业务是泰和诚集团最主要的业务。此种方式是由泰和诚集团负责购买肿瘤中心需要的设备，然后租赁给合作医院的肿瘤中心，并提供肿瘤中心日常运营的管理工作。租赁与管理 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的持续时间比较长，从6年到20年。在与医院的利润的分配方面，双方约定将收入扣除成本后的金额按照50%~90%之间固定比例分配给泰和诚公司。通常情况下，合同时间越长，分配比例相对越低。2014年泰和诚集团收入6.07亿元，其中医疗租赁与管理业务收入5.12亿元，占比84.3%。泰和诚还可以对部分肿瘤中心输出管理服务和技术服务，即肿瘤诊疗设备由肿瘤中心负责采购，公司仅提供设备的管理维护和技术支持工作，可以采用按比例分红或按固定净额收费的方式。此外，泰和诚也可以为肿瘤中心提供融资租赁服务，融资租赁合约期一般为3~5年。2014年，PET-CT的平均年收入为645万元/台，是公司平均年收入最高的仪器，其次为医用直线加速器平均年收入为517万元/台和MRI平均年收入为397万元/台，剩余的设备年均收入在220-240万元/台左右。从整体来看，随着人们防癌抗癌意识增强，对于肿瘤基本的早期诊断需求正在逐步加强，今年来PET-CT收入增长明显。此外，其他诊断仪器和直线加速器的单台仪器平均年收入也取得明显增长。图表19：泰和诚集团按仪器租赁收入构成资料来源：泰和诚集团公告图表20：泰和诚集团单台仪器平均年收入资料来源：泰和诚集团公告我们根据平均每台仪器每年收入情况，大致估算出泰和诚2014年肿瘤诊断中心总收入约为2.77亿元，肿瘤放疗中心的总收入约为2.35亿元。2014年，泰和诚参与的肿瘤诊断中心共诊断患者约32.38万人次，与2010年相比复合增长率为25.6%。泰和诚肿瘤诊断中心收入增长源于单个诊断中心年均诊断患者人数大幅增长，2014年单个诊断中心年收入约390.20万元，平均诊断患者4559.96人次。若按照每年250个工作日计算，相当于每天诊断18位患者，平均每位患者诊断收入约855.70元。泰和诚参与的肿瘤放疗中心共治疗患者约2.98万人次，与2010年相比复合增长率-1.7%。随着国内市场放疗设备数量增长，集团平均每个放疗中心每年治疗肿瘤患者数目逐年下降，2014年单个肿瘤放疗中心年收入约345.26万元，治疗肿瘤患者约438.10人次，平均治疗每位患者可获得收入约7878.90元。图表21：泰和诚集团中心诊断与治疗病人数情况资料来源：泰和诚集团公告图表22：泰和诚诊断中心与放疗中心数量情况资料来源：泰和诚集团公告图表23：泰和诚肿瘤放疗中心和诊断中心2014年收入拆分资料来源：泰和诚公司公告4.布局肿瘤医院长期以来，泰和诚在与医院合作运营肿瘤治疗中心的过程中，仅作为仪器供应（租赁）商的角色，依靠医院在采购高值设备过程中的资金缺口获利。但随着影像检测设备和肿瘤放疗设备的降价和普及，泰和诚的优势逐步丧失。因此，泰和诚开始向肿瘤医疗服务提供商转型，打造自身品牌的肿瘤医院和连锁放疗中心。泰和诚正在开展数家独立肿瘤专科医院的设计建设工作，其中包括位于北京、上海、广州的三家泰和诚高端肿瘤专科医院、北京质子医疗中心。美中嘉和肿瘤医院（目前在建的为大同美中嘉和）是用于覆盖二线城市的二线肿瘤放疗中心。泰和诚集团计划用5~10年逐步转型成为提供优质肿瘤医疗服务的全国性医院管理集团，形成以核心三级肿瘤医院为重点，以二级肿瘤放疗中心为网络覆盖的肿瘤医院网络。图表24：泰和诚一线肿瘤医院和二线肿瘤放疗中心品牌布局资料来源：泰和诚公司公告目前集团已经完成对新加坡泰和诚肿瘤医院的收购整合工作，并已投入运营。泰和诚将与MDAnderson携手，共同将新加坡泰和诚肿瘤医院打造成为MDAnderson的成员医院。泰和诚集团和MDAnderson共同完成了对北京、上海的泰和诚肿瘤医院的前期设计工作，预计2016年开工建设，2020年后陆续开业。医院建成后将成为MDACC的姐妹医院，提供与MDACC一致的肿瘤服务。图表25：泰和诚高端肿瘤医院建设情况资料来源：泰和诚公司公告二、泰和诚模式的启示我们认为，民营企业在当前的政策和市场环境下，以（连锁）肿瘤诊断中心或肿瘤放疗中心的形式切入肿瘤医疗服务市场，是一种顺应大势的选择。但泰和诚的模式和发展历程也对当下进入肿瘤治疗中心的企业具有参考价值：患者来源和品牌的关系肿瘤诊疗中心能否生存和发展的最直接动力就是肿瘤患者来源。我国肿瘤患者众多，由于医疗资源分布不均衡造成很多肿瘤患者未能获得及时的诊疗服务，基层肿瘤医疗服务市场十分巨大。虽然肿瘤治疗对于医生技能和硬件设施要求都很高，但在实际肿瘤诊疗过程中，医生才是直接面对肿瘤患者，同时可以对肿瘤患者产生直接影响力的决定因素。即使民营企业可以投入高端诊疗设备，但真正对患者产生吸引力的因素是治疗中心本身或其医生的品牌资源。因此，民营企业进入肿瘤医疗服务市场的初期，可以尝试与地区性优势大型公立医院合作。因为优势公立医院虽然拥有大量患者流量，但限于国家对于公立医院病床扩张和大型设备采购等方面的限制，有大部分患者不能在大型公立医院住院治疗或接受肿瘤放化疗。民营肿瘤治疗中心则可以通过与大型公立医院合作，借助公立医院的品牌优势和患者流量，完成初创期的患者导流工作。在后续的发展过程中，民营肿瘤治疗中心一定要注意打造自身的品牌价值。由于泰和诚在肿瘤治疗中心扩张过程中，没有实现自身品牌的同步增值，因此在后期的竞争中，只能通过与MDAnderson等优质品牌合作以及新建自身品牌的高端肿瘤医院的方式实现自身品牌的重塑。此外，在当前环境下，民营肿瘤治疗中心还可以选择与具有品牌优势的医生集团合作的方式，借助优质医生资源的品牌，完成患者的导入。资本投入方式泰和诚成立初期，以“直接投放高端设备、营业收入按比例分红”的方式是民营资本进入肿瘤治疗领域最为简单直接的方式，可以快速产生利润回报。但在这种模式下，民营资本只有被动分红的权利，对肿瘤中心的运营、维护和升级没有话语权，也无法在医生资源、患者导流、管理经验等方法对肿瘤治疗中心的提升产生积极影响。同时由于这种方式进入的成本不高，容易受到同业竞争的冲击，就像随着大型诊疗仪器的降价和逐渐普及，泰和诚的优势基本消失，必将面临同业竞争、患者流失、服务降价等压力。同时由于仪器设备具有一定的使用寿命，所以这种合作协议的期限一般为8~12年。合同到期后，肿瘤治疗中心的收入分成消失，而且面临重新投入资本的选择。选择新建肿瘤医院的方式，资本投入过大，投资回报周期长。泰和诚近期在北上广等一线城市建立高端肿瘤医院，面临着巨大的资金投入，拖累了上市公司的利润增长。同时，新医院开业后仍然面临患者来源的问题，短期内难以产生利润。因此，我们更为看好“合作+收购”的投入方式，即与公立肿瘤医院建立合作关系，完成患者导流，同时并购小型民营肿瘤医院（或肿瘤治疗中心）的方式实现快速扩张。公立医院的床位数和仪器投入受到限制，民营肿瘤治疗中心可以与其合作，成为公立肿瘤医院患者进行放疗、康复的基地，借用公立医院品牌完成患者导流。并购或控股其他民营肿瘤治疗中心则可以帮助民营资本快速扩张肿瘤医疗布局。原有民营医院有一定的患者基础和运营经验，通过股权方式与医院核心管理团队绑定。这样既维持医院的正常运营和发展，民营资本依然对医院的发展具有一定的控制权。在与公立医院合作和并购快速发展的过程中，民营肿瘤治疗中心也要注重建立自身品牌价值，这样投资回报周期也可以大幅缩短。第三节医生集团—掌握肿瘤治疗领域核心资源单纯增加病床数和诊疗设备投入并不能根本提高基层医疗机构的肿瘤诊疗能力，医生才是医疗行为中最核心的资源，优化基层医生资源布局是提高基层诊疗水平的关键。建立分级诊疗体系的关键任务就是强化基础医疗机构的医生资源，即尽快放开医生（尤其是公立医院的医生）的多点执业。目前我国医生的执业自由被束缚在医院中，只有放开多点执业，增加医生资源的流动性，才能有效强化基础的医生资源。同时，国内医生的价值和社会地位并未获得充分认可，结合欧美发达国家的发展经验，我们认为可以采用成立“医生集团”的模式。医生集团不仅可以提高医生收入，同时可以建立医师执业责任机制、落实医师专业化自我治理机制、提升医生的自我品牌价值，从多个维度体现了对医生价值的肯定，调动医生的积极性和流动性。多学科医生集团更加适合肿瘤疾病治疗的MDT模式，在推动治疗流程规范化过程中，提高肿瘤患者生存率，同时也可以增强医生集团的品牌效应。一、医生集团—医生价值市场化的实现途径医生集团又称为“医生执业团体”或“医生执业组织”，是由多个医生团队组成的联盟或组织机构，英文名为“MedicalGroup”。医生集团可能属于医院，也可能是独立的医生组织，一般为独立法人机构，以股份制形式运作。独立执业的医师有能力根据自身所能提供的医疗服务水准和质量，根据市场公允价值为自己的服务定价，由此获得相较在医院工作更加丰厚的诊疗费收入并塑造自身品牌。医生集团的本质是执业医生的联合团体，实现“利益共享、风险共担”。医生集团在提高医生服务效率和处理医疗纠纷等方面，表现出比独立执业医生更加专业化的优势。二、美国医生集团发展现状在美国，自由执业医生通常有两种选择：成为独立执业医生，或加入医生组织进行团体执业。美国医疗协会2012年报告统计显示，高达83%的医生加入医生集团，5.6%的医生直接受雇于医院。根据SK&A公司2015年1月发布的报告显示，美国医生执业团体数量约28.44万，其中超过20人以上的医生集团数量达2936个，56.06%是仅有一名医生坐诊的独立执业。图表26：美国医生执业团体按人数分布情况资料来源：SK&A美国医生集团模式起步时间早，具有多种形式，部分医生集团由医生组织成立、独立运营，部分则是医生、医院及其他供应商的共同联合。美国法律将医生集团定性为单一合法实体，并对其业务范围、运营机制、利润来源、利润分配等进行界定。我们发现，美国医生要素的市场化是促进医生价值回归的重要因素，同时也是“医生-医院-保险公司”三方相互制衡的医疗服务行业利益分配机制形成的重要推动力量。整体而言，美国医生集团主要形成了“医生-医院”模式和“医生-保险公司”模式。图表27：“医生-医院-保险公司”关系图资料来源：北京欧立信咨询中心1.“医生-医院”模式医疗服务的特点，决定了医生执业需要特定的执业空间。同时，诊疗活动需要诊断仪器、医疗设备等辅助手段，但如肿瘤诊断过程中所需的CT、MRI等设备十分昂贵，所以一般医生集团需要与医院或第三方诊断机构进行合作。随着“医生-医院”模式的深入发展，逐渐形成多种医生集团模式，主要包括：独立医生组织、开放的医生-医院组织、紧密的医生-医院组织和完全一体化组织。图表28：美国“医生-医院”模式分类资料来源：中国健康产业创新平台在这四类“医生-医院”模式的分类中，医院和医生个人关系呈逐步由弱到强的过程。勝特思专科医生集团（SanctusHealthcareGroup）是“医生-医院”模式的典型代表，旗下囊括近300位知名专科医疗专家、教授，同时包括著名的海景医院霍格医院、橙县最大的综合医院教会使命医院等在内的6家知名医院。医生集团成立初期单纯由医生组成并进行管理，为了有力推进后期商业化运营，勝特思专科医生集团积极寻求与加州健康科技集团合作以期在健康科技集团协助管理下，实现集团化规模化盈利。图表29：美国勝特思专科医生集团资料来源：好医友2.“医生-保险公司”模式凯撒医疗集团（KaiserPermanente）是“医生-保险公司”模式较为成功的案例。凯撒医疗集团集医疗保险和医疗服务于一体，医疗机构和保险公司成为利益统一体，提供服务后的结余资金可在集团内部进行再分配，改变在按项目付费方式下，医疗机构缺乏节约资金动力的问题。这样的整合式医疗可以为会员提供全方位一体化健康服务。凯撒医疗目前成为美国最大的非营利性管理型医疗组织，2013年，其在美国拥有900万会员，17万员工（近5万名护士），17000名医生，覆盖8个地区、9个州和哥伦比亚特区，年营业收入达531亿美元，净利润27亿美元。图表30：凯撒医疗集团运营情况资料来源：动脉网3.模式选择—价值最大化原则医生依据个人价值最大化的考虑选择“医生-医院”模式或“医生-保险公司”模式。当保险公司给予条件优厚、风险向医院方推进时，医生集团倾向于与保险公司合作；当保险公司给予的条件严苛时，医生集团则倾向于与医院合作，极端的情况是医生脱离自由职业成为雇佣医生。三、顺势而为：国内医生政策环境向好1.迎合医生诉求和分级诊疗发展方向，多点执业有望全面放开现阶段，我国医生面临一定困境，医生收入结构中阳光化收入占比不高，与药品处方关联度难以处置、职称晋升压力大、编制约束流动性受到压制、医患关系不协调等，导致医生积极寻找可以解决以上困境的方法。医生集团的出现为医生提供新的思路，市场化的运作模式充分发挥医生价值同时促进医生水平提升，迎合医生诉求。相比其他大多数国家，我国医师自由执业权是受限制的。一方面，医师诊疗行为需依托于医疗机构：1994年9月起施行的《医疗机构管理条例》规定“任何单位或者个人，未取得《医疗机构执业许可证》，不得开展诊疗活动”；另一方面，医师执业地点受限：1999年5月起施行的《中华人民共和国执业医师法》规定“医师经注册后，可以在医疗、预防、保健机构中按照注册的执业地点、执业类别、执业范围执业，从事相应的医疗、预防、保健业务”，即医师只可以在注册执业地点执业。在这两部法律法规级别的政策规定下，我国医师有非常明确的属性，即“医院的医生”。这种情况一直维持到医师多点执业政策逐步放开。图表31：关于推动医师多点执业相关政策梳理资料来源：国家卫计委等2009年9月，《关于医师多点执业有关问题的通知》规定：医师受聘在两个以上医疗机构执业的，应当向卫生行政部门申请增加注册的执业地点。至此，医师多点执业伴随着医改政策的发布正式拉开序幕。2014年11月，卫计委等部门发布《关于推进和规范医师多点执业的若干意见》，提出：“医师多点执业实行注册管理，相应简化注册程序，同时探索实行备案管理的可行性。条件成熟的地方可以探索实行区域注册”。医师多点执业政策在试点中不断探索，放开的程度逐渐增大。图表32：部分省市医师多点执业政策要点梳理资料来源：北京欧立信咨询中心随后，北京等地纷纷出台 细则 测试细则下载防尘监理实施细则免费下载免费下载地暖施工监理细则公路隧道通风设计细则下载静压桩监理实施细则下载 ，取消院长书面同意的审批环节和执业地点数量等限制。各省市也积极探索适合本省市情况的医师多点执业政策，比较有代表性的省市如浙江省：除不限定执业地点数量外，对多点执业实行登记，并探索一定级别的医师省内自由执业；广东省：对医师多点执业注册试行备案管理，可在省内多个执业地点执业。大多数省市对医师多点执业地点的数量不再限制，这意味着医师不再仅“属于”某一家医疗机构，医师的专业知识技能以及服务在一定程度上可以像商品一样在医疗市场上因需而供产生价值，对于整个医疗服务行业起到优化资源配置的作用，而对于医生集团，也更有利于其扩大业务覆盖、灵活调配和利用资源。2.商业医保—亟待发展我国健康保险业与人民群众日益增长的医疗保障需求相比还有较大差距。医生集团的存在和发展离不开支付端的土壤，发达的商业保险制度是医生集团发展的基础，而对比美国，我国现阶段商业保险规模较小，提升空间大。2014年8月国务院总理李克强主持召开国务院常务会议，确定加快发展商业健康保险，助力医改、提高群众医疗保障水平。会议认为，深化医改要用改革的办法调动社会力量，发展商业健康保险，与基本医保形成合力。图表33：二十五次国务院常务会议关于发展商业保险的内容资料来源：人民网2014年11月，国务院办公厅《关于加快发展商业健康保险的若干意见》提出，加快发展商业健康保险，充分发挥市场机制作用和商业健康保险专业优势，扩大健康保险产品供给，丰富健康保险服务，使商业健康保险在深化医药卫生体制改革、发展健康服务业、促进经济提质增效升级中发挥“生力军”作用。现阶段，我国自由职业医生数量少，商业保险尚未能直接捆绑，医生集团一个重要的资源来自签约单位的商业医保，我们认为随着商业保险的发展，未来有望与医生集团实现对接，医生集团亦能快速壮大。医疗与保险结合的趋势正在酝酿，平安、人寿等快马杀入以对标新的医疗业态，互联网医疗的崛起，亦显现出医疗、保险结合的改革希望。而凯撒医疗集团模式既是中国新商业医疗保险的借鉴对象，也是中国医保改革的重要参照对象。3.顺应削减床位及建设日间门诊的趋势以肿瘤治疗为例，传统观念中，肿瘤患者必须住院接受化疗，全天候观察。但在美国、英国、日本、新加坡等医疗先进国家，早已普及“日间门诊化疗”，即患者在化疗当天前往医院日间病房进行化疗，治疗结束后回家休养的治疗模式。当前，“日间门诊化疗”在中国也已进入探索阶段。国内率先开展“日间门诊化疗”的医院有北京大学肿瘤医院、天津肿瘤医院、哈尔滨医科大学附属肿瘤医院等。该治疗方式不额外消耗医院资源，还能提高医疗工作效率，并有利于减轻患者的心理负担，能够全面惠及患者、医院、医护人员和医保机构四方。现阶段，世界各国医疗机构纷纷把服务从以住院为主体的模式向门诊或者门诊+日间手术的模式转移。例如在美国90年代出现大规模的医院削减床位，此后少有病床数超过千张的医院。例如，美国排名第一的麻省总医院，床位仅898张，排名前10的医院中6家医院病床数少于1000张。图表34：美国TOP10医院病床数情况资料来源：U.SNew&WorldReport在医疗新技术不断诞生、医疗保险支付收紧等驱动下，医疗机构纷纷削减床位。而基于想把医院服务发展和床位利用率有效结合的想法，医院与医生集团合作有望成为一个天然的契合点，在有效提高医院服务质量同时提升病床利用率。四、国内医生集团发展模式国内“医生集团”模式起步晚，但随着国外“医生集团”模式的成熟渗透以及国内政策的利好，国内“医生集团”模式有望得到快速发展。2015年初，国家颁布《关于印发推进和规范医师多点执业的若干意见的通知》，要求最大程度上简化多点执业程序，鼓励探索备案制。在政策大背景下，不少医生联合起来形成互助联盟，形成实质上的“医生集团”。根据基本属性不同，我们将国内医生集团划分为两个维度、四个大类。图表35：国内医生集团模式划分资料来源：北京欧立信咨询中心1.体制内Vs.体制外体制内和体制外医生集团据医生是否脱离原有体制划分。体制内医生集团“中国特色”的体制内医生集团，其核心是医生不离开体制，8小时工作时间之外进行多点执业；医生集团为签约医生提供对口执业医院，利用医生联通高端医院和基层医疗机构，实现分级诊疗，促进医生资源由大型医院向基层医院流动；医生收入来源于提供医疗服务获得的增量收益。体制内医生集团模式受医生所属单位影响较大，“走穴式”多点执业无法充分发挥医生个人水平，且无法有效管理自己时间。另外，“走穴式”执业可能会面临医疗纠纷等风险。体制内医生集团是中国医改推进的趋势产物，医生多点执业政策逐步放开，医生尚处于跃跃欲试的观望状态，而风险较低的体制内多点执业平台，无疑为医生提供了一个很好的试水机会。体制内医生集团的典型代表包括大家医联、中康医生集团等。体制外医生集团体制外医生集团的典型代表包括张强医生集团、万峰医生集团等，该模式要求医生个人及团队具有较高权威性，具有槛较高的进入门槛。目前体制外医生集团各项机制尚不健全，医生执业尚面临诸多潜在风险。更为重要的是，现阶段体制外医生集团无法与医保打通，患者支付问题成为医生集团发展的瓶颈。2.单专科Vs.多专科单专科和多专科医生集团根据医生集团覆盖学科数量划分。图表36：单专科医生集团VS多专科医生集团资料来源：北京欧立信咨询中心张强医生集团——体制外单专科医生集团张强医生集团为体制外单专科医生集团的典型，2016年初完成从跨专科到血管专科的转型，成为国内首家血管外科医生集团，其2015年共完成1087台下肢静脉曲张日间手术，主要采用PHP（PhysicianHospitalPartnership）模式与京沪等各大城市国际医院签约，目前共签约9家国际医院。张强医生集团通过投资实体，如建设杭州日间手术中心、与医院合作，医生按PHP模式收费的模式进行盈利。费用分成是目前张强医生集团销售的主要来源，国家通用的CPTcode（CurrentProceduralTerminologycode）是这一商业模式的主要参考标准。图表37：张强医生集团PHP模式合作医院资料来源：公司网站，北京欧立信咨询中心PHP模式介绍：PHP（PhysicianHospitalPartnership），即医生和医院建立起的合作伙伴关系。具体合作模式多种多样，由医院和医生协商灵活制定。以癌症治疗中心为例，PHP模式大致可以分为以下5类：发展协议：医生和医院签订协议，为服务流程制定规则，规定各方职责和义务。共同管理：医生与医院签约，参与并共同管理医疗服务。医生团队根据治疗结果获取对等的报酬，有议价权利，且医生对门诊和住院病人能进行临床医疗项目管理。按需租赁：医生从医院处租赁所需要的特殊服务或设施，医院也能租赁医生的技术服务，根据劳动价值支付市场价格。合资企业：合资企业是目前较为主流的合作模式：医生团队和医院共同投建门诊手术中心，分别占有股份，共享资源，共同承担风险和收益。雇佣模式：雇佣模式比较普遍，医院完全雇佣医生，根据医疗产出或管理职责支付薪水和奖金。图表38：癌症治疗领域PHP模式分类资料来源：动脉网走向联盟化2016年2月27日，张强医生集团与另外六家医生集团（私人医生工作室集团、冬雷脑科医生集团、沃医妇产科名医集团、宇克疝外科医生集团、永春男士整形医生集团、旭光口腔颌面外科医生集团）宣布成立医生集团联盟，涉及血管外科、中医科、脑科、妇产科等多个专科领域。图表39：中国医生集团联盟发布会现场合影资料来源：医学界智库，北京欧立信咨询中心医生联盟的成立，是为中国医生未来新的模式做初步探索。医生集团在中国出现的时间非常短，目前为止，尚无固定模式，各个医生集团在摸索过程中遇到困难和挑战，成立医生集团联盟可以提供沟通交流的平台，且联盟成立后，医生集团间可以通过共享适当的资源为医生从单位人变成社会人的角色行医提供最大的便利，真正解放医生生产力，让优质医生资源可以专注医疗服务，同时也为医生集团壮大贡献集体力量。我们认为，PHP模式为医生集团发展初期的主要盈利模式，强势如凯尔锐医生集团则提出收购自建、占股合作。同时我们发现，即便脱离医院自由职业，医生集团在初期仍需与医院形成合作以保障患者来源、收入来源、仪器设备来源等。随着医生集团稳步发展，首先有望通过吸收科室内优质医师资源扩大规模以提升专业医疗覆盖面，实现营收增加。更进一步，医生集团有望通过科室扩张、自建诊疗中心等方式实现平台化，进入管理模式。最终，医生集团有望通过收购医院等医疗机构形成专科化医疗集团，实现规模化、集团化发展。中康医生集团——体制内多专科医生集团2015年6月17日，中国医院发展联盟宣布，联盟将以中康协同（北京）健康管理服务有限公司为运营平台，会同北京各知名三甲医院近200名顶级专家，联合各地2000多名各学科带头人，共同发起筹备成立国内最大的体制内医生集团——中康医生集团。图表40：中康医生集团特色分析资料来源：北京欧立信咨询中心对于多专科医生集团，其相对单专科医生集团具有更大规模、更丰富医师资源和更充裕的财务支持，具有抵御风险和降低成本的优势，故，其可以在常规技术输出，如手术技术合作、日间手术中心和民营医院PHP基础上，谋求在基层医院或合作的非公立医院建立更深层次的合作，更进一步，多专科医生集团可通过对医疗机构的收购，实现实体医疗机构的布局，最终发展为平台化、规模化的医疗集团。3.移动互联模式医生集团此外，国内还存在较为典型的移动互联模式医生集团，如三甲医生集团、微医集团等。以三甲医生集团为例，其模式主要是借助互联网技术帮助医生集团实现跨地域、跨医院、跨科室合作，为医生团队免费提供咨询，包括品牌传播、客户开发等服务，让医生在不离开医院的前提下也能享受医生集团红利。该模式另一优势在于通过互联网技术提升医生及医生集团工作效率，不足之处在于以线上为主，暂未涉足线下实体。微医集团微医集团通过互联网连接医院、医生和患者，促进三者间信息高效共享，并提供先进并受信任的移动医疗服务，打造互联网全国分级诊疗平台和良性互动的医疗服务与健康产业生态圈。截至2015年，微医集团已与27个省份、1900多家重点医院信息系统实现连接，拥有超过1.1亿实名注册用户和20万名重点医院专家，累计服务患者人次超过5亿，为国人节省4000万个工作日，已快速成长为首屈一指的就医服务平台和移动互联网就医服务入口。图表41：微医集团示意图资料来源：公司网站图表42：乌镇互联网医院资料来源：北京欧立信咨询中心2015年12月,微医集团创建全国首家“网上医院”—乌镇互联网医院。互联网医院是微医集团提供在线医疗服务和远程会诊服务的在线诊疗平台，以互联网技术连接患者和医生，开创在线电子处方、延伸医嘱等先河。五、肿瘤多学科综合治疗—医生集团的延伸肿瘤疾病是一种全身性疾病，肿瘤形成机制的复杂性决定了肿瘤诊断和治疗过程的复杂性。目前，肿瘤疾病的治疗主要有手术治疗、放射治疗和药物化学治疗三种方法。其中，手术治疗和放疗对于局部实体肿瘤具有良好的治疗效果，但难以控制潜在的远处转移；药物化学治疗是全身性治疗手段，对于晚期转移肿瘤也有一定效果，但缺乏理想的选择性，以及可能出现病人不耐受等问题。可见，肿瘤治疗不是单一科室可以独立完成的，需要多学科协作进行，除了肿瘤外科、放射科、肿瘤内科以外，还需要介入科、影像病理检验、心理辅导甚至临终关怀等多方共同参与。图表43：单专科医生集团VS多专科医生集团资料来源：北京欧立信咨询中心1.肿瘤多学科综合治疗——MDT模式肿瘤多学科治疗团队（MultipleDisciplinaryTeam，简称MDT模式），是一种通过在确保正确诊断和准确评估的基础上，整合应用多种方法和技术（外科手术、药物化疗、靶向治疗、超声介入治疗、放射治疗等），根据病人的具体情况有效紧密协同起来，为每一位肿瘤患者提供最佳的个体化诊疗方案和高质量的医疗服务。通俗的讲，MDT就是为普通癌症患者搭建一个各学科专家团队，各学科专家共同讨论确定诊疗方案。MD安德森癌症中心（MDAndersonCancerCenter）是一家世界公认的最权威的肿瘤专科医院。MD安德森的MDT从1941年建院初就在一定程度上有所开展，主要形式是肿瘤病例讨论会（TumorBoardConference)，到了1997年，MDT概念和模式得以明确和完善。M.D.安德森在全美率先全面实施肿瘤亚专科化临床路径，这更加需要学科之间的合作，医院强调以器官系统为中心在各个亚专科之间开展协作。MD安德森又率先应用电子病历及信息化医学，利用信息化医学综合公共平台，各亚专科医生随时随地可了解病人的全部医疗资料，将MDT推入全新的时代。MD安德森癌症中心的大部分肿瘤的患者五年生存率超过80%。图表44：MDAnderson肿瘤医院标准资料来源：MDAnderson肿瘤医院图表45：肿瘤MDT模式资料来源：北京欧立信咨询中心每个MDT组由包括肿瘤内科、肿瘤外科、肿瘤病理、肿瘤影像、肿瘤放射、肿瘤遗传咨询、肿瘤护理、肿瘤临终关怀等专业人员参加。一般每个MDT组每周进行一次讨论会，每次讨论5~8个病例，大约1~1.5小时。参会人员对每个病例的病理诊断、影像学特征，临床现状及家族史、外科手术指征、放化疗的利弊等作全面的评估，在此基础上医生们达成治疗的共识，为患者制定出最合适的、最有效的治疗方案，最大限度提高患者的生存质量，延长生存周期。与多科会诊不同的是，MDT小组人员相对固定，病例讨论也是制度化的。2.肿瘤专科医生集团——先天具有MDT基因在国内少数医院，肿瘤病人如果先看的是内科，那病人就进行内科化疗，而病人如果是先看的是外科，则病人就先进行手术治疗。因此有些医院在外科也设有化疗，外科医生也开化疗处方，似乎是一种变相地争抢病人。近年来，这种现象已出现好转，很多大型医院逐步走向正规。10年前，MDT被引入中国，复旦大学附属肿瘤医院等国内领先的肿瘤专科医院开始探索MDT模式。MTD模式在国内推行10年，从治疗效果、患者就医感受、促进学科发展上都已体现出明显效果。肿瘤专科医生集团则先天具有MDT“基因”。不同肿瘤治疗细分领域的专家组成的肿瘤医生集团，有望通过实现多学科合作，完善诊疗规范，最终实现降低肿瘤治疗成本，提高肿瘤治疗水平，同时提高肿瘤患者的五年生存率。可以预见的是，五年生存率指标可能成为肿瘤专科医生集团的“