蒙牛城市经理实用手册

内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司常温液奶事业本部销售部华东销售中心岗位标准化实用手册CW/HD-001/SC-12-2006部门第一负责人：刘瑞军文件类型：■受控□非受控生效日期：2006年12月1日目录1、岗位标准化实用手册总则2、中心经理和部门经理寄语3、城市经理、业务代表岗位标准化手册4、深度营销专员岗位标准化手册5、重点客户专员岗位标准化手册6、通路行销专员岗位标准化手册一、岗位标准化实用手册总则岗位技能标准化总原则：全员懂业务，岗位标准化。。。。。。。岗位技能突破的方向：作业标准了职能发挥了团队专业了技能提高了动手参与了服务增值了客户赚钱了2008实现了二、中心经理和部门主管寄语改变观念，超越自我，以身作则，关注细节；用专业、标准的业务技能，服务、指导和管理好市场，把标准作业转化为工作习惯，用一年的时间把华东中心打造成：销售第一、执行力最强、业务能力领先的优秀团队。----上海省经理：闫志远网点增加要关心，铺市铺货要专心，第一陈列要用心；终端形象坚持抓，吊旗海报天天查，计划你的工作，工作你的计划，愿大家每天都能进步一点点。----深度营销经理：郭永清系统培训，提高团队素质；标准流程，降低工作难度；精诚团结，打造强势终端！——培训经理：刘志凇铺市每天进行，形象每天维护，销量每天增加，知识每天学习，技能每天加强，职责每天发挥，成功就能实现。——苏南省经理：赵明亮通过系统培训提高每个员工的专业技能，用专业技能打造蒙牛样板团队。----新品经理：王军旗城市经理是本市场蒙牛品牌建设、维护、提升的第一负责人；行销工作是影响本市场蒙牛品牌形象和品牌力的重要因素；相信品牌的力量，相信城市经理的力量；华东行销值得期待！----通路行销经理：石永平华东区域重点客户日趋增多，重点客户的业绩贡献越来越大，重点客户管理越来越需要专业，重点客户知识的掌握刻不容缓。----重点客户经理：许友军那一天，为了自尊的生存，为了自我的证明，你我走到了一起；在路上，用我心灵的呼声唤醒陪伴我的人；在路上，心灵的困境，告诉我们要加强技能；在路上，所有的考核、监督，都是为了生命的远行！----巡查经理：张常春三、城市经理、业务代表岗位标准化手册第一部分：城市经理、业务代表必须牢记的五个准则第二部分：城市经理的六个使命第三部分：城市经理、业务代表岗位标准化作业第四部分：城市经理、业务代表小店协同拜访八步骤第五部分：城市经理、业务代表大店协同拜访八步骤第六部分：城市经理、业务代表主要工作时间分配表第一部分：城市经理、业务代表必须牢记的五个准则：准则一：对于任何客户、无论大小，我们都要坚持服务与管理并重，仅强调管理或仅强调服务都是片面的.准则二：70%的时间都要在市场上，亲自铺货、亲自跟车送货，亲自到市场上落实各项工作；销量、网点开发、终端形象、推广执行等未达标，第一责任人是城市经理和业务代表，然后才是客户.准则三：只有在不断学习和实践过程中使自己的专业技能获得提升，才能跟得上蒙牛的发展速度，并有机会获得晋升，为自己工作.准则四：要廉正.准则五：决不造假.第二部分：城市经理的六个使命：1、我们的使命不是把产品卖给经销商，而是通过经销商把产品卖到消费者手中，并通过深度营销和服务让消费者形成品牌忠诚.（明确终端）2、我们的使命是不折不扣的将公司的各项策略执行到最终端，同时为公司投入市场的每一分钱负责.（绝对服从）3、除了经销商外，分销商、零售店和消费者都是我们必须全力以赴去维系的客户.（拓宽渠道）4、在确保公司利益前提下，我们要还要致力于为我们的客户增加利润.（努力双赢）5、我们的使命是不断增加零售终端的销售品项——铺市永无止境.6、对新品推广全力以赴.第三部分：城市经理、业务代表岗位标准化作业（一）、区域市场销售目标达成：落实：年度销售预算，依据公司下达的任务量按品类和渠道进行分解，具体见：附表一、附表二监督：按照月计划和旬追踪方式，确保每个品项都能达成销售计划。1、 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 分解量月要货计划监督，具体见：附表三2、月要货计划旬追踪，具体见：附表四反馈：对于不能按日达成回复量的市场，每五天以书面和电话形式向省经理反馈不能达成的原因和具体改进的措施。具体见：附表五（二）、产品发展按照品类、包装、口味规划：规划：1、围绕品类结构进行规划，提升品类竞争力和利润贡献。2、对弱势产品和弱势市场，进行产品策略规划，提升市场份额。落实：1、按季度对本市场和公司品类结构进行纠偏，具体见：附表六2、按照渠道特点和公司要求制定不同品项铺市、铺货目标。3、按品类、包装、口味对弱势产品和市场分析，制定突破策略。具体见：模版一、模版二、模版三、模版四（三）、费用的有效使用：费用使用总则：客户对申请费用不能提供落实保障，此费用不予批复客户对批复费用不能提供见证材料，此费用不予结案规划：买赠费用、人员费用、形象费用、推广费用1、买赠费用：落实:渠道买赠、终端买赠、联合买赠（1)、活动开始前三天召开经销商主管（业务员）、分销商活动告知说明会，明确活动的方式、流程、时间、力度.做好会议记录备查。（2）、活动相关准备：充足的活动产品、告知海报、价格牌等监督：（1）、活动开始后要抽查终端的执行情况；其中活动时间在15天以内的，抽查不低于3次，活动时间为一个月的抽查不低5次，每次抽查不少于30家网点，如果出现终端告知达成率低于60%、与活动力度不相符活动 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 及变相提高供货价格，视同费用浪费。（2）、检查客户的出库单与终端店的送货单，是否有活动力度体现，检查最少5天的出库单，每天检查10张以上的出库单，出库单合格率100%，不达标视同客户截流费用，并在第一时间上报省办。具体见：附表七2、人员费用：落实：（1）、常规促销员数量=总销量/15万元/人（2）、特殊促销员按公司要求做：如：特仑苏独立促销员（3）、人员费用=(人员数量*平均工资)*公司承担费用比（4）、促销员必须按照公司要求和流程招聘，培训合格后，由城市经理、业务代表签字确认后上岗，离岗也需要签字确认。监督：城市经理每周对在岗促销人员必须做一次检查，结案时必须提供完整的促销人员花名册和工资表，具体见：附表八3、形象费用：重点客户形象费用、一般客户形象费用（1）、重点客户形象费用：落实：A、堆头：四个堆头一个主货架，参考平均堆头费用和促销计划B、店内装饰费用：06年的装饰费用+07年新增门店计划费用店内装饰门店选择的原则：公司规定的重点客户门店，当地销量和影响力较大的门店，同时考虑主要乡镇和县城销量和影响力较大的门店。C、按照陈列21字诀标准执行监督：形象费用要把控投入产出比，按照重点客户要求执行A、500元以上堆头/货架等陈列项目，城市经理、业务代表必须亲自100%检查核实B、500元以下的堆头/货架等陈列项目，至少要抽查20%，对于费用网点6个月循环一次。C、结案必须提供陈列协议、陈列照片等见证性材料。（2）、一般客户形象费用：落实：A、陈列费用：根据本区域品牌力的强弱和终端网点需求为准，选点以GT、SS20店、OT（重点考虑医院、学校、食堂、车站、机场）网点为主，进行实物陈列、空箱陈列和物料展示，并与渠道签定终端的陈列协议。B、形象店、店招费用：根据本区域品牌力的强弱和终端网点需求为准，选点以GT、SS20店、OT（重点考虑医院、学校、食堂、车站、机场）等网点为主，优先选择十字路口的门店。选点原则：点连线，线织网。费用根据实际网点数量与具体地址，由广告公司负责实地测量，同时出具制作预算。在向公司申请与结案。具体做法：A、业务员按照行程，实现海报、吊旗在终端网点100%覆盖，加强堆头围对冰箱、收银台、橱窗、墙壁、小店包柱的包装及太阳伞、店招、形象店的投放等，最大化通过物料来提升终端形象。B、引导业务人员收集空箱，排列成组陈列与店门口。监督：制作要求以市场部为准，结案必须提供协议、照片等见证性材料。A、陈列标准执行，抵制小儿科形象问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的发生（小儿科问题为：使用过期物料和元素、堆头上放竞品、临期未下架、空白海报未打印、堆头上无物料、价签与实际产品不符）B、物料规范使用，符合公司元素要求具体见：附表九、附表十4、推广费用：制作费用、路演费用、试饮费用落实：按照批复费用的相关要求严格执行监督：A、制作费用：5000元以上的制作项目，城市经理要亲自组织和参与不少于3家广告公司的招标，中标广告公司的中标通知书上，必须由城市经理和客户同时签字确认；5000元以下的制作项目，至少要有2家广告公司进行价格比较，才能制作；结案要有照片和协议。B、路演费用：公司组织的路演活动，城市经理和客户要全力配合和监督执行，对于广告公司执行不到位的环节，要向公司及时反馈；市场自行组织的路演活动，必须要有至少3家以上广告公司招标、比价才能执行；结案要有照片和协议。C、试饮费用：严格按照批复的试饮级别开展试饮活动，明确试饮的次数、时间、数量和地点，80%的试饮现场，城市经理必须亲自到现场，监督落实；结案要有照片、试饮汇总表和人员工资表。（四）、深度营销开展：总则：城市经理必须掌握和熟练运用深度营销工作流程1、铺市铺货、第一陈列：落实：（1）、明确目标：A、第一阶段目标：“8560125”（2007年1-5月份）B、第二阶段目标：“8560126”（2007年6-10月份）（2）、分解目标：指导业务主管将铺市铺货品项陈列目标分解到每个业务员，每个业务员的个人目标再细分到单个工作日目标。具体见表：报表4（3）、报表：分析《业务人员工作进度表》和《产品铺市跟踪表》中铺市、铺货、品项陈列的完成情况，未达标项目限期业务主管整改到位。（4）、资源：深度营销市区业务员必须按照150家网点/人配置到位，规范固定的行程，送货车的配置必须达到可以100%覆盖所有售点。（5）、薪资结构协助客户完善现有员工薪资结构，推进绩销管理，确保终端业务人员的稳定。（见样板）（6）、培训A、每日必须参加客户晨会，安排至少5分钟沟通、培训B、协同走访市场的实地培训监督：根据追踪和巡查部门等反馈情况，视情况给于相应的正、负激励。2、规范深度营销工具深度营销工具包括三表两卡（见附件03-06），通过协同拜访与业务员的角色互换，真正懂得三表两卡的使用细节、功能和意义，以便更好地指导业务员开展工作。如下：（1）、客户资料卡A、客户资料卡是每个零售网点的身份证，记录着每个单店开发后的销售状况，是深度营销其他报表数据的重要来源。B、通过完整的客户资料卡数据，可以及时掌握通路产品的库存数量和产品日期，近而确保我们产品在新鲜度上的优势，加速产品的周转频率，促进销量的增长，也便于准确制定门店的合理库存数量。C、通过客户资料卡数据，分析单店的产品结构、销售周期和曲线，找出单店销量增长点，并用这些数据来引导店老板，让店老板信服我们的业务员，最终按照业务员建议的倍安全库存定货。（2）、产品铺市跟踪表根据产品铺市跟踪表，可以清楚地了解每周区域内每个业务员，各个单品的铺市数、铺市率及销量的达成率，结合前期的数据，为制定下一个铺市铺货目标、要货计划和销量分解提供重要依据。（3）、业务人员工作进度表反映市场各个业务片区每天的铺市、铺货和销量状况。业务主管，必须每天分析表中的数据变化，及时采取措施，保证铺市、铺货和销量目标的按时达成。3、数据打假原则：没有依据的数据不能上报，上报的数据必须准确、真实。落实：（1）、表格检查每周检查2次表格数据填写情况，特别是《产品铺市汇总表》。（2）、电话抽查依据表格内容，如《终端网点明细表》，通过电话抽查追踪核实（3）、实地检查按照业务人员拜访行程表，实地检查三表两卡等数据的真实性。监督：发现市场数据存在虚假，严格考核，并责令负责人立即改正。4、市场人均销量分析每月将本市场我们人均销量与竞品人均销量及本省区平均人均销量进行比较。若低于这两个数据，说明本市场我们产品还有很大的销售潜力。从深度营销角度来说，需要考虑开发更多的网点，进一步提高铺市、铺货率，加强终端形象建设，提升单点销售力。5、新品铺市陈列落实：（1）、铺市目标新品上市在KA、GT和“SS20店”必须达到100%铺市。必须在1个月内完成进店。（2）、陈列目标新品在售点至少要有6个月的陈列。监督：（1）、表格追踪每旬分析《产品铺市汇总表》（见附件07）中新品铺市铺货完成情况，未完成目标的限期业务主管整改到位。（2）、实地检查走访市场实地检查新品铺市铺货、销售状况，发现问题及时调整。6、三四线市场深开发落实：（1）、分销价格省经理、城市经理和经销商三方签订分销协议，共同制定合理的分销价格，给予分销商合理的利润空间，保障市场整体和谐运营。（2）、业务培训对三、四线市场的业务培训给于倾斜，增加培训的频率，尤其是对业务主管的培训。监督：（1）、定期与经销商就三四线市场情况进行沟通，及时掌握三四线市场开发进度。（2）、经常与分销商进行电话沟通，了解其运营中存在的问题与需求。定期向省经理反馈运营情况。7、产品新鲜度管理（1）、要货控制制定合理要发货计划，从产品未入市之前就控制其新鲜度。（2）、定期拜访业务员定期拜访市场，发现不符合公司新鲜度的产品，要及时调换。（3）、检查表格业务主管每日检查《客户资料卡》，按旬分析产品日期，及时处理（4）、实地检查协同业务主管，实地检查产品新鲜度，发现问题，限期整改到位。（5）、集中消化将市场上旧日期产品及时调换下架，统一回收，集中进行消化。8、市场终端形象建设（1）、形象目标A、海报张贴维护率：60%B、吊旗悬挂维护率：50%C、联系卡张贴维护率：100%D、第一陈列达标店：指在该店中蒙牛产品：a、品项数大于竞品；b、单品排面大于竞品；c、陈列在销售第一位置（如最靠近门口，地面数起第三层货架等）。（2）、晨会布置每个工作日晨会，指导业务主管布置与强调形象建设工作，包括业务员带多少张海报，带多少串吊旗。9、协同拜访工作（1）、拜访频率城市经理协同拜访4次以上/月，市区2次，乡镇2次（协同拜访表见附件07）。（2）、问题解决通过协同拜访，发现市场存在的普遍问题，及时整改，并做成报告，在培训会议上予于沟通，共同解决。（五）、重点客户管理：1、合同谈判建立与采购、处长、科长长期的友好联系。详见KA专员谈判内容2、及时解决反馈与买场合作过程中的疑义与问题3、落实、监督、反馈重点客户部门的各项工作；（1）、装饰费用、陈列费用：按时、按位置执行（2）、活动执行、导购管理：活动告知、卖场提供资源的履行、促销品的管理、导购员的表现（3）、产品进店、配送问题：各类产品进店的提报与进度追踪，杜绝与反馈跨区域配送事件发生（4）、DM海报活动档期：制定与监督是否按档期规定如期开展（5）、结款及时性：结款周期是否与帐期一致。4、销量规划（1）、年度销量规划A、11月1日前上报06年重点客户1-10月实销量，分析投入费用、品类、单品销量。B、、11月15日前提报本市场07年计划销量考虑因素：a、考虑增加品项数、扩大弱势产品份额b、加强对导购人员的管理c、解决与卖场合作过程中的问题等因数，提升07年销量合理销量目标：07年计划销量为在06年销量的基础上增长30%C、参照KA主管和省经理下发07年任务指标适当调整各市场重点客户销量（必需是客户同意）。D、按KA部门下发全年计划销量分解到月。C、按月追踪完成情况。（2）、月度销量规划详见KA专员月度销量规划按照系统分析销量完成情况分析汇报（上报KA专员、省办）附表：月度重点客户系统分门店业绩达成表5、费用规划落实（1）、陈列费用规划与落实A、按公司07年陈列要求规划：4个堆头+1个端架+面包房多点陈列+收银台多陈列，并对陈列位置进行审核，所发生费用要进行核对与比对。B、货架陈列：陈列面最宽，品项最多，按照公司货架标准次序陈列C、对所有陈列位置要进行监督维护；质量、位置、面积、产品摆放、产品饱满度。D、每月5日上报本月重点客户陈列照片，卖场执行图。（见附件10）E、每月结案时要对材料的真实性进行监督反馈，不合格的不予结案，同时提报陈列照片。（市场照片反馈模板见附件11）（2）、形象装饰费用规划、落实A、按照重点门店、县乡镇门店制定装饰费用的使用计划。（参照附件20形象指导）B、和采购洽谈确定装饰时间、项目、费用，与门店确认位置等工作，并上报省办与KA专员。C、确定批复费用与装饰项目，安排制作，适时追踪进度。D、按照结束时间督促客户结案。（3）、促销人员费用规划、落实A、根据卖场销量与经营品类进行人员数量及工资费用规划B、对人员招聘、培训、考试进行监督，合格上岗。C、对促销人员的工作表现进行考核与奖励（销售业绩、促销话术、现场管理、出勤）6、品项规划落实（1）、按照公司对KA系统品项要求,对照本市场未达标品项(附产品进店标准)（2）、向相关部门所要条码\质检报告\价格指导\产品样品等资料（3）、制订产品进店排期表(表)（4）、按照排期反馈产品进店进度,及存在问题分析,及时纠偏.7、店内装饰落实（1）、参与广告公司招标,避免费用流失.（2）、参与卖场装饰的谈判(费用最高的前3个)（3）、依据合同中的进度排期,现场进行验收,(位置\元素\材料\)（4）、填写店内装饰信息反馈表(表)（5）、负责费用结案(表)8、业绩完成反馈与结案（1）、对业务员大店行程和大店客户资料卡检查（2）、对市场文员统计销售旬报表审核上报省办KA专员。（3）、每月2日前将所有卖场实际销量统计上报省办KA专员。（数据可以是送货单统计或者是查看卖场电脑系统销量）（4）、审核照片填写结案资料结案。9、协同拜访和数据分析（1）、依据客户财务与卖场对账单,进行销售增长\品项变化\促销效果\分析(KA业绩销售旬报表)（2）、利用协同拜访,了解卖场存在的问题.每周不少于1次，针对出现的问题在次日上报KA专员。（附件14大店行程拜访表）（六）、通路行销管理：要求：城市经理必需掌握和熟悉运用通路行销工作的流程1、大型活动、区域活动执行（1）、接到总部大型活动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，首先进行理解和分析；（2）、接受大型活动的培训，解决所有有疑问事宜；（3）、分析本市场该产品发展具体数据，确定执行中的重点工作；（4）、制定本市场大型活动执行细案并执行：A、严格根据总部大型活动排期制定本市场活动进展排期；B、按排期分阶段培训业务人员、促销人员；C、按时根据市场实际情况提报所需广促物料数量提报；D、及时根据总部物料到货排期追踪大型活动物料和促销装产品的到货情况；E、确定巡查部门检查大型活动的执行并确定相关部门的考核项目和考核金额；F、严格按时开始大型活动并拍照上报；G、每日对大型活动进行监督，发现问题及时改正H、严格按时回传活动追踪表；I、活动结束后及时进行活动评估，严格按时提报大型活动评估报告；J、活动结束后相关事宜的处理（物料使用情况、销售状况，本次活动的不足等）；确定活动费用申请明细严格按时上报，并确认批复2、物料制作管理（1）、各省办确定固定服务的广告公司（2）、省办采购和市场采购采取集体采购和多家比价策略 （3）、采购和比价要符合公司采购流程3、软文投放（1）、根据要求与相关广告公司或报社联系（2）、按要求进行谈判争取拿到发表当日最低折扣（3）、按时回传投放进展追踪表（4）、签定合同，按时、按投放要求进行投放（5）、结案：投放后及时拿到报样，并将报样、发票、合同邮寄到市场部将申请结案传到中心由总经理签字后，传到北京，进行费用处理4、调研测试（1）、常规申请提报具体场次和费用预算（2）、新品上市必须做口味测试5、本市场方案的制定（实际数据案例）（1）、城市经理市场产品发展具体数据，确定需要重点突破产品和具体规格（2）、对该产品进行调研，包括市场实际走访、消费者沟通、客户沟通、促销人员沟通，主要竞品该品类的市场表现和信息收集；（3）、市场活动方案制定：A、活动背景B、活动数据支持C、活动目的D、活动时间E、活动通路F、活动方式G、活动培训时间F、活动费用预算H、活动考核 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 I、活动排期（4）、市场活动方案的确定：A、活动方案与市场客户、省办通路行销执行专员的沟通B、省经理确定活动方案方向并确定执行（否定重新以上流程进行整改）C、市场活动方案的执行：D、确定市场城市经理培训市场业务和促销人员时间E、确定市场提报该市场活动执行细案时间F、确定报表提报周期，监督市场活动开展情况G、确定市场活动评估报告时间H、确定巡查部门检查的方式和周期，并确定考核项目和考核金额（模式同上）G、确定市场活动需要预算费用提报省经理和财务室申请明细，并确认批复H、走访市场并针对不合格的地方进行及时整改I、制定市场活动评估报告（同上评估报告形式）6、物料管理（1）、按时进行常规广宣物料的申请投放工作；（2）、按时进行广促物料的申请投放工作；7、路演管理（1）、接到活动通知及活动方案后理解活动背景、活动要求，分析活动需求（2）、制定活动执行细案，活动开始前两周报省办行销专员8、试饮管理（1）、城市经理每月常规促销申请（2）、确定具体场次和试饮等级（3）、确定促销人员费用（4）、确定试饮产品所需费用（5）、确定所需物料支持9、派发管理（1）、接到通知后仔细阅读、理解、分析（2）、活动结束后及时做好数据整理分析工作10、竞品信息收集,分析（1）、选择100家销量占整体销量80％的店进行长期关注监控（2）、每月15天提报100家20店的竞品信息（3）、城市经理协调市场行销专员共同完成本项工作11、形象店,店招（1）、根据中心制定的形象店、店招规划进行本市场的规划（2）、按时按要求及时提报明细附表（3）、与终端客户签订形象店、店招投放协议A、要求严格按公司要求执行形象店、店招投放位置B、形象店、店招投放后要及时维护C、要求形象店、店招制作按照中心要求时间内完成D、要求形象店、店招制作材质和质量符合执行要求E、要求形象店、店招元素完全按照总部提供元素制作F、店招制作要采取三家比价原则，并与广告公司签定合同，明确责任在业务提报明细时严格把关G、投放后及时做好检查、结案工作（资料要求申请、结案、比价单、照片、制作合同、制作明细、投放明细等资料）12、市场部费用申请结案流程根据活动做费用申请并上报省经理、通路行销经理、中心经理、市场部相关人员签字13、数据分析（无锡市场为例）（1）、分析省办销售发展趋势（2）、分析本市场发展趋势以及差异A、从品类上分析差距B、从包装形式上分析差距和优势C、从口味上分析差距和优势D、从具体单品上分析差距和优势E、从重点客户上分析差距和优势（七）、客户资源管理：1、资源配置：人员、仓库、办公面积、车辆、资金要符合公司要求2、组织架构：必须设立：财务、物流、销售促销、销售行政、巡查、行销、重点客户、深度营销、外围和特渠部门。落实：具体见：附表十一反馈：未达标的每月15日电话向省经理反馈（八）、价格体系维护：1、明确正常的价格体系，做活动时不允许变相涨价后在执行促销2、公司规定的价格，必须按照要求做（特仑苏等）3、促销活动，统一开始时间，统一结束时间，做到市场价格的统一监督与反馈：具体见：附表十二（九）、窜货管理：1、所有的产品出库各市场必须打标记2、对分销商和配送商收取一定数额的窜货保证金3、批发市场限量供货（防止窜货发生）4、加强业务人员拜访频率，提升对终端的服务能力，保证送货的及时性，利用客户资料卡分析是否有窜货，针对窜货网点制定方案：对销量5万元以上的店上导购员，对1万元到5万元的店给于陈列费用支持，对1万元一下的店给于实物奖励等；5、市场文员通过短信形式，把每日的进销存数据发给城市经理，对不正常出货要加以说明，城市经理依据每日的出货情况，不定期核实客户库存，如有出入立即检查出库单据来确认是否有问题6、关注客户库房的出入库车辆，看是否有外地牌照车辆7、相邻客户交界处的窜货，客户与客户进行协商处理；跨省区和跨地区的窜货，定为严重窜货，按照公司制度考核（十）、进销存管理：每月30日为当月库存盘点日，城市经理要亲自到客户库房实地盘点产品库存，并与上报的进销存对比，当日形成书面文件上报省办备案。（十一）、巡查发现问题的整改：巡查在走访市场中发现的问题，由城市经理制定整改方案，和客户确认整改排期，整改完成后2日内上报省办。具体见：附表十三（十二）、日期管理：原则：超过陈列期必须下架，集中处理。1、严格执行公司产品陈列标准：利乐包保质期一半，利乐枕25天，百利包16天；同时确保整体终端陈列日期：利乐包优于竞品20天，利乐枕优与竞品5天，百利包2天。2、如果终端日期不符合以上任意一条，必须对终端产品日期进行调整，调整方法是，以库存新日期的产品调换渠道的旧日期产品，然后在本市场指定的渠道进行销售，3、加强业务人员拜访小店的理货能力,确保产品先进先出。6、城市经理通过分析客户资料卡的小店库存数量、产品日期等情况，对日期符合公司陈列要求，但周转非常慢的产品，业务员可以通过在自己行程内店与店之间互调，来加速日期的调整。7、针对库存量较大,但不便于回收的店,进行促销员进店促销.8、通过每月最后一轮业务行程，让业务人员填写最差产品日期、数量统计表，每月2日上报省办。具体见表：附表十四（十三）、危机和客诉：1、成立售后服务部，投诉要登记产品日期、批次；投诉处理后两天内回访，城市经理抽查回访5%。2、消费者投诉1小时内与消费者联系，了解投诉原因商量解决办法，如未解决的24小时内城市经理亲自上门处理，如还不能处理的及时反馈省经理；3、有媒体、公检法等介入的，城市经理需第一时间上报省经理，等待公司处理意见，不允许擅自对其发表任何言论；4、公司反馈的质量投诉，处理完后第一时间反馈公司；5、对批量质量问题，第一时间反馈公司销售部（电话：0471—7390892）（十四）、服务增值：服务总则：1、坚决不允许指手画脚2、坚决不允许将公司下发文件只做简单传递3、坚决不允许不看、不传递公司信息做法：1、充分理解公司政策和客户积极沟通2、全面参与客户的业务体系，带头落实公司的各项政策，帮助客户打造核心团队，帮助客户提升业绩。3、帮助客户核对费用，分析被考核项目，制定整改措施，从而避免客户无谓的损失。（十五）、系统培训：1、城市经理必须每天参加客户的晨会，并做5分钟发言。2、对新上岗的促销员、业务员进行不低于3天的培训，城市经理必须培训半天。3、每周对业务员、促销员各做一次培训，时间不低于4小时。4、每次大型活动开始前，对业务员、促销员及相关人员进行系统培训。5、组织召开周销售例会、月销售例会，3-5项在会后2天内上报见证性材料到省办第四部分：城市经理、业务代表小店协同拜访八步骤协同拜访参加人：城市经理、经销商业务主管（业务员）一家小店的合理拜访时间：15分钟1、准备工作的检查：行程拜访表、产品目录、客户联系卡、销售辅助材料、文具、清洁工具、抹布2、门店拜访和户外物料整理：（2分钟）检查和张贴户外海报，对于过期海报和物料给予更换进店和店主打招呼对于没有铺货的门店，通过买东西、借机帮助店老板搬运货物、聊一些店老板比较感兴趣的话题等手段拉近与店老板的距离，为实现铺货打好基础。3、店内物料整理：（2分钟）醒目位置张贴户内海报或悬挂吊旗检查客户联系卡4、整理库存，补充货架：（4分钟）对于货架上陈列较少的产品要给予补充货架数量调整产品排面为第一陈列面，确保产品陈列先进先出用抹布对产品进行清洁检查价格是否按照公司规定标识查看活动是否执行到位，是否有醒目告知把库存的整箱产品摆到最醒目位置（如：店门口、收银台、端架下），不要全部堆放在仓库5、了解竞品信息：（3分钟）记录竞品的库存数量、产品日期、销售价格和活动内容积极和店主沟通，多方位听取竞品近期动态6、库存状况的记录、填写客户卡（2分钟）记录各产品的库存数量对于日期不符合陈列要求的产品，积极上报公司，研究处理办法填写客户联系卡记录与竞品在陈列、价格、日期、活动方面的差距，及时更改，确保优势7、销售状况记录、建议订货数量（1分钟）记录产品销售状况介绍公司活动、陈列等政策根据销售情况和库存数量，建议定货数量对新产品进行推广和宣传，建议定货量8、离店：（1分钟）提示账期、收款告知定货的送货时间和再次确认定货数量道谢，并告知下次拜访时间离店后马路指导会具体见：附表十五第五部分：城市经理、业务代表大店协同拜访八步骤：—拜访频率KA、GT的A类门店至少每天拜访一次，KA、GT的B类门店至少每两天拜访一次，KA、GT的C、D类门店至少每周拜访两次。在规划好拜访路线后每天按照规划的时间进行拜访在遇到由于特殊原因需要长时间等待的时候可以进行电话预约，然后提前去拜访下一个门店，然后在约定的时间返回进行拜访。尽量压缩工作中的无效时间。—协同拜访工作内容规范协同拜访参加人：城市经理、客户（分公司）KA人员或卖场管理人员；协同拜访工作内容：1、品项检查（10分钟左右）品项清点（应进品项和实进品项）针对缺货品项的询问—是否未进店，原因，何时进店；—如进店后缺货，则需询问：⑴是否进店后被锁码，原因，何时上架；⑵缺货原因：卖场库房是否有货、经销商库房是否有货……找出具体原因及改进办法；2、陈列检查（8分钟左右）从消费者购买动线看陈列位置与同行业竞品及其他食品饮料行业品牌的差距；总陈列面与竞品的比较，总陈列面占比与总销量占比的对应程度；常规货架陈列顺序是否同陈列手册要求独立堆头数量、位置、堆放产品是否同计划多点陈列是否同计划其他：是否早晚搭档陈列，是否突出当期重点推广产品的陈列面或陈列位置等。3、价格检查（3—5分钟）特仑苏价格执行情况；其他产品价格执行情况4、店内形象广告位检查（3分钟）广告位置、内容、大小、材质、价格是否同审批结果一致；竞品广告位的购买期限、购买价格，以决策我们是否购买，5、促销员工作规范检查（5—10分钟）是否接受过必要的岗前培训产品知识及标准话术对大型活动执行细节的了解和执行程度对公司当期必要策略的了解程度6、促销执行检查（5分钟）促销活动是否如期开始；告知是否充分是否有礼品、赠品的充分展示是否变更了促销形式其他7、物料使用检查（3分钟）8、产品日期检查（5分钟）拜访结束当日填写“协同拜访表”，书面记录需落实改进事项，下次协同拜访时落实问题解决情况，具体见：附表十六第六部分：城市经理、业务代表主要工作时间分配表（固定）： 工作内容 时间分配 参加人 见证性材料 检核办法 卖场协同拜访 每周至少2次，每次至少4家店，每家店至少停留35分钟 城市经理、经销商执行经理 协同拜访表（卖场）—完善现有表格 巡查抽查：每缺一次协同拜访表，负激励100元，每少一家店，负激励50元；存在报表造假，第一次试用，第二次直接解聘。 SS店协同拜访（包括铺市率抽查） 每周至少1次，每次半天，每次至少拜访30家店 城市经理、经销商销售代表 协同拜访表（SS店）—完善现有表格 客户库房检查 每月至少2次 城市经理、经销商人员 库房管理检查表—设计表格 巡查抽查：每缺一份检查表、记录，负激励100元，填写内容存在造假的，第一次试用，第二次直接解聘 客户组织机构配置、绩效管理检查 每月一次 城市经理、客户第一负责人 组织机构、绩效管理检查记录—记录模板 外围市场（分销商）拜访 每月至少2次，每次拜访一个外围市场 城市经理、客户分销主管 外围市场走访记录—记录模板 针对客户业务团队或促销员的培训 每月至少一次，每次半天 城市经理、客户业务团队 培训签到及考试成绩记录—记录模板 四、深度营销专员岗位标准化手册（一）、省区规划落实：1、制定目标：制定省区内各市场深度营销目标：包括网点开发目标、铺市铺货目标、形象建设目标、汽车站火车站飞机场网点开发目标、三四线市场开发目标等。附件：网点铺市目标完成月报表（见附表01）汽车站火车站飞机场网点铺市月报表（见附表02）三四线市场开发情况月报表（见附表03）2、工作沟通：深度营销专员——城市经理——深度营销助销员——经销商进行定期沟通。沟通时间：每周二08:00～12:00（特殊情况逐日顺延）；方式：MSN，分时间段分市场；内容：围绕深度营销目标阶段执行结果与出现问题、确定解决方案、进行有效沟通。3、重点工作：打造样板市场 这是省区年度重点工作之一。样板市场打造标准：人均销量、铺市率、铺货率、品牌铺市率、第一品牌达成率、海报张贴维护率、吊旗悬挂维护率、汽车站火车站飞机场网点开发、外围市场开发、销售工具（包括三表二卡）规范使用等达到公司标准。定期组织各市场经销商、业务主管到样板市场学习，发挥样板带动力量，最终使所有市场达标。（二）、市场指导培训：深度营销专员在市场走访之前，一定要对被走访市场进行数据分析1、市场走访（1）、A类市场：核定走访天数：10天。A、5天用于走访市区和乡镇各一个业务员的全部行程。B、1天用于全面系统分析市场问题和做好整改方案。C、1天用于和深度营销部门及省区经理沟通方案的实施和费用等事宜，并对客户的业务团队做方案的培训。D、3天亲自带领客户团队落实整改方案，规范客户团队日常业务流程，参加客户晨会和晚会。E、离开市场时，提交市场走访报告给部门主管和省区办公室（2）、B类市场：核定走访天数：7天A、3天用于走访市区和乡镇各一个业务员的全部行程B、1天用于全面系统分析市场问题和做好整改方案C、1天用于和深度营销部门及省区经理沟通方案的实施和费用等事宜，并对客户的业务团队做方案的培训D、2天亲自带领客户团队落实整改方案，规范客户团队日常业务流程，参加客户晨会和晚会。E、离开市场时，提交市场走访报告给部门主管和省区办公室（3）、C类市场：核定走访天数：5天A、2天用于走访市区和乡镇各一个业务员的全部行程B、1天用于全面系统分析市场问题和做好整改方案C、1天用于和深度营销部门及省区经理沟通方案的实施和费用等事宜，并对客户的业务团队做方案的培训D、1天亲自带领客户团队落实整改方案，规范客户团队日常业务流程，参加客户晨会和晚会。E、离开市场时，提交市场走访报告给部门主管和省区办公室2、报告分析（1）、指标达成：铺市率、第一品牌达成率，物料能见度，新鲜度、品项铺市等。（2）、行程是否合理：（3）、工具是否规范使用：行程表、铺市表、客户联系卡、客户资料卡，抹布、拜访七步骤。（4）、业务员评估：动手能力、是否有乱承诺现象、客情。（5）、没有铺货的网点是否纳入行程。（6）、整改方案：A、从市场拜访到解决问题，必须协同。B、整改报告出具要和客户、城市经理充分沟通。协同拜访中所带销售工具：业务人员行程拜访表和零售客户资料卡参照拜访，专员以身作则，检查并张贴海报、吊旗，与店老板沟通加强客情关系，动手做主货架排面陈列，整箱位置陈列，张贴客户联系卡，亲自填写客户资料卡，现场指导陈列标准，如何做到第一陈列。3、文化传播文化的传播贯穿深度营销专员工作全过程，包括培训中的企业文化讲解。（三）、数据提炼分析职能1、岗位要求深度营销专员电脑操作必须熟练，包括幻灯片、电子表格操作等。对数字敏感。掌握深度营销表格（包括三表两卡）使用意义三表两卡为：A、业务人员拜访行程表（见附件04）；B、大店行程表（见附件05）C、产品铺市跟踪表（见附件06）E、客户资料卡（见附件07）F、客户服务卡（见附件08）部分表格使用意义如下：（1）客户资料卡A、客户资料卡是每个零售网点的身份证，记录着每个单店开发后的销售状况，是深度营销其他报表数据的重要来源。B、通过纪录完整的客户资料卡数据，掌握产品的库存数量和产品新鲜度。确定合理的库存数量。C、通过客户资料卡数据，分析单店的产品结构、销售周期和曲线，找出单店销量增长点，并用这些数据来引导店老板，让店老板信服我们的业务员，最终按照业务员建议的倍安全库存下单。（2）产品铺市跟踪表根据业务员的产品铺市跟踪表，可以清楚地了解每周每个业务员区域内的各个单品的铺市数和铺市率以及销量的达成率。同时，结合前期数据，为制定下一个铺市铺货、要货计划和销量分解提供了重要依据。将业务员的产品铺市跟踪表进行汇总，就形成了整个市场的产品铺市现状，即深度营销最重要的表格之一：《产品铺市汇总表》（表格内容见附件09）（3）业务人员工作进度表反映市场各个业务片区每天的铺市铺货和销量状况。业务主管通过此表能掌控每个业务人员每天的工作目标达成情况，分析表中数据的变化，及时采取措施，保证铺市铺货和销量目标的达成。（表格内容见附件10）2、报表追踪及时追踪报表上报，检查报表准确性，分析《产品铺市汇总表》，关注市场网点开发进度、铺市铺货率增幅、新品铺市率变化等。3、数据打假通过审查报表的数据和实地走访，检查上报数据的真实性。走访市场，要特别关注三表两卡的使用。三表两卡是深度营销所有报表数据的最重要来源。深度营销专员在走访市场过程中要严格检查三表两卡的使用，并指导市场规范使用。4、整改考核针对上报不及时、拖拉、上报错误、虚报数据的市场，与该市场城市经理进行沟通，限期整改到位。同时，视情节严重给予通报批评或其他考核。（四）、省区工作反馈1、三表两卡使用反馈每走访一个市场，都要检查三表二卡的使用情况。检查填写是否规范、认真、工整，有无通过表格这一销售工具，分析销量提升业绩。如果没有，要予于指导，并使其能规范使用。与城市经理及经销商业务团队沟通基础表格的重要性。每月1日将省区三表二卡使用及整改情况电子文件（深度营销走访市场模板，下同）上报部门主管及省经理。2、铺市铺货情况反馈分析市场网点开发进度，铺市铺货率、品牌铺市第一品牌目标达成情况、三四线市场开发情况，并进行实地检查与核实。了解市场终端客情维护情况、消费者对我们产品的建议、经销商的配送系统和分销系统。对于存在问题，与城市经理、经销商及其业务团队进行沟通，并指导市场整改到位。每月3、13、23日将省区铺市铺货及整改情况电子文件上报部门主管及省经理。3、终端形象建设反馈注重市场终端形象建设，有效使用促销物料，提高海报张贴维护率、吊旗悬挂维护率、客户服务卡张贴维护率，并实地走访，检查促销物料使用是否达到公司要求。经常与城市经理就形象建设未达标的项目进行沟通，并指导市场整改到位。出现终端形象建设重大问题，及时向部门主管及省经理反馈检查情况。（五）、监督检查考核通过报表数据、通讯追踪、走访市场以及其他部门反馈对省区深度营销工作进行监督检查。对于产生严重后果或影响的工作，给于责任人一定考核，并要求其限期整改。同时进行复查、确认，最终整改到位。1、严格监督审核市场上报表格，发现填写不规范的地方及时通知市场改正。2、市场自查规定市场管理人员自查深度营销工作开展情况，并做好自查报告以备专员检查。要求城市经理每周自查1次、助销人员每周自查2次、业务主管每周自查3次。3、专员检查（1）、检查市场专员每到一城市，首先协同市场业务人员实地走访市场，抽查深度营销目标完成情况，发现问题，现场整改，并形成图文材料，以备培训和沟通。（2）、检查报告走完市场后，检查市场管理人员自查报告。4、目标考核对于目标未完成或未整改到位的市场和责任人，给于相应考核。五、重点客户专员岗位标准化手册（一）、沟通、谈判1、合同谈判（1）、对卖场06年经销商与卖场签订的合同和给卖场的产品供价进行分析评估(见附件1，附件2)A、价格分析：当前牛奶行业按照零售价格倒推卖场毛利在6-8个点是合理产品供价。B、合同分析：合同中合同费用不超过销售额5个点算合理合同。（2）、按照系统或门店做业绩回顾和生意计划(见模版附件3)（3）、听取经销商、KA主管和省经理对合同条款的建议，确定07年合同条款底线。（4）、约见采购：电话沟通需要进行07年合同谈判，并约定时间。（5）、按照约定时间约见采购，对业绩回顾和生意计划详细地阐述，并阐明我们07年合同立场，和采购交换意见对并详细记录，最后约定下次谈判时间。（6）、和经销商沟通，上报中心KA主管和省经理，对采购意见对出分析，交换采购意见的应对方法，应对方法其中要有让步的方法。（7）、按照约定时间再次和采购谈判，再次说明我方的立场并对合同中异议部分告知我方的解决方法，在采购做出让步之后，告诉我方的让步决定，出现异议详细记录，约定下次谈判时间。（8）、上报KA主管和省经理，对最后异议部分作出分析和应对方法并出最后让步。（9）、按照约定时间再次谈判，在采购做出让步之后放出我们最后的让步方法，达成一致，告知所有经销商签订合同，如果不能达成一致，告诉其与经销商谈判吧！我们会最好服务的。（10）、和经销商沟通并说明现在合同谈判的进度，要求经销商必须按照现在我们答应的条款进行谈判。（11）、关注采购与经销商的合同谈判过程直到谈判成功。2、新品进场（1）、今后主要连锁卖场客户新品进场统一由中心KA专员进行。（请见附件4，新品进场需要谈判系统明细）07年KA专员在与所有系统的采购谈判新品进场时一定说明都不包括上海市场。（2）、整理公司新品条码，按照整箱条码和单包条码整理汇总。（3）、按照公司要求的零售价格倒推7个点计算出给卖场的供应价格（利乐包华东区域价格一定统一），利乐枕可以按照市场的地理位置将供应价格和零售价格统一上下在元/箱范围之内的价格调整，但是要保证同一系统价格一致。（4）、和经销商沟通市场计划的销售整箱规格，听取经销商对供应价格的意见并详细记录。（5）、向中心KA主管和省经理汇报并听取KA主管和省经理意见。（6）、将新品报价单亲手给到采购手里，沟通在10天之内开通条码。（见附件5：新品供价表）（7）、按照公司文件通知新品开始生产时间提前10天开始和卖场谈判新品进场，保证在20天开通条码。（8）、如期开通条码，下发文件告知经销商到各卖场追踪订单并确定陈列位置。3、促销活动（1）、公司统一的大型促销活动和中心安排促销活动的执行A、对活动方案进行分析，分析做活动的目的和意义，如果在卖场系统统一执行会给卖场带来的好处。B、约见采购和采购沟通，要求支持免费地堆或者是端架陈列。（2）、档期促销活动和节假日/店庆促销活动A、听取卖场采购的活动要求，不合理的委婉回绝（例如：惊爆降价）告知公司在产品价格上很少考虑降价活动，我们可以一起探讨其他的活动，合理活动要求作详细记录。B、结合市场当时执行的促销活动，和通路行销部门合作制定活动方案。C、和经销商沟通听取经销商对卖场活动的意见。D、上报中心KA主管和省经理并听取KA主管和省经理意见。E、和采购沟通活动是否符合要求，不符合在次按照第一条重新开始，如果符合要求我们就要求采购提供免费堆头和端架陈列或者是活动位置。F、报KA主管和省经理批准。G、下发文件和活动方案（例如：附件6《蒙牛酸酸乳超女猜猜猜促销活动方案》或者是附件7《关于江浙乐购酸酸乳特价活动的通知》），制定费用申请表格，在每月5号之前市场申请费用（需要KA单独申请费用）并对市场上报费用进行审核。H、费用上报KA主管和省经理，和下月的促销申请一并报公司等待公司批复。I：在活动前10天查看费用批复情况，告知城市经理安排人员到超市协调活动位置和陈列位置。J：活动当天收集市场活动照片，查看活动是否正常开始。如果没有如期开始从中协调解决。K：走访市场检查活动执行效果，发现问题及时沟通协调解决，并照片和电话形式向KA主管和省经理和省经理反馈市场执行情况，将市场执行效果好的照片发给采购。O：活动结束对活动进行评估（见附件8《活动评估模版》），评估报告上报KA主管和省经理，并将执行好的卖场和卖场配合不到位的情况做成报告发给采购进行分析。4、推广活动的沟通（1）、接受公司或者是中心推广活动方案，分析活动目的意义，分析费用投入方式和力度，根据方案确定可以执行推广活动卖场系统，做一份可以给卖场拿给采购看的执行细案（要求有照片），让采购看到此推广活动能够给卖场带来人气和销量增长。（2）、将制定好的执行细案和计划执行活动卖场系统上报KA主管和省经理，听取KA主管和省经理意见。（3）、约见采购，将制定好的执行细案给采购讲解，阐明活动目的和意义，并要求采购配合免费的陈列位置和活动场地，如果采购不予支持，告之我们将在其它卖场执行。（4）、两天之后电话采购沟通可以适当费用支持，力取卖场系统采购的配合。（5）、推广活动可以考虑只有个别系统执行。告知通路行销可以执行推广活动卖场门店数量。（6）、下发文件在推广活动之前到门店沟通推广场地，（城市经理会将门店推广位置上报通路行销部门）（7）、和通路行销分享执行卖场门店和门店位置信息。（具体推广活动中细则通路行销和城市经理）（8）、活动开始执行，和通路行销共享市场上报的卖场执行情况照片，如果没有正常开始（如果是卖场原因，协调卖场配合执行）（9）、走访市场检查推广活动执行情况和执行效果，发现问题及时协调解决，并照片和电话形式给KA主管和省经理反馈情况，并将执行效果好的照片发给卖场采购。（10）、推广活动结束对其进行评估（见附件8《活动评估模版》），评估报告上报KA主管和省经理，并将执行好的卖场和卖场配合不到位的情况做成报告发给采购进行分析。5、与卖场系统合作中问题解决沟通（1）、对卖场合作问题进行分析，分析发生原因，主要责任在哪里？解决问题的关键点在哪里？哪个部门能够解决？解决问题经销商需要付出的代价是什么？月末汇总合作中的问题及解决情况(请见附件22)制定解决方案。（2）、上报KA主管和省经理，听取KA主管和省经理意见。（3）、通过采购沟通问题发生给经销商和卖场带来的危害。（4）、出现砸价、窜货、锁码、等是采购能够解决的就直接由采购解决，适当的时候可以通过给采购好处的方法解决。（5）、如果不能通过采购在卖场系统向上或者是水平协调，（出现财务乱扣款、账款不清）通过采购引荐由经销商财务人员和卖场财务对账解决（6）、经销商与营运部门和卖场门店发生的问题由经销商KA人员出面解决。（7）、现在主要问题主要是与采购间的问题和门店之间的问题。（8）、问题解决之后分析，解决的关键点和今后需要注意事项，并且每月对所有解决的问题进行汇总反馈给KA主管和省经理。（9）、不能及时解决的问题反馈给KA主管和省经理。（二）、与卖场营运部门、财务部门沟通职能1、陈列（1）、公司07年陈列规划：4个堆头+1个端架+面包房多点陈列+收银台多陈列，货架陈列：陈列面最宽，品项最多，按照公司货架标准次序排列产品（2）、中心07年重点客户合计559家门店，各省区重点客户明细（见附件9）（3、）每月5日对市场上报的重点客户陈列照片进行分析，（请见附件11），参照卖场执行图（见附件10）检查各卖场的堆头陈列，对照片显示陈列较差堆头、货架等直接电话给市场KA主管和省经理询问情况，并要求市场KA主管和省经理现场去整改，将整改照片在此反馈。（请见附件11）（4）、走访市场按照月初上报照片协同市场KA人员现场检查指导，对虚假照片反馈并且通报考核。（请见附件11）（5）、每月末的最后一天再次对市场反馈的月末陈列照片进行评估，（请见附件21）和月初照片反馈的照片对比。检查陈列有无虚假。（6）、每月月初各省办KA专员要对陈列数量达标情况进行统计和分析（见附件12）,并给市场下达陈列指标。（7）、向KA主管和省经理汇报上月陈列达标情况及下月陈列计划。2、形象装饰（1）、协助省经理规划区域形象装饰，按照重点市场、地级市场、县乡镇市场保证各市场都有形象装饰门店。（附件20参照形象指导）（2）、和采购透露消息公司在统一在做形象装饰，观察采购表现，如果采购兴趣非常大，协商统一系统做统一位置的形象装饰。（3）、形象装饰位置费用审核上报KA主管和省经理审核。（4）、批复市场形象装饰费用，按周追踪制作进度上报KA主管和省经理。（5）、按照结束时间督促客户结案。陈列、形象装饰主要通过客户和客户KA队伍与营运部沟通联系。（三）、销量规划1、年度销量规划（1）、在11月5日前收集06年重点客户1-10月实际销量。（2）、在11月10日前市场提报07年计划销量并审核（07年计划销量应该是在06年销量的基础上增长30%为市场合理计划销量）。（3）、参照KA主管和省经理下发07年任务指标适当调整各市场重点客户销量（必需是客户同意）。（4）、下发市场全年计划销量并分解到月。（5）、按月追踪完成情况。2、月度销量规划（1）、对市场每月初