SWOT分析矩阵

2.5.2 SWOT 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 矩阵 • SWOT分析矩阵是伦德等提出的一种全面分析 组织外部环境变化和内部资源条件，从而寻找 适宜外部环境变化和内部资源条件的满意战略 组合的一种分析工具。使用SWOT矩阵进行分 析的方法称为态势分析法。 • SWOT：外部环境变化带来机会和威胁，内部 资源条件有其优势和劣势。 • 环境变化的机会 O(Opportunities) • 环境变化的威胁 T(Threats) • 内部资源的优势 S(Strengths) • 内部资源的劣势 W(Weaknesses) 2.5.2 SWOT分析矩阵 • 1、SWOT矩阵的制作步骤 • (1)环境分析：机会和威胁。 • (2)内部资源条件分析：优势和劣势。 • (3)绘制SWOT矩阵。 • 2．作SWOT分析 • SWOT分析分为组合分析（四个矩阵元素分析） 和综合分析两步。 • (1)组合分析 • ①·优势与机会组合(SO)：组织利用自身资源优势 去赢得外部环境中的多种发展机会。 • ②优势与威胁组合（ST）：组织如何用自身资源 优势去应对和化解外部环境中的威胁和不利变化， 发挥优势去降低威胁。 (1)组合分析 • ③弱点与机会组合（WO）：对此组合，应创造 条件抓机会，使弱点趋于最小，机会趋于最大。 但若经济负担过重，应放弃相应机会。 • ④弱点与威胁组合(WT)：最不利的组合，可谓雪 上加霜，应尽可能避免这种状态。一旦面对，尽 可能减少损失。 • 可见，WT对策是一种最为悲观的对策，是处在 最困难的情况下不得不采取的对策；WO对策和 ST对策是一种苦乐参半的对策，是处在一般情况 下采取的对策；SO对策是一种最理想的对策，是 在最为顺畅情况下十分乐于采取的对策。 (2)综合分析 • 上面的SWOT组合分析是依据数学元素的可分 原则进行的，而实际情况是十分复杂的，机会、 威胁、优势、弱点是交织在一起的，而解决问 题的方法也是综合平衡的、利弊分摊的、双燕 的方式，即以（S+ W）对O、以（S+w）对T、 以（S+ W）对（O+T）等组合方法。 • SWOT矩阵只不过是为我们明确列举机会、威 胁、优势、弱点提供了一种图 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 式方法，重点 不应该只停留在图表上，而在于搜集外部环境 变化信息、分析判断的准确性和实施行动上。 综合分析 2.5:3 波士顿矩阵图法 • 波士顿矩阵图法又称为增长率—市场占有 率分析矩阵法，首先由波士顿咨询公司 （BCG）提出。 波士顿顾问公司法（Boston Consulting Group） BCG法 此方法把SBU按增长率和份额分类 公司资源分配 根据公司的宗旨和目标，管理部门要 制定公司的资源分配计划（business portfolio）——包括公司所有业务和产 品的规划：决定哪一项业务应该多投资 ，哪一项业务应该少投资或不投资，然 后为新产品或新业务制定成长战略以确 定新的资源分配计划。 公司资源分配 （一）、当前业务资源分配计划分析 第一步是识别，即识别当前业务或当前产 品对公司的重要性，哪些业务是公司最关键的 。公司的业务就是公司的战略业务单元（ Strategic business unit）或SBU。一个SBU 就是公司的一种业务，该业务有独立的宗旨和 目标，而且能不依赖其他业务进行计划。一个 SBU也可以是公司的一个部门，或一个部门内 部的一条产品线，或一个单一的产品或品牌。 （一）当前业务资源分配计划分析 •第二步是评估，即评估每项业务的好坏 （吸引力），规范的资源分配分析方法 用两种尺度来评估：SBU的市场吸引力或 产业吸引力；SBU在市场中或产业中的地 位。 两种评估方法： 波士顿顾问公司法和通用电气公司法。 波士顿顾问公司法 波士顿顾问公司法（Boston Consulting Group）BCG法 此方法把SBU按增长率和份额分类如图 明星业务（Star） 高 明星业务 问题业务 财源业务（cash cow） 问题业务(question mark) 市场 不利业务(dog) 增长 （frog）(horse) 率 财源业务 不利业务 相对市场份额 低 市场增长率：度量市场吸引力。年销售增长率0%-20%，大淤10%认为是高的， 相对市场份额：与最大竞争者市场份额比较（销售额），度量相关市场强弱 ，体现市场中或产业中的地位。 (1x) 面积大小代表销售额的多少。 波士顿顾问公司法 波士顿顾问公司法（Boston Consulting Group）BCG法 此方法把SBU按增长率和份额分类如图 明星业务（Star） 高 明星业务 问题业务 财源业务（cash cow） 问题业务(question mark) 市场 不利业务(dog) 增长 （frog）(horse) 率 财源业务 不利业务 相对市场份额 低 市场增长率：度量市场吸引力。年销售增长率0%-20%，大淤10%认为是高的， 相对市场份额：与最大竞争者市场份额比较（销售额），度量相关市场强弱 ，体现市场中或产业中的地位。 (1x) 面积大小代表销售额的多少。 波士顿顾问公司法 上述公司的状态虽不是非常好的状态，但也是不错 的状态：3：2：2：3结构。两项销售额很大的财源战 略业务单元，保证了足够资金注入问题、明星或不利 的战略业务单元。对每一项战略业务单元都可采用四 种战略之一： 其一、为了增加市场份额而增加投资；(问题) 其二、为了保持现有市场份额而有限投资;(明星) 其三、少投资或不投资以回收资金，获得短期现金 流而不顾长远影响。（金牛） 其四、将战略业务单元卖掉或淘汰掉， 以便把资源用在别处。（狗） 波士顿顾问公司法 战略业务单元的动态性及其寿命周期： 问题业务 明星战略业务单元 财源业务 消亡或落入不利SBU 进入老年期 加入新的SBU进入新循环 通用电气公司法 通用电气公司法（General Electric）（GE）: 通用电气公司引入了一种更易理解的资源分配 计划工具————战略业务计划方格 （ strategic business—planning grid） 方格为两维矩阵: (GM MoTor) 纵维——产业吸引力：市场增长率、市场规模、产 业边际利润、竞争数量、需求的周期性和季节 性、产业成本结构等。 通用电气公司法 横维——业务强度，即公司在该产业中的强弱：相 对市场份额、价格的竞争力、产品质量、用户与 市场的知识、销售的有效性、地理优势等。 并将吸引力指数和业务强度指数都分为三个 档次：高、中、低和强、平均、弱。 图中的圆圈代表公司的战略业务单元，面积 代表SBU所处行业的相对规模，圆圈中的阴影部 分代表公司的SBU所占市场份额。 通用电气公司SBU计划方格 强 平均 弱 高 产 业 吸 引 中 力 低 业务强度 矩阵方法的讨论 •肯定/）：对战略计划的制定是一种革命； • 提供了一种有效的战略思维方式； • 帮助管理层把握公司总体环境； • 可以帮助管理层了解每个业务或每种产品如何 创造价值、如何在业务间分配资源以及如何为 确保未来的成功而进行公司定向；多数公司仍 然坚持采用战略计划。 矩阵方法的讨论 •局限性： • 做起来很难，花时间，成本高，指标值难得； • 集中于当前，未来建议较少； • 利用这些方法，很多公司曾被拉入不相关的 • 新的高增长率的业务之中，结果，搞了太多得 多角化经营，甚或放弃、卖掉原健康成熟的业 务。 2.5.4 价值链分析法 • 价值链分析法是波特教授在长期研究之后提出 来的，他创造价值链工具，主要用以分析企业 竞争优势的来源。他指出：“将企业作为一个 整体来看无法认识竞争优势的来源，竞争优势 来源于企业在 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、生产、销售、交货及辅助 过程中所进行的许多互相分离的活动。这些活 动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡 献，并奠定了标新立异的基础。”组织的价值 链就是其所从事的各种活动（包括设计、生产、 销售、发运以及支持性活动）的集合体。组织 是通过比竞争对手更低成本或是更出色完成这 些战略活动而获得竞争优势的。 1．方法要点 • 价值链是组织在一个特定产业内的各种 业务活动的组合。这些价值创造活动可 以分为基本活动和辅助活动两大类。基 本活动涉及产品实体的生产、销售、提 供售后服务等活动；而辅助活动是为基 本活动服务的活动，包括以提供投人、 技术、人力资源以及公司范围内的各种 职能等来支持企业的基础活动。 2. 基本活动主要内容 • 任何竞争性产业的基本活动都有五种类型构 成 • (1）内部后勤。包括在组织内收货、储存·原 材料整理·发放材料、内部车辆运输及其相 关活动等。 • (2)生产。指将生产要素投人转变成最终产品 的活动，如加工·装配·包装·维修、检验等活 动。 • (3)外部后勤。指有关采购·存储和将产品运 输发送给客户等活动。 2. 基本活动主要内容 • (4)市场营销。为顾客提供购买本企业产品的 途径或方式并促使其购买的各种活动，如广 告 ·促销、销售团体建设、分销渠道的选 择·公共关系和定价策略等。 • （5）服务。提供各种服务以提高或保持产 品使用过程正常发挥其价值的活动，如安 装·维修· 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 、零配件供应以及产品的调试 等。 3．互联网价值链情况分析 • 互联网价值链主要由用户、通信服务提 供商·供应商构成。这三大类利益集团又 可以进一步分成若干小类。表2一5列出 10个小类以及每个小类市场价值排名位 于前5位的公司情况，市场价值用收人或 市场份额或用户数量来衡量。 • 祥见教材68页。 第二讲 作业与思考 • 1、什么是战略管理与战略规划？你认为两者有无区 • 别？为什么？ • 2、简述信息战略规划的主要理论？以及信息战略规 • 划的主要内容？ • 3、常用的战略规划方法有哪些？你认为哪些方法适 • 合于信息战略规划？SWOT分析法有什特点，其 • 适用于何种条件？ 第二讲 作业与思考 • 1.什么是战略管理？什么是战略规划？战略规划有哪些特点？ • 2．什么是信息战略规划？其发展经历了可些阶段？ • 3.为什么要作信息战略规划？ • 4.简述信息战略规划的主要理论。 • 5.进行信息战略规划是否要坚持一把手原则？为什么？ • 6.如何理解信息战略规划的实施比制定更重要？ • 7.信息战略规划包括哪些内容？ • 8.常用的战略规划方法有哪些？SWOT分析法有什么特点，其适 用于何种条件？ • 9.你认为哪些战略规划的常用方法适合于信息战略规划？试举例 说明。 2.5.2 SWOT分析矩阵 2.5.2 SWOT分析矩阵 2．作SWOT分析 (1)组合分析 (2)综合分析 2.5:3 波士顿矩阵图法 （一）当前业务资源分配计划分析 波士顿顾问公司法 波士顿顾问公司法 通用电气公司法 通用电气公司法 矩阵方法的讨论 矩阵方法的讨论 2.5.4 价值链分析法 1．方法要点 2. 基本活动主要内容 2. 基本活动主要内容 3．互联网价值链情况分析 第二讲 作业与思考 第二讲 作业与思考