未雨绸缪，直面职场“地震”——HR与EAP携手应对裁员危机

专题策划 EAP与裁员 未雨绸缪，直面职场 “地震’’ H R与EAP携手应对裁员危机 文／李旭 “兵马未动，粮草先行”，作为总经理的 “军师”，H R需要未雨绸缪，充分做好裁员 前期的准备工作，并借助于外部EAP服务携手应对裁员危机。 金融危机的雷声正在不远处回响 ，对于中国企业和 员工来说 ，经历 了30年经济快速发展，并未真正经受过 经济危机 的洗礼 ，对于中国的HR和管理者来说 ，以往 谈论最多的是如何激励员工和保留优秀员工 ，裁员还是 一 个相对陌生的词语 ，很少能真正感受到它的寒意。然 而 ，如若裁员操作不当，对企业来说 ，后果或许将是雪 上加 霜⋯⋯ 裁员如 “地震"，引发双重丧失 不论个人还是企业 ，当裁 员真正来临，当再就业前 景大不乐观的时候，裁员就算得上是一场真正的职场 “地 震”。尽管在影响程度和内容上有所差异，裁员与地震等 重大危机事件有着非常相似的地方，都会造成个人、组织 在现实层面和心理层面的双重丧失。对个人来说，经济上 面临巨大损失，个人价值感受到挑战，丧失了稳定、熟悉 的工作场所，丧失了朝 夕相处的工作伙伴 ，甚至会丧失家 庭的和睦气氛；对组织来说，员工的士气、组织文化、对 员工的承诺、工作场所的安全都会受到冲击和挑战。 例如，某经理在公司工作十余年，突然粗暴被裁 后，情绪低落，引发抑郁症，持续了两年的时间，对日 34 HR经理人 2009．02 常生活造成极大的影响 ；某公司大规模裁员 ，HR总监因 为无法忍受朝夕相处的同伴将要离去 ，而选择了逃避， 自己竞率先辞职 ，对个人和公司都造成 了很大的负面影 响 ；某公司员工在被裁之后 ，认 为公司对 自己不公平， 点燃了洒在身上 的汽油，然后冲入经理的办公室将其抱 住，两人均受重伤⋯⋯ EAP，帮你应对裁员之痛 裁员真的会成为我们不能承受之痛吗7 心理学 家告诉 我们 ，虽然我们不能控 制危机的发 生 ，但是我们能够控制对事情 的反应和应对方式。在 面对裁员危机的时刻 ，员工帮助 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 (EAP，Employee Assistance Programs)再次走入HR的视线。EAP是从美国 引进的、通过专业的心理服务，帮助HR、管理者以及员 工应对危机的系统服务 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。HR~I：I管理者可 以与EAP密 切配合 ，将人文关怀和专业性相结合，携手共度难关。 应对裁员危机的冲击，中国最早引进美国 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 EAP的 咨询公司之一北京盛,blSR光提出了三个基本理念 ： 1．裁员是经济周期中的 自然过程和常态 ，并不意味 着世界的末日，身在职场，要学会逐步适应这个常态。 2．裁员对所有人都有冲击，包括管理者本人、被裁 员工以及留下来的员工。所有受影响的人都会产生一系 列正常心理、生理和行为反应 ，而这些反应都是值得被 理解和尊重的。 3．理解裁员过程的心理规律 ，科学地加 以利用，可 以使裁员过程顺利进行 ，减少危机发生的几率 ，并最大 程度地减少对留任员工的影响。 基于上述理念 ，我们在裁 员前要做好充分的心理和 流程的准备 i在裁员过程中小心、耐心地应对每一个环 节，确保每一个员工平静而体面地离开；在裁员之后继 续关注留任者的心理状况 ，帮助组织逐步恢复士气。 例如 ，A公司是一家外资500强企业 ，3年内经历了两 次大的裁员 ，由于两次处理方式完全不同 ，结果也大不 相同。第一次裁员 ，总经理 向管理层宣布结果后 ，突然 休假消失了，前期基本未做任何准备和沟通 ，HR总监仓 促上阵。结果，宣布消息当天，HR总监被愤怒的工人团 团围住 ，没有任何人帮他 ，差点被员工从窗口中扔出办 公室。 一 年后，第二次裁员将至，新任总经理总结了上次 的教训l，与EAP公司取得了联系，先是其个人与EAP顾问 进行了多次沟通，了解裁员可能存在的问题，了解EAPu~- 以帮助 自己做些什么 ，就 自己内心的各种顾虑与顾 问进 行深入 的沟通和讨论 i然后将核心管理团队纳入 ，共同 协商裁员过程的每一个细节 ，大到员z-~i-偿方案 ，小到 开会时应该用什么样的音响更合适。宣布裁员当天 ，总 经理在做 了20分钟深情的演讲之后 ，全场报以热烈的掌 声。后续 的过程变得非常顺利 ，同时，员工也得到很多 来 自EAP的切实帮助。 下面我们将把 目光聚焦于裁员之前 ，看看应该做 好 哪些准备工作。 预则立，做好前期充分准备 “兵马未动 ，粮草先行”，作为总经理的 “军 师” ，HR需要未雨绸缪 ，充分做好裁 员前 期的准备工 作。一般来说，裁员前期需要做好五项准备工作。 1．与高层管理者做深入的沟通 面对即将开始的裁 员行动 ，HR负责人需要将 自己 的忧虑充分 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 达出来，明确提出需要上司和团队的支 持。总经理或高层管理者也是当事人 ，事件对他们也会 产生冲击 ，领导 力弱一些的管理者常常会采取 “鸵鸟政 2009．02 HR经理人 35 一 专题策划 EAP与裁员 策”，回避 中突和焦点问题 ，不愿意理解下属的心情或 困难 ，不能给予必要的支持。这时候，HR就要努力使高 层与自己的沟通顺畅 ，尽可能地获得支持。 2．组建裁员的核心团队 裁 员之前 ，首先要组建裁 员项 目的核， 团队，团队 成员可 以包括人力资源总监、具体负责员工关系工作的 HR人员、被裁部门的主要行政负责人，以及 EAP顾问， 必要时负责行政和安全 的负责人也需要介入。在明确各 自分工的同时，建立互相支持 的工作方式 ，共同承担裁 员过程 中的责任和压力。此时切忌过于独立的工作 ，否 则容易造成 HR自身的精力耗竭。 除了常规 的工作沟通外 ，核心团队还需要定期邀请 EAP顾问，进行 团体或个别辅导，处理裁员过程 中个人 的情绪反应和压力。只有 HR自身的工作状态良好 ，才有 可能将裁员如此艰巨的任务圆满完成。 3．核心团队一同精心设计裁员方案 裁 员的方案需 由项 目核心 团队集 思广益 ，共同精 心设计 。裁员方案 的内容～般要包括 ：如何宣布裁员决 定、补偿方案的确定、如何回应员工的各类问题、安全 和法律 问题的应对、裁 员过程的支持等 。EAP顾问可 以 作为观察员的身份参与，从心理学的角度对方案进行补 充和调整。 有些公司总部有固定的裁员方案可以借鉴 ，但是不 一 定要完全照搬 ，需要结合本企业的特点和被裁减员工 的特点来设计。因此 ，要注意前期的调查和分析。 例如 ，不同人群对组织裁员行为的内在需求是不同 不同人群对组织裁员行为的内在需求不同 ·面对蓝领群体 ，要非常注重赔偿的公 平性。 ·而对于白领员工，尤其是管理者或工 作时间较长的员工，在裁员过程中要 注意给对方足够的面子 。基本的尊重 和关注可以减轻被裁员工的愤怒，配 合度会增加。 36 FIR经理人 2009．02 的。面对蓝领群体 ，要非常注重赔偿的公平，性。虽然中 国企业工会在裁员中的作用还不强 ，不会产生像欧洲和 韩 国企业工会公开组织谈判的情况 ，但是裁员引发的个 体暴力事件是要特别注意防范的。根据盛心阳光多年的 经验和数据 ，前期调查中如果发现被裁的蓝领工人存在 以下状况 ：没有核心技能、年龄较大、家庭困难、夫妇 两人一起被裁等，HR就要特别关注他们失业后生活受影 响的程度 ，在补偿或就业支持方面做 出更多的权衡和妥 协 ，降低极端危机事件发生的机率。而对于白领员工 。 尤其是管理者或工作时问较长 的员工 ，在裁员过程 中要 注意给对方足够的面子。基本的尊重和关注可以减轻被 裁员工的愤怒，配合度会增加。因此，建议HR在进行裁 员谈话前要多做 “功课”，了解谈话对象的背景 ，做到 心中有数，交流才会比较得当。 此外 ，裁员方案一般来说要与自己公司的文化相匹 配。例如对于宣布员工离开办公场所的时间 ，要根据各 自文化的特点未定 ，如果公司一贯注重人文关怀 ，公司 内部民主气氛 比较浓厚 ，可以将这一时间拖得长一些 ， 让员工有充分的心理准备和调节的时间。比如，有一家 跨国公司 ，曾经为被裁减的员工提供半年的准备期，虽 然到最终裁员的时候 ，员工还是有很多情绪反应 ，但是 大部分 员工已经做 了充分的准备 ，过度非常顺利 ，员工 对企业的做法非常感谢。但是，如果公司原先非常提倡 人 文关怀 ，结果裁员的时候却过于生硬 ，二者反差太 大，不仅会给员工带来感情上的伤害 ，还会造成不好的 社会影响 ，进而影响到企业的形象。 4．在裁员开始前，提供相应的培训 裁员前提供培训的第一个 目的是帮助HR和一线经理 顺利进行裁员的谈话。 很多HR在面对离职员工时，缺乏经验，对于员工表 现出的各种行为反应不知如何应对 ，或者应对不当，引 发更大的 中突甚至法律纠纷。比如，曾经有一位 HR在裁 员谈话时 ，为了平息对方的愤怒 ，过多地表达 了同情， 说了很多不严谨的话，结果对方偷偷地录了音，作为与 公司打官司的证据。也有些 HR常常在裁员谈话中试图说 服对方 ，这样往往会引发 中突，不但问题没有解决，自 己的挫折感也很强。 培训I中很重要的内容就是要让 HR有能力去承接被 裁员工的情绪，通过共情、反映等方法，既让对方的情 绪适当疏泄，又不至于深陷其中，增加对谈话过程的控 制感。因此需要培训 HR和一线经理明了裁员过程中可 能遇到的各种情况；了解员工的心理反应特点 了解自 己的心理反应：学习如何做恰当的回应，如何应对各种 场景 ；对于一些危险行为的预警信号如何处理 ，如何预 防可能的危机事件。比如，在一次裁员谈话之前 ，某女 员工提前知道 了 些消息，当天在马路上就不小心被 出 租车撞了一下 ，HR敏锐地注意到这可能是一种危险的心 理反应，于是在裁员谈话时就花了较长 的时间处理其情 绪 ，并在谈话结束后派同事护送其回家。 裁员前培训第二个的 目的是帮助 HR进行 自身的心 理调适。HR也是有血有肉的普通人 ，裁员毕竟是～件得 罪人的事 ，HR在短时间内集中处理大量个案，承受的压 力是非常大的。有很 多 H只在经历 了大规模裁员之后 ， 会很长时问陷于负面的情绪 ，无法从阴影中走出来。因 此，要提前通过培训l让 HR知道 自己可能的心理反应是什 么，如何在裁员期间进行 自我观察 ，如何进行科学的 自 我调整，等等。 裁员前培训的第三个 目的是让 HR知道如何利用周围 的资源帮助 自己，比如 ，如何 整合外部的 EAP服务 ，进 行人性化裁员。曾经有 家公司要裁减一位高级经理 ，由 于 HR提前经过培训l，在谈话前做 了背景调查 ，了解到这 位经理家庭情况比较困难，预计其对裁员的情绪反应比较 大，于是 ，提前预约了EAP顾问，在与经理谈话的当天来 到现场，在宣布裁员决定后由专业顾问与经理直接交流 ， 提供支持，有效地处理了这位高级经理的情绪反应。 培训要符合 “先处理情绪，再处理事情”的原则， 简单地教授技巧和流程所起到的效果是有限的，只有在 调理好 HR的情绪状态后，他们才会有积极性和有智慧地 处理各种复杂的问题。 此外 ，培训I的 内容也不宜过 多 ，裁员准备 时期 ， 主要以沟通培训和 自我情绪调整为主 ，不适宜进行激励 员工的培训 ，也不适宜教授HR进行职业发展的培训 ， HR的工作重点还是要放在裁员上。激励的培训可以在裁 员完成之后进行 ，方式以小组辅导、分享体验为主 ，不 适宜 “讲授”过多的培训。至于对被裁员工进行职业生 涯规划的培训与辅导 ，最好聘请专业 的顾问进行。前面 说的 A公司 ，在被裁员工完成离职手续后 ，继续组织 了 多场团体的职业发展和求职技能培训，80％被裁减的员工 参加了培训。 针对一些高级管理人员，可以聘请专门的咨询公 司，有针对性地进行职业生涯的辅导 ，甚至还可 以额外 提供办公室、秘 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 服务 ，让其在寻找工作期间还有固定 的办公场所。 培训要符合 “先处理情绪 ，再处理事 情”的原则 ，简单地教授技巧和流程 所起到的效果是有限的 ，只有在调整 好 H R的情绪状态后，他们才会有积极 性和有智慧地处理各种复杂的问题。 5．HR与EAP合作过程中的其他注意事项 首先 ，EAP顾问能够在裁员中扮演重要角色。通常 如果企业有常规的 EAP服务，在处理裁员时会有很多好 处，因为员工对 EAP比较了解，也知道 EAP的保密性很 强，因此会在裁员前就主动使用，通过咨询师的帮助化 解一些问题。对员工反应的具有共性 的 些问题 ，在保 密的前提下可以反馈给管理层 ，帮助管理者及时进行策 略 的调整。在裁员结束后，EAP的咨询服务还能够继续 帮助留任员工处理各种情绪困扰。 其次 ，EAP顾 问不是神仙 ，没有十全十美 的现成 方案。EAP顾问更多的是进行观察分析、提 出建议、促 进沟通 ，他们需要与 HR密切沟通和配合。有 些HR期 望 EAP顾 问给 出完美 的方 案 ，期望 危机迅 速地被 化 解 ，其实这是 种回避问题的 “鸵鸟心态”。曾经有一 位 HR总监 了解到 EAP顾 问可 以对被裁 员工做 一些培 训 ，对此寄予很大希望。但是拒绝与 EAP顾问就裁员的 内容和安排进行沟通。结果培训师到了培训现场 ，HR总 监发现 由于员工对赔偿方案不满 ，情绪非常激动，根本 没有可能进行培训。因此，裁员期间千万不要为了培训 而培训l，要尊重员工的心理规律。 随着全球经济下调周期的到来 ，深入地理解裁员过 程，科学沉着地应对裁员，是 HR要重新上的 门课。在 学 习和实践的过程中，与痛苦相伴随的是 HR自身职业技 能的提高 ，是对人与企业关系的更深刻的理解 ，是对企 业文化及 HR职责更深刻的理解，是对危机管理更深刻的 理解。我们期盼着中国的HR和管理者在这场洗礼中变得 更加成熟和职业化。 口 作者简介 李 旭 博士，北京盛心阳光国际企业咨询有限公司上海分公司 督导 2009．O2 HR经理人 37 。